全員改善：讓每一個員工都成為贏利單位（簡體書）

利潤增長是一場接力跑，增長最高的路徑，并不僅僅是企業家的第一
棒，而是每一棒都能發揮出色。
《全員改善》中四大戰術教會你如何實現全員改善——戰術一：“學
變”打通觀念；戰術二：“變小”以大化小；戰術三：“形變”組合優化
；戰術四：“恒變”持續改善；三大保障幫助你建立持續全員改善動力。
《全員改善》由林惠春編著。

中軟國際有限公司副總裁

日本創智株式會社代表取締役社長

北京博士德管理顧問有限公司高級管理顧問

清華大學國際工程項目管理研究院特聘教授

北京大學精細化管理研究中心研究員

湖南常德人，八十年代後期任湖南商學院經營管理系副主任，主持教學科研和專業改造，率先在全國大專院校創建市場營銷專業；

1994年初加盟創智集團任執行副總裁；

1998年4月，促成創智借殼“五一文”上市；

2002年成立“創智國際軟件有限公司”，任董事長兼CEO；

2006年1月受聘為北京博士德高級管理顧問；

2006年2月受聘清華大學國際工程項目管理研究院特聘教授；

2006年5月，與創智國際軟件外包團隊一并轉職到“中國智造第一品牌”的中軟國際：

2008年3月受聘北京大學精細化管理研究中心研究員。

主要著作：

《商務談判》

《市場營銷學》

《商業經濟學》

《資源有限創新無限》

《公共關系學原理與應用》

《值功口法做減法企業荔搌的進退之道》

如果有一個成熟、穩定、公平、誠信，少一些暗箱操作和“潛規則”的商業環境，讓中國老板多花點時間和精力在個人修為、提升企業戰略發展和文化構建上，花在理順機制上、培養員工的敬業精神和職業化素養上，通過全員改善，讓每一個員工都異常“給力”，中國老板的幸福指數會不會比現在高一些？“超人”的老板和“給力”的員工組合在一起，結果會怎樣？
《全員改善》就是這樣一本書，作者林惠春把一些自己思考的、經歷的、接觸到的故事分享給大家，借鑒一些日本企業的經驗，讓中國的企業家引導、培養一批給力員工，打造更多“阿米巴”超級團隊。

1992年底，我從湖南商學院經營管理系副主任的任上下海，與幾個朋
友辦了
一家軟件公司——創智軟件園。當時國內還沒有幾家專門做軟件的企業，
我們在
軟件方面的業務交往和技術交流對象主要是當時進入中國市場的一些國外
IT公司，
如微軟、IBM、SUN、ORACLE、HP等公司，從那時起我就有一些機會接觸到
這
些國際大公司。1997年4月，創智軟件園被國家科委命名授牌為首批四家“
國家
火炬計劃軟件產業基地”之一，在軟件行業有了一些國際知名度，國際交
流的機
會也就更多了。從1997年第一次去美國拉斯維加斯參加COMDEX(國際計算機
世界大會)起，幾乎每年我都出國2、3次，看到了中國企業在管理上、技術
上與
國際化大公司的差距，也極大堅定了我要帶領我們的團隊開拓國際市場的
信心和
決心。
1998年4月，創智軟件借殼上市後，作為董事副總經理(2002年9月～
2005
年4月任董事總經理)，我首先在公司組建了軟件外包團隊作為開拓國際市
場的“先
頭部隊”，并一直領導公司的國際業務。1998年6月與日本NEC締約成為NEC
在中國的重要合作伙伴；1999年5月我在東京創辦日本創智株式會社，經過
十多
年的發展，日本創智已經完全融入到日本軟件產業。2001年11月與軟件外
包大
國印度的著名IT企業NliT簽約成為他們全球戰略伙伴；2004年與美國微軟
公司
簽約，成為當時微軟在中國的四家全球戰略合作伙伴之一。到2006年5月創
智
國際并入有“中國軟件第一品牌”之稱的中國軟件國際，使我們的團隊融
入到一
個更大的國際化平臺。
我在湖南商學院是教管理學的，在我近20年的國際業務的交往中，總
是習
慣從管理學的角度比較研究日本、美國和中國不同的管理文化的管理方式
。特別
是後來這10多年我創辦并一直擔任日本創智株式會社的代表取締役社長，
在中
國一日本之間來回跑的時間比較多，也就更多關注到中日企業管理之間的
異同，
從中發現了很多有意思的現象。比如，相比較日本的企業家，中國的老總
們個個
都能力和精力超強，只要是企業的事，他們什么都要懂，什么都要會，都
要事必
躬親，事事都要沖在一線。還要花大心力“安撫”員工、指導下屬的工作
，每天
的弦都繃得很緊，都是實實在在的超人。比較我接觸到的日本企業家們，
無論精明、
能干、勤奮似乎都比不上中國的老板；日本企業的員工，論聰明能干不一
定比得
上中國企業的員工，但是經過企業的培養，經過長期職業化的熏陶，他們
有種對
上級絕對服從、對待本職工作近乎“傻認真”的兢兢業業，一絲不茍，保
質保量
地完成，還不斷地琢磨改善和改進。我常常感嘆：要在中國的企業，他們
個個都
能當“勞模”！
我常想，如果有一個成熟、穩定、公平、誠信，少一些暗箱操作和“
潛規則”
的商業環境，讓中國老板多花點時間和精力在個人修為、提升企業戰略發
展和文
化構建上，花在理順機制上、培養員工的敬業精神和職業化素養上，通過
全員改善，
讓每一個員工都異常“給力”，中國老板的幸福指數會不會比現在高一些
？“超人”
的老板和“給力”的員工組合在一起，結果會怎樣？
于是我萌發了寫點東西的想法，把一些自己思考的、經歷的、接觸到
的故事
分享給大家，借鑒一些日本企業的經驗，讓中國的企業家引導、培養一批
給力員工，
打造更多“阿米巴”超級團隊。

第1章 老板為什么累
1.“有事找老板”
2.“這不是我的錯，是你要做的”
3.“杯具人生”
4.到底“缺”什么？
1)缺智慧？
2)問題在哪里？
第2章 學習阿米巴
1.學習阿米巴
1)什么是阿米巴？
2)學什么？——學“變”、變“小”、多“形變”、永恒“變”
2.企業“阿米巴”——“試驗田”在京瓷
3.總結：阿米巴
第3章 四大戰術讓全員改善
戰術一：“學變”打通觀念
1.“培訓”第一
2.學“變”是過程：培訓+體系
3.學哪些要“變”的
1)主動積極的工作態度——做好自己的事，做好當下事，養成素養的習慣
2)“吃菠菜”
3)職業化素養隨時即時抓起
4)“學變”的工作方式——帶著方案來
4.“學變”的方式會有不同樣結果
1)交流分享
2)利用閱讀
3)從現實中學習，走出去學習
5.持續地學習，掌握新信息
戰術二：“變小"以大化小
1.“大”化“小”的指導思想——長久經營
2.變小的前提——組織扁平、職位清晰
3.“變小”的方法是讓每個人都成為“利潤中心”
4.要適合自己的“變小”
1)組織結構扁平，機構精簡
2)價值觀統一，全員迷你CEO
3)改良——自主經營體
戰術三：“形變”組合優化
1.劃分傳統團隊
2.新型團隊——“云組織”
3.組合與形變
戰術四：“恒變”持續改善
1.“恒變”=從改善-全員改善-持續改善
2.什么是改善？
1)改善的目標
2)改善的持續
3)持續改善是個哲學命題
4)改善的特點
3.改善十法
1)對標改善法
2)目標改善法
3)發現異常改善法
4)清除浪費、研究損失改善法
5)滿意度改善法
6)3-Mu改善法
7)流程、工藝改善法
8)追求完美改善法
9)領先一步改善法
10)先模仿再超越改善法
4.改善的步驟和順序
1)改善的順序
2)改善的步驟
3)改善的注意事項
4)改善的“一、二、三、四、五”絕招
(1)一“每”
(2)“二”時
(3)“三全”
(4)4“M”：
(5)5W-1H+五問
第4章 “三大保障”讓每一個員工都成為贏利單位
1.“二團”助力
2.“三勵”護航
1)氛圍建立
2)制度建設
3.“四個要點”
1)領導重視
2)全員參加，不留死角
3)目標明確
4)計劃落實
附錄一 戴明環——持續改善
附錄二 小組頭腦風暴改善的方法

你是不是經常看到“目光呆滯”的員工？
你是不是感覺恨鐵不成鋼？
你是不是奇怪為什么同樣的錯誤會重犯？
你是不是有時候覺得員工太“笨”，不明白要做的事？
……
有時候你恨不得把這些員工全部炒掉，重新招募一批積極、高素質的
團
隊成員？
但是思及成本、影響……不得不繼續用這批員工。
這些員工到底缺少了什么？
很多企業家、老板、管理者總在思考，導致自己累心耗力般繁忙、業
績難以提升、
核心高素養員工缺乏的原因。到底企業缺少什么？哪里有問題？是材料、
設備不
夠先進嗎？是技術不夠嗎？是人員配備不足嗎？是管理知識不夠嗎？……
1)缺智慧？
日、德的技術和科技相對先進和發達，美國人常以思想和新創新聞名
，不少
企業家以為聘到這些國家、行業著名企業的人才就能改進企業現狀。
事實上，中國人一直都是非常聰慧的人群。
縱觀歷史發展，2500多年前中國已是高度文明的禮儀之邦，而當時的
西
方世界部分還處在荒蠻時代。
1988年1月，全世界70多位獲諾貝爾獎的科學家聚會，討論人類未來
發展問題，會後發表巴黎宣言：人類要繼續生存下去，就必須回歸到
2500年前中國孔子的年代，吸取孔子的智慧。用儒家思想、東方智慧和
文明來引領和拯救未來的世界。
21世紀毫無疑問是中國的世紀。福布斯評選的2010年最具影響力的人
物，
排第一位的就是胡錦濤主席。這不僅是胡主席個人能力和人格魅力的體
現，更是整個中華民族國際地位和國際形象越來越重要的展現。
2008年，中國的GDP超過了德國，成為世界第三大的經濟實體；2010年
，
中國的GDP以58786億美元超過日本的54742億美元一躍成為全球第二
大經濟體，這都是中國能力的表現。
歷史上，無論是從技術、技藝的發明，還是文學、藝術的創新，甚至
是人員
管理(古代君王管理機制以及家府家眷的管理)，中國人絕對是有智慧有能
力的。
很多企業家以為員工不夠優秀，甚至認為缺少在崗位上成為優秀員工
的智慧，
因此在人員招募中廣泛使用智商測試、從外企挖角、優先選擇“海歸”、
“高學
歷”……難道真是現有員工不夠智慧導致老板們的困惑嗎？
人才是每一個企業最重要的資源，招聘人才就像選珍珠。入職前，員
工大都
經過招聘的層層篩選，從天分、智慧、能力甚至技能，肯定在當時是符合
企業需
求的，不會存在智慧的問題。幾乎所有的企業都有招募到非常有能力、有
水平優
秀員工的經歷，他們在入職時往往躊躇滿志，剛工作時捷報頻頻，後來就
變“鈍”
了；有些非常卓越的員工，入職後卻處處碰壁，不能適應企業文化，甚至
造成個
人與企業雙方面的損失。
招聘篩選是其中的一部分原因，此外還有其他的原因嗎？
2)問題在哪里？
世界各國中，日、德企業是人員穩定性最高的企業，他們的中小企業
中有很
多“隱性冠軍”，這些看起來不知名或不起眼的企業在行業中長期占據第
一的位置，
在全球達到超過50％，的市場份額，甚至有些形成壟斷。
我整理了日、德優秀企業，以及在兩國經營百年、在行業第一的非知
名企業
的特點，結合自己在中、日、德工作、考察的經驗，比較三個國家在管理
上的差異。
德國作為一戰、二戰的戰敗國，除了大量國家經濟賠償外，能夠持續
保持在
世界前列的GDP，并以嚴謹、品質著稱世界，有其值得研究并學習參考的方
法。P10-11