更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵

百萬暢銷書《企業再造》(Reengineering)作者
流程管理大師麥可‧韓默畢生精髓的最後著作！

Zara在歐洲生產製衣，為何還能以平價引領潮流、獲利驚人？
為何有些要求精確執行的流程，現在卻發現不作其實客戶會更滿意？
比競爭對手更快、更好、更有價值的成功關鍵，就在流程的魔鬼細節裡！
從軟體開發到零售，從醫院到工廠，這成功轉型的九大關鍵就是提升績效與競爭力的實作原則

這本並不是「SOP標準作業程序」之類乏味的書！這本書裡講的是全球數十家企業不為人知的流程改造小故事，
這些故事可能你花再多的錢或時間，都不一定能獲得的寶貴經營經驗！

世界上成長最快且獲利最高的成衣公司之一Zara，把工廠多半設在歐洲，而且在每一季開始時，僅生產少量多樣的各種款式。這表示，該公司的生產成本比同業高得多。但Zara密切觀察哪些產品賣得好，然後全力生產少數暢銷款式，非暢銷品則完全不做。如此一來，Zara的產品都是消費者想要的，等到季末，出清品較少，不必清倉大拍賣。

Zara在一個夕陽產業裡蒸蒸日上，它比競爭對手快、比競爭對手好，也比競爭對手更有價值，它的成功關鍵在哪裡？流程。

流程是什麼？

ˇ流程不是在紙上畫流程圖和方格。
ˇ流程是「用不同的方式經營業務，依不同的方式達成目標」。
ˇ流程工作的重心，是尋找顧客需要什麼，且設法對顧客提供更好的服務。
ˇ流程涵蓋整個組織從技術到銷售的每一個層面。
ˇ流程改造是永無止盡的旅程。

本書的兩位作者──企業再造大師韓默及韓默公司執行長麗莎．賀許曼，在書中努力探究一個問題：
為何某些公司可以經營成功，但某些公司卻失敗？
在變化劇烈的年代，從軟體開發到零售業，從醫院到工廠，從學校到非營利組織，都不斷面臨轉型的挑戰，究竟怎麼轉，才能依然領先競爭對手，永遠更快、更好、更有價值？

兩位作者長年擔任企業顧問，韓默還曾為麻省理工學院教授，研究過許許多多成功與失敗的案例，他們從提升績效為出發點，以顧客的真正需求為目標，找出了成功轉型的九大關鍵。
這其中，前五個關鍵是推動流程改造、創造變革所不可或缺的要素，包括：流程設計、評量指標、流程負責人、執行者及基礎設施；另外四個關鍵則是企業本身的能力，也就是支持和延續革新的必備條件，包括領導、企業文化、專長及治理。

這並不是一本理論或概念的書，而是俯拾皆是生動案例的「如何做」的書。

本書第一篇，分章詳細說明上述九關鍵，包括許多實用的主題，例如，設計出高效率流程的七大原則、績效評量的七大罪狀、轉型成功必備的五項企業文化價值觀等。第二篇詳細敘述兩個成功個案及三個失敗個案，讓讀者了解如何運用九大關鍵來化解經營危機、提升績效、強化競爭力。第三篇則是將九大關鍵整合為一個完整的模型「流程及企業成熟度模型」，條列九個關鍵所包含的元素，且說明如何判定個別流程及公司整體的成熟度，協助企業清楚掌握自己的優勢和劣勢，著手採取改善步驟。

《更快更好更有價值》是韓默成名作《企業再造》的實務應用版，且是這位「流程大師」畢生研究的代表作，書中有些案例甚至歷經作者二十餘年的觀察，驗證了概念的精準正確。全書文字流暢，清晰易懂。

如果你以為如今商場講究的是差異化、個性化、質感與慢活，那麼這是你不可錯過的一本書，因為你的競爭對手不只努力差異化、個性化、講求質感與慢活，還正在努力轉型，企圖比你更快、更好、更有價值！

麥可．韓默（Michael Hammer）

重量級企業管理學者與顧問，率先提出「企業再造」（reengineering）和「流程企業」（process-centered organization）概念，重塑現代企業生態，被譽為當代頂尖商業思想家之一。
韓默生於一九四八年，麻省理工學院博士，曾任麻省理工電腦科學系教授，後辭去終身教職，成立管理顧問公司韓默公司（Hammer and Company），融合學術理念與實務經驗，跨界科技應用與管理訓練，二○○八年，在完成本書初稿後，病逝於美國波士頓。
韓默曾獲時代雜誌（Times）選為「全美最具影響力的25人」之一，他的名著《企業再造》暢銷全球300萬冊、長踞紐約時報暢銷書榜41週，且獲富比世雜誌（Forbes）評為「20世紀最後20年最具影響力的三本商業書」之一。
除了《企業再造》（Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution），他還著有《再造革命》（Reenginnering Revolution）、《企業再造II》（Beyond reengineering）及《議題制勝》（The Agenda）。

麗莎．賀許曼（Lisa W. Hershman）

韓默公司執行長，該公司是商業教育和研究領域的國際頂尖企業。賀許曼曾任安富利公司（Avnet, Inc.）營運績優資深副總裁，也曾任職通用航空（GE Aerospace），具工程背景，實務經驗豐富，經常受邀演講，且是美國商業週刊的專欄作家。

譯者簡介
羅耀宗（前言～第三章）

羅耀宗，台灣清華大學工業工程系、政治大學企業管理研究所碩士班畢業。曾任《經濟日報》國外新聞組主任、寰宇出版公司總編輯，現為財金、商業、科技專業自由文字工作者、《哈佛商業評論》全球中文版特約譯者。所著《Google：Google成功的七堂課》獲經濟部中小企業處九十四年度金書獎，另著有《第二波網路創業家：Google, eBay, Yahoo劃時代的繁榮盛世》。譯作豐富，包括《雪球：巴菲特傳》、《坦伯頓投資法則》、《玩家外包》、《亞半球大國崛起》等，曾獲時報出版公司二○○二年「白金翻譯家」獎。

李芳齡（第四～六章）

專業譯者，譯著包括《第五項修練III：變革之舞》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《當債務吞噬國家》、《成長的賭局》、《創新3力》、《境外共和國》、《創新的軌跡》、《開放式經營》、《企業觸媒策略》、《新帝國遊戲》、《超極資本主義》、《創新者的成長指南》、《企業永續發展指南》、《當十億中國人一起跳》、《facebook臉書效應》等近八十部。

顧淑馨（第七～十三章）

台灣大學歷史系畢業、淡江大學美國研究所碩士。曾任職中國廣播公司、聯合報系及美國在台協會；並曾兼任淡江大學、政治大學及東吳大學講師，目前專事翻譯，譯作包括《傾聽沈默的聲音》、《幸福的九個房間》、《通往夢想的10個黃金法則》、《杜拉克跨世講堂》、《新世代科技冒險家》、《全心待客》、《勇敢抉擇》、《雄霸亞洲》等。

國內外好評不斷

《執行力》、《領導梯隊》作者 夏藍（Ram Charan）
賓州大學沃頓商學院領導中心主任 尤西姆（Michael Useem）
百森學院（Babson College校長 史勒辛吉（Leonard A. Schlesinger），

聚陽實業董事長 周理平
政大商學院院長 唐揆
元智大學講座教授 許士軍
政大創新與創造力研究中心主任、科技管理研究所教授 溫肇東
台灣醫院協會榮譽理事長 張錦文
中興大學財務金融學系特聘教授兼系主任 楊聲勇
（按姓氏筆劃順序）

■「值此競爭日益激烈的時代，這本與時俱進的書聚焦於流程改造這個潛力無窮的特點上。通暢易讀，清楚直白，全書俯拾皆是務實的經營智慧，對企業主、組織領導人及各階層經理人而言，這本書可立即上手應用，令人眼界大開且極具啟發。」～出版人週刊

■「韓默是個奇才，他能提出突破性概念，又能務實地檢視自己的概念是否能為企業經理人解決他們的日常問題，而這些經理人的職責，正是讓企業經營得更快、更好、更有價值。」～《執行力》、《領導梯隊》作者夏藍（Ram Charan）

■「本書為那些不必要的工作和無用的流程開出了一套令人心服口服的處方。兩位作者以許多擲地有聲的案例，說明了良好的專長、文化、領導及治理，將如何大幅減少延宕、降低成本，且讓整個公司蛻變。」～賓州大學沃頓商學院領導中心主任 尤西姆（Michael Useem）

■「韓默引領世人深刻體會工作的執行方式對績效造成的巨大衝擊。他和賀許曼在本書大幅擴充他們在流程上的深厚知識，以許多組織實例和務實觀點，去看執行時的挑戰，提供求新求變的人參考。本書首次提出管理流程和文化的『端對端』觀點，非讀不可。」～百森學院（Babson College）校長 史勒辛吉（Leonard A. Schlesinger）

一套完整的流程改造架構 周理平
近幾年來，全球的景氣遭遇到前所未有的衝擊，整個市場環境的變動非常劇烈。在這一波波的衝擊中，許多體質不佳的企業紛紛被淘汰出局。而除了全球金融風暴等外部環境的影響因素以外，產業結構、競爭態勢、產品技術等的快速轉變，也使得許多過去非常成功的國際知名大企業，因此受到重創而搖搖欲墜。
而綜觀這些大型企業的失敗主因，就是忽略了仔細去傾聽市場、競爭者、內部聲音，即使在原本擅長的領域不斷努力，卻依然遭到市場無情地拋棄，這可以從智慧型手機或者網路市場的發展找到許多實例。
聚陽實業所處的成衣產業屬民生必需品，其產業與市場的變動雖不若電子、資訊、通訊等科技產業劇烈，但從二○○五年全球紡織品配額制度解除以來，台灣成衣廠商也面對著許多接連而來的重大挑戰。為了能夠持續成長，達成獲利目標，企業必須不斷因應市場與客戶的需求做出改變。
然而，成衣的生產流程非常繁雜，流行服飾的款式與材質隨時在轉變，以代工為主的台灣成衣業者，面對著全球不同市場與客戶的需求，內部的組織與作業流程必須非常具有彈性，又要能很有效率地提供各項服務，還必須隨時因應客戶策略的調整而立即做出改變，這不是一件容易的事。但只要能順利達成，無形中，就塑造了企業強大的競爭力。
我們看到很多韓國或中國的主要競爭者，在全球經濟不景氣之下，依然獲得高度成長，在微利時代，獲利卻依然亮眼。這對於台灣的成衣產業而言，有著極佳的示範與啟發。
企業要推動流程改造來創造更強的競爭力，並非一蹴可幾之事，往往需耗費許多的人力與資源投入，而本書所提PEMM（流程與企業成熟度模型），是個非常好的企業自我檢視工具。依據該模型所提出的九個原則，個人認為企業文化是一個非常關鍵的因素，如能讓組織所有成員達成共識，願意一起為高標準來努力，那麼流程改造的成功之日不遠矣。
韓默大師於一九九三年所寫的《企業再造》一書（Reengineering the Corporation）已成為企管界的經典著作，他雖已過世多年，其影響力與貢獻，依然令人敬佩。而這本遺作《更快更好更有價值》，對於企業如何以流程改造來提升競爭力，提供了非常完整的架構與方法，書中所提的實務案例，不論是成功或失敗的案例，都頗值得企業界研讀與深思。
（本文作者為聚陽實業有限公司董事長兼總經理）

經理人的流程管理實戰手冊 唐揆
本書作者韓默（Michael Hammer）在一九九○年代初，以合著的暢銷書《企業再造》（Reengineering the Corporation）聞名工商業。在那本書中，他指出許多流程設計上的議題，以及當時常見、流程所導致的許多嚴重的產品和服務問題。那本書不長，書中所提的觀念十分簡單，使用的例子也十分容易理解，相信當時有許多經理人是利用搭機時間閱讀此書。
「企業再造」理念產生的啟示和影響十分深遠，它推動了一個新的管理思潮，打破了陳舊的分工和專業化的傳統思維，也導致了公司的文化和組織結構上革命性的影響。過去二十年中，在商管的三個領域，包括作業管理、資訊管理、品質管理，有無數的學術研究論文發表，同時也推動了商業流程管理（Business Process Management）研究領域的發展。
筆者在教授品質管理的課程中，常引用「企業再造」的理念，加上田口氏（Taguchi）的製程設計方法，讓學生瞭解產品及服務品質的改善，必須用流程或系統的高度來分析、解決問題。在今天，此一理念已經被廣泛接受，成為實務中的一個基本原則，例如在企業資源規劃系統（ERP）的導入過程中，企業再造的程度，成為是否成功的一大因素。
韓默在這本新書《更快更好更有價值》（Faster Cheaper Better）中，試圖將流程設計由觀念推到了實際執行的層面上，具體地探討如何在實務上執行商業流程設計、執行、管理、改善及評估。很自然地，所牽涉到的問題和層面，就變得更廣泛也極端複雜。他所提出的口號（觀念）是本書原文書名「更快、更便宜、更好」，並建議了七個設計原則，且提出企業成熟度模型（Enterprise Maturity Model）來評估一個企業的表現。一般而言，如果讀者期望此書提供一個食譜（cookbook），來設計、改善和管理商業流程或甚至一個企業，是不切實際的。主要的原因是公司產品或服務的差異、市場結構和人才需求的不同等。但這並不是說，書上只是談到理論。韓默根據他多年的研究經驗，選擇了許多很容易理解的例子，來支持書中的論點和方法，另外本書第二部分，有兩個成功和三個失敗個案的研究分析，這些都提供了讀者充分的資訊，來瞭解商業流程的設計和執行面。 
本書是韓默在商業流程管理的最後一本著作，代表了他一生在商業流程管理研究上精華的結晶。內容提供了一個完整的導圖（road map）和結構，來引導經理人檢討公司的流程和結構，進而思考改善甚至進行重新設計和考核。有許多原則性的導引和實例，可以因著公司本身的內外在條件來做設計和調整。因著韓默的貢獻，已有在此一重要議題上的後續學術研究，以及管理諮詢公司的成立。本書是一本完整的參考書，可以用來瞭解商業流程管理在實務的挑戰和議題，也可以作為經理人的一本實戰手冊。
（本文作者為政大商學院院長）

營運作業卓越的根本 溫肇東
我大學念的是工業工程，雖然畢業後沒有做過一天的工業工程師，但在各個不同的組織崗位，對工作流程設計還是有一定的DNA，且曾多次應用，也還得心應手。初看本書的原名Faster Cheaper Better，這好像是一百年前泰勒「科學化管理」在關注的事，讓我有些納悶：美國不是早把製造工作都委外（outsource）出去給別人做了，還有多少人對工作流程有興趣？必須講究「又快又好又便宜」取勝的，不是只有麥當勞、沃爾瑪等企業嗎？其實似乎更像是一個品牌商對台灣電子五哥的要求，甚至這正是中國、印度方興未艾的戲碼。當代講究差異化、個性化、整合體驗、質感與慢活的先進世界，要如何和本書連結起來？
看了這位以「企業再造」聞名的韓默大師的遺作，讓我重新體會每個社會的作業系統：如捷運、郵件、電力、金流、物流，能有效率地運作，才是國富民安的基礎。畢竟美國為首的已開發國家，GDP還有百分之二十幾的製造業，百分之七十幾的服務業都需要精進的作業管理。美國並不會因高喊知識經濟，體驗經濟就真的「空洞化」了，只剩華爾街在玩金錢遊戲；實際情況是作業管理不嚴謹，就會發生京滬高鐵的追撞、福島核電廠災變後處置、六輕的連續火災，或台大醫院移植到有HIV病毒的器官。這些和這本書所談的有沒有關係？當然有關係，上述例子就是疏忽了書中一再強調的工作流程與組織運作的原則，只是本書原文書名「更快、更便宜、更好」（Faster Cheaper Better）可能有些誤導。
宏碁電腦創辦人施振榮曾在一次演講中提到，韓默「企業再造」的觀念及作法，在上世紀九○年代初，曾幫助宏碁度過了一關。我認為，「基業長青」的公司除了要貼近顧客（customer intimacy），不斷推出創新的產品 （innovation products）之外，還要有卓越的營運作業能力（operation excellence），IBM、HP、Google、Amazon、7-11都需要持續追求作業效率的提升。營運卓越或許沒有創新產品那麼光鮮亮麗，但是在對的時間將對的東西送達對的地方，卻是滿足顧客的重要支撐。
再創新的產品或策略，也需要有效率的部隊去執行，像PChome 24小時的商業模式，就需要很縝密的工作流程來支持。Apple在二○○二年之前只雇用工程師，之後開始採用很多企管碩士來負責其後勤作業，確認其iPod、iPhone及iPad舖貨物流沒有問題。更何況，顧客的要求越來越複雜，如何讓顧客在各個關鍵端對端的接觸點得到滿意的服務，並不是有先進的電腦系統就可以做到。讓對的人、在對的位置、去做對的事，才是關鍵。
書中的幾個案例就說明，原來很卓越的公司組織及流程都有生命週期，會疲乏會老化，在適當時就需要來一次再造，台塑亦同。
一步一腳印，不忘初衷
優秀的公司都需要「自主工作團隊」，他們關心結果、環境與顧客，而非一個口令一個動作、沒有太多工作動機的「非專業人員」所能成事。作者好幾章以看似很簡單很傳統的電力公司為例說明此事，大家以為供電系統建置好，就可高枕無憂了嗎？日本東京電力公司面對福島事件的處置，就暴露了組織的蹣跚和公務員的心態。我們在十多年前就接過一個「如何提高顧客滿意度」的電力服務專案，當時也拜訪過東京電力和在廣島的中國電力，以及蘇格蘭電力和法國的電力公司，印象較深刻的是，這些公司是用什麼指標來衡量其顧客的滿意度。
台灣的電子業在全球的架構下已練就一身功夫，配合品牌廠商，將採購、生產、製造、後勤一手包，在98/2的要求下，使命必達。此外還加上更好的設計及更有競爭力的價格。從宏觀的角度來看，我們是相對做得不錯，才會訂單不斷，有這麼高的製造佔有率。（不是「市場」佔有率，因品牌不是我們的。）但從個別企業的作業單位來看，（我們許多同學畢業就在基層工作），在營運上還是有很多改善的空間。
本書提出企業成熟度模型（PEMM），可具體檢測出組織在執行流程的水準。作者因深入現場，瞭解很多專案的實際操作，因此所描述的例子，不管成功或失敗，都很真實地反映出要有卓越的營運，其組織、人事、領導都是息息相關，獲得財務及資訊部門的支持也很重要，雖然是從工作流程出發，但所牽涉的與「平衡計分卡」需考慮的面向都是一致的。
管理其實沒有太多的訣竅，一步一腳印，不忘初衷，顧客滿意是最終的成果，而每個端對端的關鍵流程，需持之以恆地去維護與改善。因為外界的變化很快，流程也需與時俱進，組織與領導也不得鬆懈。「更快、更便宜、更好」，聽起來很俗，但終究還是營運與管理的根本。
（本文作者為政大科技管理研究所教授）

再創高峰，豐富組織生命力 張錦文
變化，是現代社會唯一不變的發展邏輯，因而管理大師彼得杜拉克（Peter Drucker）：「處在劇烈變動的時代，我們無法駕馭變革，只能設法走在變革之前。」全球企業競爭日益激烈，各行各業的機構都在尋找新的優勢來源，探索機會與避免風險，本書《更快更好更有價值》即在探討企業如何進行流程設計，運用流程與企業成熟度模型（Process and Enterprise Maturity Model，PEMM）帶給組織新競爭力與生命力。
鐵鍊的強度取決於它最弱的環節，企業機構推行流程也是同樣道理。企業界就像生命體一樣，應該要永無休止地自我再造，然而，在組織再造過程中，大約二○%的員工喜愛流程組織架構，他們喜歡且擁抱變革，並在新環境中茁壯成長。從另一角度而言，流程變革轉型的一開始，也可能有二○%的員工痛恨變革，不論你多麼言之有理地解釋變革的益處，或是積極熱誠地展示變革成果，他們都不為所動。因而管理者真正面臨的挑戰是抱持觀望態度的其餘六○%員工，他們心意未決，觀望兩個二○%陣營，以決定加入哪一個陣營，這就是所謂的「20-60-20」法則。
知易行難，管理之難，難在管好小事；企業有成，成在正確的觀念與態度，因此，面對「20-60-20」企業變革之情境，工作如何流程化，如何結合人員、流程與技術轉型為流程型組織，共同達到企業制勝機先，組織文化是最重要的關鍵力。
組織文化是企業共享的信念，來自於企業機構領導者的價值觀。鎖定在流程改進的再造工程，是一個艱鉅工程，因而在流程導向的變革轉型中，領導力非常重要且富有挑戰性！經由長時間的醞釀與培育，流程導向的轉型將改變整個組織文化，改變組織中的工作架構與方式，改變人員的職務，改變人員及其工作績效評量與獎酬方式，改變管理者的角色與職責，改變人員所使用的制度和用以管理他們的制度，逐漸形成組織內在的行事風格與價值判斷模式，因而流程導向的轉型，將改變企業的組織文化。
本書作者、組織變革權威韓默（Michael Hammer）被美國媒體封為「再造之父」，繼孕育企業再造的創新思維之後，再度提出流程型組織理念，並發展PEMM。PEMM適用於任何產業的任何組織，其宗旨不在指定個別流程應有什麼樣貌，而是指出若要流程改革成功，組織必須具備哪些特徵，讓組織表現得「更快、更好、更有價值」。
管理問題永存在，解決之道無圭臬，創造全公司的流程文化，組織生命力之關鍵在於企業文化，改革之路無盡頭，規劃流程改革的過程，也是不斷演進的挑戰。
（本文作者為台灣醫院協會榮譽理事長）

成功的關鍵在平凡有效的流程 楊聲勇
《更快更好更有價值》是已故流程管理大師韓默（Michael Hammer）生前的最後遺作，他曾是美國麻省理工學院資訊系教授與企業流程再造理論（business process reengineering, BPR）的創始者，曾被美國時代雜誌（Time）譽為全美最具影響力的二十五人之一。這本書是他多年來潛心研究企業再造流程的成果，有的企業案例，韓默甚至花了十年以上的心血研究，這是企業花再多時間金錢都不見得能獲得的寶貴經驗，也是一本非常值得推薦的企業管理工具書。
企業要成長、組織績效要提升，關鍵在於公司的所有員工清楚了解公司組織在做甚麼。但是大部分人習慣用蟲眼看世界，埋頭做自己份內與眼前的工作，而不以較宏觀的鳥眼看世界，企圖了解自己與部門於企業扮演甚麼樣的角色，如何幫助公司達成更高的目標與成果。於是以下狀況便時有所聞，例如企業部門間的目標相互排擠、資源未能有效利用、造成局部優化與衝突內耗，最終導致企業競爭力低落，蒙受損失，若不及時進行企業流程改造，並將流程改造與公司整體業務績效與客戶滿意度指標連結，恐怕百年企業也有可能因為單一事件衝擊而一蹶不振。
金融業有許多利用流程設計增加績效的案例，書中所提的先進汽車保險公司（Progress Insurance）透過理賠流程的簡化與優化的保費計算流程，讓公司從一九九一年十億多美元的營業額，成長到二○○八年的一百三十億美元，相當於複合成長率一七％，並成為美國第三大的汽車保險公司。
當年我在美國攻讀博士期間，就是先進保險公司的忠實客戶，也是保費計算流程優化的直接受益者。剛到美國因為沒有太多的信用與駕駛記錄，買車的保險成本相對不低，窮留學生對成本總是斤斤計較，找了保險經紀人比較不同保險公司的保費與保障，最後只有先進保險公司願意在我有限的預算內讓我承保。
先進的利基市場（niche market）是在高風險的汽車保險市場，銷售對象是那些因為人口特質、駕駛記錄問題而無法在別的保險公司取得保險的人。透過優化的保費計算流程，他們不把所有年輕男子視為發生事故頻率高的客戶，而是仔細分析男性保戶的教育程度、信用紀錄、人種、職業與其他因素，雖然分析成本遠高於競爭同業，卻能開出精確價格，反映保戶特徵。對風險低的客戶，收取低於同業的保費，風險高的客戶則加收保費。
此優化流程，找出了亞洲人與留學生的藍海市場。大部分亞洲人與留學生在國外總是特別小心與謹慎，我在美國五年期間從未肇事與出險過，對先進而言可說是個非常優質的客戶，而五年之中相對同業較低的保費也讓我省了很多錢。更精確地執行核保流程中的保戶風險辨識步驟以提高定價準確度，就是先進在高風險市場取得成功與領先同業的關鍵。
流程優化與再造可以增加績效，但若選擇錯誤的流程評量指標，績效沒有結合風險概念，也可能讓企業倒閉。個人長期觀察國際金融市場，對二○○八年金融海嘯對金融業的影響有深入的研究。新世紀金融公司（New Century Financial Corporation）成立於一九九五年，專營抵押貸款業務，曾被譽為抵押貸款市場的耀眼新星。為了在激烈的競爭中立於不敗地位，爭取更多的市場佔有率，公司簡化貸款申請流程，以效率和便利為評量指標，開抵押貸款業界之先河，承諾對客戶有關房屋貸款的申請十二秒內予以答覆，除了利用分支機構、網路和電話客服中心外，行銷客戶的主要方式是利用獨立的貸款經紀商來分（推）銷，公司還不惜降低貸款標準，而忽略了風險指標在評量貸放流程的重要。結果不難預測，新世紀公司成為金融海嘯期間最早走入歷史的金融公司之一。值得提醒的一點，企業經營在追求更快、更好、更有價值的目標下，一定要選對評量指標，以免過度重視短期績效而忽略企業永續經營的價值。
正所謂水能載舟亦能覆舟，但沒有水，一艘船是連動都無法動，更不用說前進了。這就如同好的流程設計之於企業，不斷的推動流程優化與再造，去蕪存菁，誠實面對組織中的流程障礙，訂定均衡的評量指標追蹤績效進而預測績效，絕對是一個企業致勝及永續經營的關鍵！
（本文作者為中興大學財務金融系特聘教授兼系主任）

作者序

轉型的全面解方
提起邁可‧韓默（Michael Hammer），世人無不對他讚譽有加。關於他的故事，最有趣的是認識他的人，或甚至只上過他一堂課的人，談起他時所說的事。他們稱讚韓默是顧家好男人、才智超群、成就卓越。他們也談到韓默熱愛流程和改善組織績效。聊得愈多，你會進一步發現他的其他面向，以及為什麼有那麼多人覺得他非常有趣。
韓默是我見過最會講課的人之一。他那蘇格拉底式的風格、機智詼諧以及驚人的記憶力，使他顯得既風趣又叫人折服。我還記得第一次上他的課，是為期四天的流程再造（process reengineering）。雖然我希望翻新自己的技能，但一想到要坐在課堂上四天，檢討重新設計的技術，就覺得那好像看著牆上的油漆變乾一樣無趣。哇，我錯了。韓默說話的速度很快，引導全體學員廣泛參與，且提出一些真知灼見，上課一點也不乏味。他旁徵博引來支持自己的論點，那些話有些大家耳熟能詳，有些則不好理解。他喜歡引用作家派克（Dorothy Parker）的一些名句（例如「你可以帶妓女去有文化的地方，卻卻沒辦法逼她動腦筋思考」），以及對「訓練」和「教育」提出不同的定義（「性訓練」和「性教育」，你會去上哪種課程，以及送孩子去上哪種課程），而遊走在政治正確的邊緣（他根本不在意這件事）。接著他會放一些投影片，用聖經故事解說流程之旅，這樣的比較，生動有趣、大膽、叫人難忘且準確。
韓默得知我將他的理論應用在製造、服務和流通業之後，問我能否讓他研究我的經驗。我當然非常高興他願意和我攜手共事。我可以把我在許多公司執行流程所遇的各種問題和找到的解決方案提供給他參考；他則提供給我標竿資料、新方法，以及他從研究其他公司所得到、證明可行的解決方案。然後我們會討論：我挑戰他的理論、他挑戰我的方法，我們彼此都從對方受益良多。
一九九○年代初，邁可總結他對再造工程（reengineering）的研究心得，介紹全世界認識企業改造，其中最有名的是他的著作《企業再造》（Reengineering the Corporation）。各行各業的人告訴他，說他們拿這本書當作改造業務的聖經。他聽了反而不解，因為寫這本書的本意不是當手冊，他只介紹改造的概念，無意提供全面解決方案。
那本書出版之後幾年，邁可繼續鑽研企業經營的種種具體細節。企業高階主管請教他的高見時，他不會告訴他們應該做什麼事，也就是他們應該經營什麼業務，而是告訴他們，如何把業務做得最好。這個意思是說，如何藉由改造工作的實際執行方式，用不同的方式去完成工作。他努力追尋全面解決方案，想要了解為什麼某些公司可以經營成功，其他的公司卻以失敗收場。於是有了這本書。
他研究成功，也研究失敗──那些公司做了什麼事，以及沒做什麼事，找出失敗公司在什麼地方擱淺，或者哪些事情使成功公司的努力開花結果。有些公司，他研究了很長的時間，許多案例投入的心血遠遠超過十年。有些是在《企業再造》一書最早提到，本書繼續深入報告後續發展。韓默根據他廣泛的研究，提出各種假說，且加以測試和改良。他和鳳凰會（Phoenix Consortium）的成員分享暫時性的研究成果。鳳凰會是由韓默公司（Hammer & Co.）的客戶組成，致力於取得突破性績效。
韓默最後在二○○五年發展出一個架構，將文字描述化為處方。這個架構在一些公司測試過，許多人覺得很有價值，於是將它制度化，作為改造努力的指引明燈。本書將這些成果發揚光大，成為結構化的企業改造方法。這個架構後來演變成流程與企業成熟模型（Process and Enterprise Maturity Model，PEMM），並於二○○七年四月，首度發表在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review），篇名是「流程稽核」（The Process Audit，中文版篇名為「企業變革的順流逆流」）。
韓默和我都相信，如何執行工作的問題，是在當前這個劇變中世界取得成功的核心。我們面對總體經濟因素和商業因素前所未見的匯流，產生一個全新且陌生的商業環境。這些問題的解決方案很明顯，但是說起來容易，做起來卻困難重重。例如，我們知道應該降低成本，使公司與競爭同業的直接人工差異不再是個問題；比競爭同業為顧客做更多的事，值得花更多的成本，交付更高的價值；變得更有彈性，搶先推出新產品、在品質上有表現卓越，而且每一方面的表現都領先同業。
如果除此之外，別無他途（的確沒有其他辦法了），那麼問題出在哪裡？為什麼很難做到顯然該做的事？
很簡單，今天企業的組織和運作方式，讓他們迫切需要的績效不可能急劇改善，就算公司內部有超人也辦不到。唯一的選項是根本改變他們做事情的方式。本書肩負的使命，就是提供一張地圖，告訴讀者怎麼做。
利樂公司（Tetra Pak）是本書深入探討的一個實例。這家食品包裝公司是業內龍頭。二○○○年代初，它露出長期雄霸產業的領導廠商走下坡之前常見的疲態。市場占有率開始下滑，顧客抱怨很難和這家公司做生意，新的競爭對手正以令人不安的型態，搶先推出創新產品，看來利樂將從企業巨擘淪為企業恐龍。
幸好利樂使用「以流程為基礎」的改造觀念，打造全新的工作方式。它最初的目標之一，是改善新產品上市日期的準確度。以前十次新產品上市，約有九次落後原定時間。這家公司重新思考開發和發表產品的方式後，準時率開始升抵九○％，這種轉變幅度非常之大。
這樣的改善並沒有曇花一現。首先，它持續保持戰果，不只是暫時出現一個光點，沒多久就退化為平庸的表現。更重要的是，這只是一連串突破中的第一樁。利樂後來將注意力轉移到如何在顧客的廠房安裝設備上，並以它的安裝經驗，提高顧客的滿意度約一倍。它檢討了如何安排工程師前往顧客作業現場，維護和升級設備的時間，因此節省支出，且進一步提高顧客滿意度。它重新思考如何管理供應鏈──訂購原物料、安排生產時程、管理配銷通路，而且能將某些國家的存貨減半，並提高「完美訂單」數量五○％。市場占有率止跌回升，成果清單愈寫愈長。
韓默研究公司如何改造企業流程，重點放在創造公司交付顧客的全部價值、為數相當少的（通常是五到十個）端對端活動序列，例如接單出貨、產品開發、顧客問題處理、需求創造、供應鏈管理。這些流程雖然一直存在，以往卻大多為人視而不見。改造後的企業流程是以新的方式，去觀察一家公司的營運活動──不是在許多孤立的職能部門執行零散片段的工作，而是以全方位的大工作單位去執行。
他的研究找出了取得改造成果所需的九個行動槓桿，其中分成兩大類，第一類稱作流程推手（process enablers）。一家公司需要這些推手，才能在端對端的流程中取得突破性績效改善。這些端對端的流程包括：流程設計，適當的評量指標，執行工作的人，流程負責人（process owner），以及有效的基礎設施。注意這五個關鍵要素，能給公司一張地圖，去改造某個流程和產生突破性績效。但是單單擁有這張地圖還不夠，它是必要卻不充分的條件。韓默發現，儘管立意良善，有些公司根本無法藉由這些要素有所進展，這些公司似乎知道該做什麼事，卻偏偏做不到。他進而發現，一些公司能夠依照這張地圖的指引去做，是因為他們已經具備領導、文化、治理、專長這四項企業能力，這些企業能力是至關緊要的特性，能讓公司能從根本展開改造大業。少了這些能力，一家公司根本無法執行必要的流程改變，以達成目標；擁有這些能力，則萬事齊備，可以展開這趟旅程且取得成功。
韓默不只是認真的學者、研究者和教師，為人也十分風趣。他愛電影、音樂季、汽車城音樂（Motown）、英國喜劇團體蒙蒂巨蟒（Monty Python），而且經常隨手取材，收進講課內容和談話之中。他發現所有這些都有深具啟發的元素，並將他聽到的台詞或者歌詞、指稱的事物和人物，轉借到真實的商業情境中。他如果是藝人，一定是一等一的藝人，擅長模仿別人的聲音和姿勢。
他也是個好人。記得我曾經和工作上的某個高階主管處不好。一天，剛好有機會和韓默共進晚餐，我說：「我需要幫忙……」話沒講完，他就打斷我說：「直說無妨。」那是我最後一次和他見面。不到一個月，他就與世長辭。
他是個好公民、知識界的巨人，也是摰友。他帶給我們無數的啟發和歡笑，促使我們思考。他鼓勵我們發揮創意，嘗試新事物。我延續他的工作，將他一手創立的基金會經營得更上一層樓，希望我們能讓他引以為豪。

推薦序 一套完整的流程改造架構 周理平
推薦序 經理人的流程管理實戰手冊 唐揆
推薦序 對的人，在對的位置，做對的事 溫肇東
推薦序 再創高峰，豐富組織生命力 張錦文
推薦序 成功的關鍵在平凡有效的流程 楊聲勇
序 轉型的全面解方 麗莎．賀許曼

導 讀 企業英雄的崛起與沒落
用流程系統取代個人拼命的年代

概念篇 流程改造的九個關鍵
大部分人全神貫注把份內工作做好，但多半不了解整個公司在做什麼，
這樣，他們如何以對的方式，去做對的事，提升競爭力與績效？
本篇詳細說明五項創造變革的因素：流程設計、流程評量指標、流程主管、
執行者與基礎設施，及四項維持變革的重要企業能力：領導力、文化、組織結構與專長，
這就是企業以流程成功轉型的九大關鍵。

第一章 流程設計：綜觀全貌，才知怎麼做最有效率
第二章 流程評量指標：考績好，業績差，什麼道理？　
第三章 流程主管：不督導下屬的新角色
第四章 執行者與基礎設施：不奉令行事，流程就交給他
第五章 領導力與文化：高階經理人如何讓變革生根？
第六章 組織結構與專長：人放對了位子，新流程就平穩運行

應用篇 向成功者與失敗者學習
流程改革不易成功，本篇提示讀者從檢視企業文化本質、設定優先要務來著手改造，
並以利樂包裝和一個墨西哥大食品廠的成功案例，及三個不具名公司的失敗案例，
剖析組織常見的失誤：錯估情勢、好大喜功、無法在組織內引起共鳴……。
你擔心重蹈他人覆轍嗎？請從他人的錯誤而非自己的錯誤中找到啟示。

第七章 概念應用原則──從自我診斷著手
第八章 成功個案：利樂包裝公司「做到了」！
第九章 成功個案：街角小男孩點燃墨國大食品廠的流程改造奇蹟
第十章 失敗個案：一步到位的完美設計？只是紙上談兵！
第十一章 失敗個案：流程不能只解決危機，卻不當作長期轉機
第十二章 失敗個案：九個關鍵不到齊，終究拉抬不了績效

模型篇 轉型指南
PEMM模型協助你具體回答兩個簡單的問題：
你的流程成熟嗎？你的企業成熟嗎？
如果你的答案是否定的，這個模型還可以找出你的弱點，指出具體改善項目。
以流程轉型是一條無止盡的旅程，請帶著這張地圖上路吧！

第十三章 流程及企業成熟度模型（PEMM）

企業英雄的崛起與沒落
每個人都喜歡鮑伯。他是企業英雄。就在上個星期某一天，鮑伯在晚餐後打開電視，但他其實沒有真的在看，公事一直盤旋在他腦海。大部分晚上，他都是這樣。鮑伯突然想到：今天下班前他忘了檢查，確定工程部門有把新的配線圖放進準備運交給顧客的貨品中。隔天早上要做的第一件事，就是出這批貨。少了配線圖，設備就一點用處也沒有。
「我不曉得要搞到幾點才回家！」他奔出門口，對著太太大叫，跳進車子，加速開往工廠。
警衛傑瑞在大門執勤，熱情有禮地和鮑伯打招呼。他已經習慣鮑伯不論日夜，隨時都可能出現。鮑伯直直走向裝運台，果不其然，箱子正放在那裡，等待運送，裡面找不到配線圖。鮑伯花了一個小時，翻出一份配線圖，放進箱子，重新封裝成可出貨狀態。三更半夜，他才回到家裡。
鮑伯老是在做類似這樣的事情。上頭主管把他的犧牲奉獻看在眼裡，除了時常口頭嘉許，也給他加薪和升官。兩年來，他五度獲選為「每月最佳員工」。現在許多同事也以鮑伯為表率，願意多付出一些心力。
沒錯，鮑伯的表現可圈可點。但問題是，公司做事的方式，簡直就是不時在製造災難。鮑伯忠心耿耿，企圖心強，迫不得已只好當起英雄，拼命在公司一團糟的作業流程後面收拾亂局。他的修補動作不只一次保住顧客，功勞很大。但是他之所以有機會不斷創造戲劇性大逆轉，完全是因為目前的流程不時製造不應存在的問題。更糟的是，鮑伯的表現和他受到的讚揚，竟然強化了每個人都應該在系統出亂子之後挺身而出的觀念。似乎沒人曉得：把系統修好，鮑伯那樣的英雄就無用武之地。
許多公司和鮑伯的公司一樣，作業流程各自為政且缺乏效率。這些公司仍然存在，只因為有像鮑伯那樣的員工不斷在救火。從顧客下單到出貨，前後也許用掉三十天時間，但真正工作只需三天，其餘的時間花在爭論誰負責訂單的哪個部分，或者訂單文件躺在某人的收文籃裡沒人理會。這並不是因為員工笨或者懶。剛好相反。大部分員工都想把事情做好。上頭給他們的目標，他們都拼命達成。他們一心一意，想把工作做對和做好。他們的努力也得到獎賞。但是極少人知道他們那些定義狹隘的工作，如何嵌進公司想要達成的整體畫面之中。他們埋頭做好自己的工作，卻可能和其他人的工作成果相互牴觸。
我們喜歡舉一家大型消費性產品公司的業務代表，從一家新顧客公司那裡帶進一張小訂單為例，說明員工如何各擁山頭。新顧客講得非常明白：這是一張試驗性訂單，如果交貨情況不錯，以後還會有更多生意可做。業務代表知道務必使出渾身解數，才能為公司創造更多收入，因此在訂單表格上貼滿了「緊急」和「速件」的貼紙，然後送出去處理。這張訂單從一個部門輾轉送到另一個部門，最後終於來到出貨單位。出貨單位看了一眼，發現出貨量根本不滿一輛貨車，而不滿一車出貨的成本很高。出貨單位主管將運輸成本壓到最低，才有獎金可領。於是他下令將貨品擱在出貨裝運台上，直到有其他產品要送到相同城市，能夠裝滿一車再說。
這個故事，我們當然覺得很不像話，但是出貨部門經理做的是完全合理的決定。他的職責是將運輸成本壓到最低；做到這件事，才能得到獎勵。延後出貨既不是故意害人，也不是不負責任。其實，如果很快就把貨品送出去，反而違反公司期望他管好本身職責的原則。他所做的事情合情合理之至，公司失去那名顧客，錯不在他。問題出在系統，而出貨單位只是整個系統中的一小部分而已。出貨經理人的工作，定義得十分狹隘，和更廣大的組織結構脫節。他只顧把份內工作做好，反而傷害全公司。
這些問題不限於企業才有。我們的政府、學校和醫療體系，都受害於相同的混亂狀況。如果過去幾年你生過大病，就會知道我們在說什麼：你得花無數的時間約診、枯坐在候診室，而且從這一科看到那一科，然後有無數的帳單和保險表格讓你手忙腳亂。真的是亂得一塌糊塗！
出現這種狀況絕非偶然。一個多世紀以來，經理人把工作一分再分，分成愈來愈小的單位，靠更大的規模提升生產力。因此而演變出來的現代公司，由許多專業職能部門組成，例如銷售、工程、行銷、製造、營運和財務。在某個部門工作的人員，全都專注於達成相同的部門目標，然後向各部門的高階主管報告──廣告部門負責銷售產品，出貨部門負責把產品運送出去，採購部門負責購買零組件。高階主管根據部門本身的評量指標，評量員工的績效和實施獎懲。
我們今天的營運方式，是工業革命留下來的，但是那場革命早就結束，在此愈來愈小、速度愈檢愈快、競爭愈來愈激烈的世界中，從工業革命產生的工作組織方式相關觀念已經失去實用性。要知道老法子已經不管用，只要看看過去幾年全球金融體系岌岌可危之際，通用汽車（General Motors）和克萊斯勒（Chrysler）進入破產程序，展開改組，以及千百萬員工失去工作、退休儲蓄和房子，就可見一斑。而許多公司總是喜歡說，員工是他們「最寶貴的資產」。
今天的顧客高高在上，並且因為資訊時代而成了無冕王。你知道，現在貨比三家有多簡單。想買新的平板電視嗎？連上網際網路，幾分鐘之內就能找到規格和價格資料。按個鍵，電視兩天後便送到。你的顧客也能做相同的事情。顧客向貴公司下單時，他不會管你的產品是不是在德州設計，零組件是否在西班牙和巴西生產，以及整件產品是不是在土耳其組裝。我們經常看到一些公司自稱是全球型（global）企業，其實他們只是國際型（international）企業。兩者的差別，在於國際型公司可能在其他國家設有銷售辦事處或者製造設施，卻沒有多走一步，將這些不同的營運據點密接無縫地整合起來。這一來，顧客只好在國際型公司的內部單位之間跑來跑去：以不同的貨幣訂價，從不同的來源，運交貨品的日期不同，以及解決問題時遇到語言障礙。
真正的全球型公司已經克服國界，顧客和他們做起生意來非常容易，而且一切透明。全球型公司曉得顧客要的只是用好價格，在他需要的時間和地點，取得高品質的產品。如果貴公司像鮑伯的公司那樣亂成一團，你的顧客可能不知道，也絕對不會在意貴公司的員工在接單交貨的過程中表現有多麼英勇。但是終有一天，你會失去顧客，原因可能是鮑伯沒有及時救火，或者因為身手更敏捷的競爭同業開出比你要好的條件。這不是假設性的問題，而是遲早的問題。現在我們應該把自己的工作做得更快、更好，且成本更低、更有價值。
更快、更好、更有價值，這是經營企業求之不得的三位一體。能夠同時做到這三點當然最好，卻十分困難。就算我們做得更快和更便宜，也無法做得更好。就算我們做得更便宜和更好，卻不能做得更快。而如果我們做得更好和更快，卻不能做得更便宜。似乎總有一些障礙，阻止我們同時更快更好更有價值。
現在不再是這樣了。如果你相信有個簡單的概念，也就是你組織工作的方式，會使整個情況大為不同，那麼我們要告訴你：從工業革命產生的支離破碎工作流程，已經有了替代方式，允許我們做得更快、更便宜和更好。這事做起來不容易，也不會一夕之間發生，但是精通這個概念的人，取得的成果將不同凡響。工作不再是由一連串個別的步驟組成，而是成為端點對端點的連續帶（end-to-end continuum）。員工不再只顧本身的工作，對他們的工作如何影響同事執行工作的能力，或甚至如何影響顧客，毫無所悉。他們想到的會是整體，不是部分；想到成果，而不是各項作業；想到集體，而不是個體。 畫地自限的個別領域，現在將密接無縫地融合成統一的結構體，而且只朝一個目標邁進：讓顧客滿意。