議題致勝：顧客不管但企業必須做對的九件事

無需操心五年後會發生什麼事，
只要掌握了做生意的九個關鍵概念，
你就能創造適應力超強的企業，
主導市場，穩渡變局。

什麼生意都蓬勃發展的太平盛世是異象，苦日子才是常態。
對企業經營者來說，若想在當前這種競爭激烈、消費者精明挑剔的苦日子裡把生意做好做大，管理大師韓默列舉九個必須掌握的概念。

這九個概念就是有系統地打造企業的「變革力」，讓企業在巨變來臨之前就調整體質，而不是巨變來臨之後才想辦法解決。

一家市占率九成的鑽孔機公司股東大會上，董事會主席發言：「我有壞消息宣布，沒有人要買我們的鑽孔機。」什麼嘛！不是說這家公司的市占率是九成嗎？主席接著說：「是的。沒有人要我們的鑽孔機，顧客要的是『孔』。」

這是管理大師韓默帶給讀者的當頭棒喝！是的，鑽孔機是為了「孔」而存在，顧客要的是「孔」，至於用什麼機具，他們不管！

韓默告訴我們，無論你是大企業還是中小型企業，無論你是第一線員工或董事長，你都得知道：做生意的關鍵就是「做」，你該問的是「如何做？」也就是找出一套高效率做生意的機制。

那麼，究竟「如何做」？韓默觀察不同產業的許多企業，從他們的成功經驗萃取出九項基本原則及技巧，他認為如果詳細了解這九個議題，實際做到這九件事，企業將不只能夠活下來，還能主導市場，叱吒風雲。例如：

‧在顧客至上的年代，顧客不是為購買貨品而存在，廠商反倒是為了解決顧客的問題而存在。企業得思考：顧客跟我做生意容易嗎？你是否浪費顧客的時間精力？你是用產品的價值還是成本來訂價？

‧任何企業都不是孤島，所以應該拆除公司與上下游公司之間的外牆，從端點到端點的流程觀點，來審視不同公司之間的流程，減少經常性開支、工作延誤及庫存，且以「互助供應商」形式建立深遠的合作關係，藉此提高績效。

全書用語淺白，夾雜著詼諧的反問及反諷，詳細剖析這九件事及其重要性，並以穿插在各章的許多案例及「化議題為行動」專章，指點讀者如何面對商業環境的劇烈變化，打造適應力強、早一步看出變革的機構。

本書原文書出版已十年，這是中文的最新修訂版，韓默提示的九個議題至今仍是許多企業全力以赴的目標。鴻海集團董事長郭台銘曾在接受媒體採訪時說，他很喜歡《議題致勝》這本書，因為作者是個非常了解商業實務及關鍵運作系統的人。

請讓深入了解商業實務的管理大師，為你的稱霸市場引路！

「《議題致勝》，是一個非常了解實務，了解關鍵運作系統的人寫的，我很喜歡。」鴻海集團董事長郭台銘 （摘自《天下雜誌》310期報導）

「韓默闡述的企管理念筆觸精要、敘事生動、舉例精彩。最重要的是，他大聲疾呼讀者坐而言不如起而行。」《華爾街日報》

「新世紀企管潮流已由理論轉向實務，這和恐怖主義或經濟衰退無關，樂觀榮景已讓位給辛勤苦幹，在韓默的新書中有精要的闡釋。」《紐約時報》

重新認真做生意
一九八○和九○年代初期的創新管理，營造了九○年代晚期的經濟榮景。不是因為時機好，企業才表現良好；是企業做得好，時局才好。經濟欣欣向榮的催化劑是企業的生產力及創新能力。當公司不減損品質仍能降低成本、當公司推出新產品、當公司提高素質及服務，歡樂時光才得以延續。消費者享受更多但付一樣的錢，意味他們行有餘力，可以消費其他產品；公司營收及盈餘成長，帶來員工加薪及投資增加；股東看見持有的股票價值攀升，大夥快速而愉快地迎向經濟成長的正面循環。

但在上述背景帶來的經濟繁榮下，很容易讓人忘了是辛勤工作讓我們有了這一切，而會開始以為經營生意是件易事、成功天經地義。太多公司和太多經理人在九○年代晚期便是這樣過來的。他們犯了不可饒恕的罪，分辨不清股市榮景與該用腦筋的時候；他們移走盯在經營上的目光，讓自己被強勢經濟牽著走。他們現在後悔先前的決策，因為強勢經濟只是暫時的現象，而我們是活在一個格外不被寬恕的時代。經理人現在必須找回被過去過多「新經濟」所分心而停走的路，但只想恢復老樣子是不夠的。過去三十年來的管理創新，雖然可能令人印象深刻，但只是開頭。在消費者經濟的年代，昨天還是創新的東西，今天變成最起碼的要求，到了明天已然過時。過去視為不可思議的快速進展，如今成為常態，而且標準在提高。消費者自然而然地會不斷要求更多，譬如物美價廉、更多創新、更佳服務等。無法滿足這種持續高漲要求的公司，很快就被淘汰。

回顧以往，一九八○及九○年代的管理革命只是長久變革的第一步：讓企業經營的每個層面能夠因應消費者主導的局面。在消費者經濟年代中對企業經營的要求，不是只有和顧客建立緊密關係，也就是保持所謂的「對顧客親切」而已。其實，在很多情況，這甚至不是一個可採取的適當步驟。真正需要做的事，就是在各方面反映消費者擁有權力的這個現實。

雖然在邁向這個目標的過程已經做了許多，還有許多仍待完成。本書宗旨就是規劃這個長久變革的下一步。我的目標是提供實務界的經理人一套能夠運用的具體想法及實務技巧，好幫助公司「主導」未來市場。在此是刻意使用「主導」這個字眼，而不用「苟活」這種薄弱的字眼。因為在競爭激烈的環境裡，根本就不存在「混飯吃」的空間。唯有全力衝刺、超過所有對手，才有一線希望在「愛拚才會贏」的世界裡倖存。

如何做，而不是做出什麼！

本書旨在陳述企業如何管理、組織以及運作。本書既非規範，也不預測企業將會提供哪些產品及服務。本書不預測哪些小巧科技產品會走紅，或是保險業與銀行業是否合流。本書同時不知未來五年汽車會發展成何種模樣，恐怕沒人能知。本書專精於如何做，而非做出什麼。本書的重點是，在面臨消費者經濟中逐漸升高的要求時，各行業及不同規模的企業要施行哪些必要變革，才能營運成功。

本書提到的管理創新不是來自作者自身幻想，而是從觀察有創意兼管理得宜的企業如何化解消費者經濟的挑戰，所累積出來的心得。本書引述的諸多公司來自許多不同產業，其所作所為昭示大家未來情勢的演變。然而這些公司很少是高科技新貴或媒體寵兒。它們是成熟產業的老鳥公司，不再倚靠公司創辦人出色的發明、不搭景氣榮景的順風船、不用購併等財務槓桿。它們能夠成功，是因為善用新管理方法打敗競爭對手，而非運氣好，恰好在適當時機介入熱門市場。本書就是從它們成功經驗裡，萃取出其他公司都可學習及使用的一套基本原則及技巧。這些原則與任何想在二十一世紀消費者主導世界下追尋商機的公司有關，不管這個公司是大是小、製造廠商或服務商家、高科技或一般技術產業。

本書並不堅稱所引述的公司就是完美的模範生。他們中間沒有任何一家備齊打開消費者經濟大門的所有鑰匙。儘管他們在某些方面改造有成和領導有方，但也犯過嚴重錯誤。然而如果將他們的經驗匯聚起來，便可創造每家公司需要變成的那種企業的輪廓。

消費者經濟年代中的企業議題有九大要項。前兩項是將有關顧客的陳腔濫調轉為行動，它們詳細說明兩個明確策略——ETDBW（easy to do business with，容易做生意）和MVA（more value-added，更多附加價值），這兩個策略將外貌相似而做法不同的公司區分開來，並創造了忠實的顧客。第三和第四項與流程有關；流程是一個溫和、不出風頭的字眼，它讓公司上下站在同一邊。為了達到現在顧客要求的效能水準，生意必須有組織並圍繞在流程的軸線來管理；再者，公司的流程必須井然有序，即使是在作業上最有創造力且最混亂的層面，也需如此。第五項目要求一個新的工作評量法。這個工作評量不是從會計範圍中找到，而是直接從改進作業效能的系統做法中找到。第六項目是重新定義經理的角色，從原本是狹隘領域的自主首腦，變成視野遍及全企業的團隊成員。最後三項是利用網路的力量，將公司連結在一起：配銷必須從最終顧客的角度重新思考，因為物流管道中每個人的薪水都是最終顧客付的；公司之間必須拆除組織內的圍牆，這些圍牆是巨額經常性開支和無效率的來源，拆除的方法就是透過合作和企業間的流程整合。最後一項最急進：公司不該再自視為自給自足的整體，而應定位為虛擬整合延伸企業的一分子。

接下來的九章便是探討這九個項目。在每一章裡，我會解釋為何這個項目對當代企業的存續這麼重要、顯示它與以往做法有多大的不同、哪些公司因為已經採用這個新做法而獲致巨大利益。本書最後兩章提供指導方針，如何將這九大議題在公司落實執行，如何在進行中的變革時代裡，找出新起的議題。

這本書意欲引導那些不滿意等待奇蹟解救，而承諾自創奇蹟的商界人士。如同個人電腦之父艾倫．凱（Alan Kay）所說：「預測未來最好的方法就是創造未來。」

當有人問我，這九項議題是提出規範，還是陳述事實？我的回答是「兩者都有」。它捕捉了某些公司已經驗證可行的模式，而還沒被驗證的則是現在必須去做的事情。但是一味模仿無法讓你做成任何事，企業創新不是一帖能在藥房買到的口服藥；它只是草藥，必須回家後，慢燉細熬才能見效。將我提供的原則轉換成你公司真實發生的情況，這是讀者你的責任。其他人可能照亮了變革的路，但沒人能替你走完這條路。變革這條路正在前面等著你。