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商品簡介
作者簡介
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目次
書摘/試閱
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商品簡介
《會思考的豐田現場》內容簡介:在豐田生產方式廣受關注的今天,無數企業都在認真學習產生于豐田生產方式的精益工具和方法,但大多數企業導入豐田生產方式的結果往往是“有其形,無其神”,從而導致現場無法繼續推行豐田生產方式。由此可見,企業在學習豐田生產方式的過程中能否學到其中的“神”,成為決定成敗的關鍵。《會思考的豐田現場》著重于闡述豐田生產方式中的“神”,而這也正是制造業現場的哲學觀,是看不見的豐田生產方式的精髓所在。《會思考的豐田現場》主要介紹豐田生產方式的思維方式,自?化、準時化、庫存最小化以及改善等背後的思想,豐田生產方式背後的重視制造的文化,培育員工的重要性等方面的內容。這些內容綜合起來可稱為“制造哲學”,是任何致力于導入精益生產的企業都應該掌握的豐田生產方式的靈魂。
作者簡介
田中正知,日本制造大學制造技能工藝學系教授,東京大學MMRC特任研究員,J成本研究會會長。
主要經歷
1967年名古屋大學研究生院工學研究科航空學專業取得碩士學位後,進入豐田汽車工業株式會社。在豐田的35年中,長期在現場從事與制造有關的工作,并受到大野耐一等大師們的指導。
1993年就任豐田總公司生產調查部部長,負責進行豐田生產方式的指導和改善,特別在集團內所有車輛生產工廠中推廣了組裝工序管理系統。1995年就任豐田總公司物流管理部長,負責豐田所有商品的運送及全世界物流網絡的構筑及改善。
2000年11月,隨著制造大學的創辦,受社長命令轉到該大學制造學科,成為豐田出身的傳授豐田生產方式的第一位教授,擔任生產性管理、質量管理、機器保全等制造相關全領域的教學工作。
2005年起擔任東京大學研究生院經濟學研究科制造經營研究中心特任研究員至今。
田中正知獨自創立了改善會計理論“成本論(把時間軸加入到管理會計中的新嘗試)”,并在日本設立了“J成本研究會”。
趙城立,名城大學經濟學博士,MPM研究所研究員,北京東文志通管理咨詢有限公司總經理。
主要經歷
趙城立博士在日本留學工作10年時間,長期從事豐田管理方式的研究和實踐,還是名城流程管理(MPM)研究所唯一一名中國研究員。從名城大學經濟學系取得經濟學博士學位後,趙博士在日本汽車零部件公司工作實踐了數年時間,在各部門現場親身實踐了豐田管理方式,對于如何將該方式的理論與實際相結合有著深刻的認識。回國後,趙博士創立了北京東文志通管理咨詢有限公司致力于向國內企業傳播以豐田方式為主的日本管理方式的工作。
主要經歷
1967年名古屋大學研究生院工學研究科航空學專業取得碩士學位後,進入豐田汽車工業株式會社。在豐田的35年中,長期在現場從事與制造有關的工作,并受到大野耐一等大師們的指導。
1993年就任豐田總公司生產調查部部長,負責進行豐田生產方式的指導和改善,特別在集團內所有車輛生產工廠中推廣了組裝工序管理系統。1995年就任豐田總公司物流管理部長,負責豐田所有商品的運送及全世界物流網絡的構筑及改善。
2000年11月,隨著制造大學的創辦,受社長命令轉到該大學制造學科,成為豐田出身的傳授豐田生產方式的第一位教授,擔任生產性管理、質量管理、機器保全等制造相關全領域的教學工作。
2005年起擔任東京大學研究生院經濟學研究科制造經營研究中心特任研究員至今。
田中正知獨自創立了改善會計理論“成本論(把時間軸加入到管理會計中的新嘗試)”,并在日本設立了“J成本研究會”。
趙城立,名城大學經濟學博士,MPM研究所研究員,北京東文志通管理咨詢有限公司總經理。
主要經歷
趙城立博士在日本留學工作10年時間,長期從事豐田管理方式的研究和實踐,還是名城流程管理(MPM)研究所唯一一名中國研究員。從名城大學經濟學系取得經濟學博士學位後,趙博士在日本汽車零部件公司工作實踐了數年時間,在各部門現場親身實踐了豐田管理方式,對于如何將該方式的理論與實際相結合有著深刻的認識。回國後,趙博士創立了北京東文志通管理咨詢有限公司致力于向國內企業傳播以豐田方式為主的日本管理方式的工作。
名人/編輯推薦
《會思考的豐田現場》“豐田方式”不是有魔法的方式,而是一種對事物的看法和思維方式,是豐田朝著理想狀態一直努力的目標。
以前從未曾披露過的“豐田真實的一面”將在《會思考的豐田現場》中首次與讀者見面。
以前從未曾披露過的“豐田真實的一面”將在《會思考的豐田現場》中首次與讀者見面。
目次
序一 豐田管理模式的精髓
序二 你認識的豐田方式都是錯誤的
譯者序
中文版寄語
前言
序章豐田方式背後的思想
1.人性尊重
2.諸行無常
3.共存共榮
4.現地現物
第一章 正確理解“豐田方式”
1.“一把手”的態度掌握著導人“豐田方式”的關鍵
2.為什么“重視後工序”
3.“豐田方式”才真正是日本式經營的典型
4.“豐田方式”是對事物的看法與想法
5.重要的是理解“本質”
6.“豐田方式”遇到的三年之癢
7.“豐田方式”中沒有部門間的壁壘
8.身處困境的人才會持續改良,不斷成長
9.不要總想最好,要努力變得更好
第二章 “自慟化”是什么
1.安全原本指的是什么
2.安全是作業的入口
3.從織機的開發中產生了“自慟化”概念
4.為確保安全和保證品質的“自?化”
5.工作中的“質”和“量”
6.把人的工作和機器的工作分開的理由
7.創建以人為中心的作業工序
8.完結作業概念的誕生
9.“自慟化”可以給努力的員工心里帶來“自豪感”
10.在現場,員工們都是“同志”
11.“POKAYOKE”(防誤防錯)是提醒的鬧鐘
12.“設備投入”不是為了減少工時,而是為了降低負荷
13.“自慟化”就是“可視化”
14.實現了“可視化”,“改善”才能前進
第三章 什么是“準時化(JUSTINTIME)”?
1.資金量的壁壘是挑戰的起點
2.“IN”和“ON”的差別是無限大的
3.壽司店也在實行的“JUSTINTIME”
4.目標是縮短過程時間
5.安全庫存減少以後,氣氛就會有所不同
6.走投無路時,人才會成長
第四章 哪里可以有庫存?
1.在前後工序相連接的地方需要庫存
2.是計劃生產(PUSH)還是後補充式生產(PULL)
3.決定庫存量的因素?生產批量
4.決定庫存量的因素?過程時間
5.換線時間決定安全庫存量
第五章 “改善”指的是什么?
1.企業是生命體,不鍛煉就會衰敗,不成長就會滅亡
……
第六章 “豐田方式”的進化過程
第七章 今後的制造業應該怎樣發展
後記
序二 你認識的豐田方式都是錯誤的
譯者序
中文版寄語
前言
序章豐田方式背後的思想
1.人性尊重
2.諸行無常
3.共存共榮
4.現地現物
第一章 正確理解“豐田方式”
1.“一把手”的態度掌握著導人“豐田方式”的關鍵
2.為什么“重視後工序”
3.“豐田方式”才真正是日本式經營的典型
4.“豐田方式”是對事物的看法與想法
5.重要的是理解“本質”
6.“豐田方式”遇到的三年之癢
7.“豐田方式”中沒有部門間的壁壘
8.身處困境的人才會持續改良,不斷成長
9.不要總想最好,要努力變得更好
第二章 “自慟化”是什么
1.安全原本指的是什么
2.安全是作業的入口
3.從織機的開發中產生了“自慟化”概念
4.為確保安全和保證品質的“自?化”
5.工作中的“質”和“量”
6.把人的工作和機器的工作分開的理由
7.創建以人為中心的作業工序
8.完結作業概念的誕生
9.“自慟化”可以給努力的員工心里帶來“自豪感”
10.在現場,員工們都是“同志”
11.“POKAYOKE”(防誤防錯)是提醒的鬧鐘
12.“設備投入”不是為了減少工時,而是為了降低負荷
13.“自慟化”就是“可視化”
14.實現了“可視化”,“改善”才能前進
第三章 什么是“準時化(JUSTINTIME)”?
1.資金量的壁壘是挑戰的起點
2.“IN”和“ON”的差別是無限大的
3.壽司店也在實行的“JUSTINTIME”
4.目標是縮短過程時間
5.安全庫存減少以後,氣氛就會有所不同
6.走投無路時,人才會成長
第四章 哪里可以有庫存?
1.在前後工序相連接的地方需要庫存
2.是計劃生產(PUSH)還是後補充式生產(PULL)
3.決定庫存量的因素?生產批量
4.決定庫存量的因素?過程時間
5.換線時間決定安全庫存量
第五章 “改善”指的是什么?
1.企業是生命體,不鍛煉就會衰敗,不成長就會滅亡
……
第六章 “豐田方式”的進化過程
第七章 今後的制造業應該怎樣發展
後記
書摘/試閱
為了給每天辛苦工作的員工們鼓舞干勁兒,豐田的生產部門每個月都要組織一次3個小時的工廠巡回會議。其中2個小時是副社長以下的董事們巡視,并由各崗位負責人和監督人員對其各自是如何克服困難提高成果的,進行現場發表。有時副社長或副會長,甚至社長也會親自來慰勞,“做得不錯,辛苦了!”對于現場的班組長而言,能在公司高層干部面前發表講話是件非常榮耀的事。得到這個機會的人會非常高興。
非常遺憾的是,泡沫經濟以後,很多公司變得只知道賺錢。泡沫經濟以前的日本社會,沒有明目張膽以賺錢為目的的公司。幾乎所有公司的社訓、公司理念中寫的都是“為社會做出貢獻”,或“讓員工幸福”等內容。
不知從何時起,受西方價值觀的影響,很多日本公司開始走向不惜一切去賺錢的道路。越是紅著眼睛去賺錢,眼前的錢越會溜走,這是這個世間的真理。相反,如果熱衷于使客戶滿意,其結果是錢就會聚攏而來。
也許讀者們會很吃驚,原來豐田方式不是以賺錢為目的,而是以成為肌肉型、轉身快、可以耐住社會經濟激變、敏捷而強大的公司為目的的。
比如豐田方式里經常提倡“降低庫存”,而這里的“降低庫存”不是為了賺錢。庫存的量,打個比喻就像是高爾夫球的桿數。高爾夫球選手的水平,只要看一眼其打的桿數就會一目了然。
豐田的現場工位,只要看一下庫存減少到什么程度就能知道其能力如何。于是工位之間相互競爭,“你們這里還是缺鍛煉,部下也沒有培育出來,所以還有這么多庫存。我們的庫存只有這么點兒。”
非常遺憾的是,泡沫經濟以後,很多公司變得只知道賺錢。泡沫經濟以前的日本社會,沒有明目張膽以賺錢為目的的公司。幾乎所有公司的社訓、公司理念中寫的都是“為社會做出貢獻”,或“讓員工幸福”等內容。
不知從何時起,受西方價值觀的影響,很多日本公司開始走向不惜一切去賺錢的道路。越是紅著眼睛去賺錢,眼前的錢越會溜走,這是這個世間的真理。相反,如果熱衷于使客戶滿意,其結果是錢就會聚攏而來。
也許讀者們會很吃驚,原來豐田方式不是以賺錢為目的,而是以成為肌肉型、轉身快、可以耐住社會經濟激變、敏捷而強大的公司為目的的。
比如豐田方式里經常提倡“降低庫存”,而這里的“降低庫存”不是為了賺錢。庫存的量,打個比喻就像是高爾夫球的桿數。高爾夫球選手的水平,只要看一眼其打的桿數就會一目了然。
豐田的現場工位,只要看一下庫存減少到什么程度就能知道其能力如何。于是工位之間相互競爭,“你們這里還是缺鍛煉,部下也沒有培育出來,所以還有這么多庫存。我們的庫存只有這么點兒。”
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