CEO要的不是你：新時代CEO選才思考力

第一本集結國內外真實案例的CEO選才書
深層衝擊您的慣性思考
為您打造鑽石級的職涯，成為CEO的最愛！

面對全球競爭衝擊，外在環境變化日益激烈，只有組織本身不斷創新才足以應付外來挑戰。而招募到適合的人才、留住優秀的員工、最後讓員工帶動企業一齊成長，正是商場生存的不二之道。

在過去二十多年的工作職位中，作者曾擔任ＭＧＲ／PASONA GROUP亞太區執行長，負責台灣、中國大陸、香港、新加坡、泰國分公司之營運。在這過程中，成功的協助許多知名企業徵募數以千計的高階主管，在和各國的ＣＥＯ互動過程中，不得不佩服他們在人才管理上，確實有獨到的眼光及過人的智慧。

作者將這些ＣＥＯ的寶貴經驗，整理成案例小品，並將自己的觀察心得訴諸文字，深入淺出的帶領讀者一窺企業背後人才選、用、育、留之管理哲學。

許書揚(Alex Hsu)

畢業於國立台灣科技大學，並擁有美國南伊利諾州立大學電腦碩士學位。目前為經緯智庫(MGR)及保聖那(PASONA)台灣分公司總經理。曾擔任美國運通（American Express）人事經理近四年的時間，自1991年加入Pasona Group至今，已在人力資源界累積超過二十年經驗。除負責PASONA與MGR台灣分公司的營運外，亦曾擔任保聖那集團亞太地區執行長以及中國、香港、泰國等地分公司總經理，並協助主導各亞太分公司開發中高階人材之業務。其優異的表現曾獲頒Pasona Group全球海外分公司績效最佳經理人獎。

編著《有你可以更搶手》《Top 100面談題目排行榜》《e時代跳槽高手》《獵人觀點1》《獵人觀點2》《讓面試主管錄用你》等多本著作。

自序 掌握新時代CEO選才思考力，你就是贏家

第一章認清文化差異，再創領導巔峰 
台商外商的ＣＥＯ管理思維大不同之一 
台商外商的ＣＥＯ管理思維大不同之二 
搶人才，學學陸資企業的大器 
兩地夫妻是助力還是阻力，見仁見智 
ＣＥＯ的時間管理觀念會影響人才任職意願 
小心！外商高階主管到你企業容易水土不服 
理解日商與台、美商管理文化差異之一 
理解日商與台、美商管理文化差異之二 
ＣＥＯ晉用日籍員工，可以創造正向文化 
外商與台商ＣＥＯ的用人觀點有異 
從外商轉戰台商的ＨＲ容易陣亡？ 

第二章 ＣＥＯ的私房選才秘訣 
面試人格測驗隱藏在酒色聲光中 
ＣＥＯ用鴻門宴測試餐桌禮儀 
ＣＥＯ用不懷好意的筵席測試夫妻互動 
高中學歷比研究所重要？ 
「黃金降落傘」對人才有關鍵影響 
應徵者想的跟ＣＥＯ不一樣 
網路時代，謹言慎行 
五十歲的主管有些不夠積極，有些俗擱大碗 
資訊不對稱令人才卻步 
仔細檢視各種因子，避免找到不適任人選 
你是否也將對的人放在錯誤的舞台？ 
你有徵信調查的困擾嗎？ 
工作真的越穩定越好嗎？ 
不要陷入面談時的十大致命傷 
這樣省錢選才，自食惡果 
要獵人才，要先捨得投資 
最讓高階空降主管吃驚的事 
協調出主僱雙方都滿意的職位 
外來的和尚不一定比較會念經 
看到優秀人選時別再猶豫了！ 
用成功的薪資談判策略爭取人才！ 
外商與台商人才徵信調查大不同 
人才離職原因背後的真相 
我要二線品牌的一流人才 
你是獅子會的會員嗎？ 
讓獵人來幫總經理面談吧！ 
為何失敗的經驗比成功重要？ 
總經理知道「行為面談(Ｂｅｈａｖｉｏｒ Ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ)」嗎？ 
來自於保險業或直銷商的Ｓａｌｅｓ最適合推銷信用卡嗎？ 
掀開履歷表背後不為人知的秘密 
讓人選自己設定ＫＰＩ吧！ 
為何高階主管人選被嚇跑？ 

第三章　善用ＨＲ為企業創造更多價值 
ＨＲ是新進高階主管的最佳「Ｍｅｎｔｏｒ」 
邀請ＨＲ一起面談的必要 
ＨＲ是總經理最好的策略夥伴 
歡迎人資部同仁一起參與「離職人員聯誼會」！ 
積極舉才，新時代人力資源管理法 
善用人資經理，薑還是老的辣 

第四章 人才管理的陷阱與迷思 
高階主管六種非金錢因素的離職密碼 
高階管理人才轉職最關心的事 
ＣＥＯ不知道的閃電離職真相 
Ｒ＆Ｄ出身的總經理黑手 
從用餐方式看部門主管的ＥＱ 
謠言將如瘟疫般快速蔓延 
請把公司改革的絆腳石搬走 
「Ｐ５０」留得住人才嗎？ 
為什麼總是找不到接班人？ 
血統的關鍵影響力 
找人補位慢慢來 
總經理的「氧氣管理學」 
你的「競業禁止同意書」有效嗎？ 
為什麼他們不想加入你的團隊？ 
優秀人選跳槽後的紅色警戒期 
條件不限反而找不到人 
外部高階主管晉用的副作用 
有創意及人情味的ＣＥＯ 
你贊成同工同酬嗎？ 
員工滿意度第一，生產力最低 
新上任副總經理的介紹是ＣＥＯ還是ＨＲ的責任 
五種會失敗的「優秀」人才 
為什麼優秀人才拒絕你的聘書？ 

第五章 ＣＥＯ的私房面試題目 
Ｑ１:「請問你父母及兄弟姊妹從事什麼樣的職業？」 
Ｑ２:「是否有任何持續的習慣，例如：運動、閱讀等？」 
Ｑ３:「你上一份工作的ＫＰＩ是什麼？為什麼是這幾項？」 
Ｑ４:「這個工作須常出差或加班，不知道你的身體狀況如何？是否有固定長期吃藥？ 」 
Ｑ５:「是否曾經開除過部屬？為了什麼原因？而過程又是如何？」 
Ｑ６:「你最常要求團隊或部屬的是什麼事情？請舉幾個實例。」 
Ｑ７:「你加入Ａ公司後，做了那些重大的變革措施？不論成功或失敗都請你分享一下」 
Ｑ８：「你認為台商與外商最大的管理差異是？」 
Ｑ９：「在你的認知裡，一個好的ＨＲ主管應該在那些面向上做努力？ 
Ｑ１０：「你在A公司服務時，你們公司與競爭對手B公司的優劣分析各是什麼？」 
「在你擔任行銷協理時，如何在競爭激烈的市場環境中勝出？你如何培養自己的接班人？」 

理解日商與台、美商管理文化差異之一
一家台資企業向某家日商大商社東京總部挖角了一位年近六十即將屆齡退休的日籍高階主管來擔任該台商在日本分公司的總經理，並希望能夠借助他大公司的人脈與豐富的經歷，協助開拓日本業務。沒想到，這位被賦予重任的日籍總經理，並不習慣像台商企業的總經理站在第一線帶兵、衝鋒陷陣，董事會眼看高薪挖角的日籍專業經理人的日式領導統御風格無法帶來預期的效益，一年合約到期後，就不再續聘他了。

陳先生由一家美商公司跳槽至一家知名日商電子公司，擔任行銷副總經理一職。最近公司要舉辦一場新產品說明會，公司相關部門主管已在先前的會議中確定了舉辦日期及當天的流程與來賓名單，並指派日籍行銷部經理全權負責執行細節規劃。沒想到一個星期後，負責邀請媒體的公關經理跑來向陳副總經理確認說明會延後一週的貴賓邀請名單可能會有變化。陳副總經理對於不知道活動已經延期一事非常震驚，並質問負責的直屬日籍行銷部經理事情發生的經過。

問了之後才了解，因為該名行銷部經理後來發現、許多重要廠商當天無法出席，就開始詢問相關部門主管延期的可能，打算確認完畢後再向陳副總經理報告。該名行銷部經理的這種做法，在傳統日商中是理所當然的；但對陳副總經理所熟悉的美商文化來說，應該都是由主管從上而下進行管理的，這樣「越權」的行為在美商是不被接受的。

ＩＮＳＩＧＨＴ
日商的決策方式是「BOTTOM UP」，台商與美商的決策方式是「TOP DOWN」，兩者的方式差距很大。由於此種「BOTTOM UP」的想法，高階資深主管往往不用處理到細節的執行面，因為組織已經有了完整與明確的分工。但卻也會造成某些從外延攬之資深日企高階主管(特別是大公司)，常常只會發號命令而不會身先士卒、帶兵打仗。

在日本，員工傾向討論出共識後，再統一向老闆報告他們的想法，並交由老闆做最後的裁決及宣示。但在台式以及美式的作風當中，較傾向由主管先決定一個方向，再交由部屬去做後續的細部規劃及執行。

台日職場文化的迥異在開會時更表露無遺：日商開會時間是「宣佈事項」用的，大家的意見已經在會前透過一些方式交流、整合過了，在會議中吵的面紅耳赤的狀況非常少見；而台商開會是「交換意見」用的，行事作風較接近美式，較可能會出現彼此意見衝突的現象。日商文化常常有很多服從、和諧、避免衝突等特色，所以傾向開會前和各部門先協調好，取得共識。

理解日商與台、美商管理文化差異之二
某間台商公司併購一間日本當地公司，隨後，亞太區的主管要求此間日商總經理做績效評估，分為ＡＢＣＤ級，Ａ級為績效良好，佔員工人數一?％，Ｂ級為績效不錯，佔員工人數四?％，Ｃ級為績效尚可，佔員工人數四?％，Ｄ級為績效有待改進，佔員工人數一?％。日本總經理感到不解和不悅，他告訴亞太區的主管，公司已經在日本經營多年，麾下的員工，不可能有績效為Ｄ級，只有Ａ級和Ｂ級的差別，日本總經理對這種強迫分配的做法感到相當不可思議。
被併購後的一年，原日本總經理被明升暗降為董事長，並從總公司派駐一位台籍總經理，新任總經理認為大阪分公司在這最近三年經營績效表現都不理想，因此要求大阪支店長若半年內仍無法達到目標，就必須自請離職。然而，大阪支店長因為覺得不受尊重而相當火惱，他認為自己為公司貢獻了二十五年，過去這二十五年來，他一向都是使命必達，也立下不少戰功，三年前奉總部指示接下大阪支店長這燙手的職務，如果真的是他做的不好，且原日本總經理也希望他離職，他才可以自請離職。

ＩＮＳＩＧＨＴ
由於傳統的日本文化及觀念，讓許多歐美總經理在管理日本企業時，感到相當大的衝擊，曾經有人說過：「要經營日本公司，最好還是要請日本人擔任總經理。」這也是為什麼一些在日本的外商公司，在執行員工滿意度調查時，調查結果總是會比日本本土企業低。
案例中所述的這種美式績效評估，與日本講求一致與和諧的文化格格不入。這就好比三六?度評分法，要求部屬為自己的上司打分數，對日本人來說又豈只是一個「不可思議」可言？
其次，在傳統日系企業中，社長指派給部屬的任務，底下員工只能接受並努力完成，縱然目標無法達到也必須持續更加努力，不能半途而廢，特別是自請離職或是轉調職務皆被認為是不負責任的行為，保守或比較傳統的日本人是無法接受這種觀念的。
類似的例子發生在韓國，曾有間美商的韓國分公司，因美籍總經理決策錯誤，而使當年的業績一落千丈，亞太地區的ＨＲ主管通知韓國分公司的ＨＲ，總公司決定要針對韓國分公司進行裁員和減薪等政策，並將此位美籍總經理調回美國總公司。韓籍的業務副總，對於這項政策十分不諒解，認為當初是這位美籍主管的錯誤決策導致公司虧損，且業務部的同仁都提醒過總經理此決策會帶來的後果，現在卻要讓韓籍的員工們承擔這一切苦果，此外，這位美籍總經理有可能明降暗升，伺機而動，將來又可東山再起，更加使得韓籍員工群情沸騰。故他們堅決反對裁員減薪，整個事件鬧得沸沸揚揚，韓國工會的強硬作風，讓這家美商吃了不少苦頭。同樣的事件若發生在台灣，結果或將大異其趣。