國際人力資源管理(第5版)（簡體書）

《人力資源管理譯叢:國際人力資源管理(第5版)》是由中外人力資源管理專家共同編寫的一本國際人力資源管理教材。中文版2001年首次推出，對我國國際人力資源管理的教學起到了很好的推動作用。第5版是最新版。《人力資源管理譯叢:國際人力資源管理(第5版)》全面系統地分析了跨國公司的國際人力資源開發與管理，并構建了國際化的戰略性人力資源管理體系。書中特別收入了近十年來國內外的最新研究成果和國際企業的最新實踐，并增加了中國企業開展國際化經營的典型案例。全書共12章。第1章描述了國際人力資源管理及其與國內人力資源管理的區別；第2章介紹了企業國際化的成長給人力資源管理部門帶來的挑戰，以及如何應對這些挑戰；第3章闡述了跨國并購中的跨文化管理問題；第4章分析了國際經營背景下的人力資源配備問題；第5章闡述了跨國公司員工的招聘與甄選問題；第6章討論了國際培訓與開發；第7章討論了國際薪酬；第8章討論了國際績效管理問題；第9章闡述了駐外人員的歸國安置問題；第10章探討了國際產業關系問題；第11章探討了國際人力資源管理的標準化和當地化之間的相互影響及平衡措施；第12章著眼于國際人力資源管理的發展趨勢，探討了將面臨的挑戰和選擇。《人力資源管理譯叢:國際人力資源管理(第5版)》適合用作經濟管理類本科生、研究生教材，也適合企事業單位從事相關工作的管理人員培訓和自學使用。

趙曙明，南京大學商學院名譽院長、特聘教授、博士生導師，教育部工商管理類學科專業教育指導委員會副主任委員，2010年度“復旦管理學杰出貢獻獎”獲得者，中國管理研究國際學會(IACMR)第三任主席，中國管理現代化研究會副會長，中國人力資源研究會副會長，江蘇省人力資源管理學會會長。1977年畢業于南京大學英文專業，1983年、1990年分別獲美國加州克萊蒙特研究生大學教育學碩士、高等教育與人力資源管理學博士學位，1990-1991年在美國佛羅里達大西洋大學商學院從事管理學博士後研究。趙曙明教授始終站在中國人力資源管理研究的最前沿，引領中國人力資源管理的學術研究。他是較早將西方人力資源管理理論引入中國，并與中國實踐相結合的學者之一。他出版了10多本著作和教材，并在Management andOrganization Review，International Journal of Human Resource Management、《管理世界》等重要期刊上發表了100多篇論文。
彼得?J，道林(Peter J，Dowling)澳大利亞拉籌伯大學(La Trobe University)人力資源管理教授，擁有菲林德大學(Flinders Urliversityof South Australia)博士學位。研究方向與教學興趣為國際人力資源管理、國際管理與戰略管理。他曾在墨爾本大學和莫納什大學任教，并在美國康奈爾大學、密歇根州立大學、德國帕德博恩大學和拜羅伊特大學擔任訪問教授。他是國際管理學者協會聯盟(?SAM)主席、澳大利亞與新西蘭國際企業協會副主席，并擔任International、Jourhal of Human ResourceManaclement，Journal of World Business、Manaqement International Review等多家期刊編委。

《人力資源管理譯叢:國際人力資源管理(第5版)》由中國人民大學出版社出版。

第1章 導論
1.1 本書的范疇
1.2 國際人力資源管理的定義
1.3 國內人力資源管理和國際人力資源管理之間的差異
1.4 影響國內人力資源管理和國際人力資源管理之間差異的變量
1.5 應用戰略的觀點看待國際人力資源管理
1.6 中國企業國際化進程中的人力資源管理

第2章 組織結構
2.1 簡介
2.2 全球化演變的路徑
2.3 控制機制

第3章 跨國并購中的跨文化管理
3.1 簡介
3.2 跨國并購與跨文化管理
3.3 文化差異與文化沖突
3.4 跨國并購後的文化整合及管理

第4章 為國際運營配備人員以保持全球性發展
4.1 國際運營的人力資源配備
4.2 跨國公司人員甄選的問題及其影響因素
4.3 為國際商業活動輸送人才
4.4 國際委派投資回報
4.5 人力資源在跨國企業中的角色

第5章 國際招聘與甄選
5.1 簡介
5.2 員工甄選的問題
5.3 甄選標準
5.4 平等的雇用機會
5.5 雙職工夫婦

第6章 國際培訓與開發
6.1 簡介
6.2 外派人員培訓
6.3 通過國際委派進行員工開發
6.4 中國情境下的全球領導力開發

第7章 國際薪酬
7.1 簡介
7.2 國際薪酬的目的
7.3 國際薪酬計劃的主要組成部分
7.4 國際薪酬的計算方法
7.5 試探性結論：復雜性形式、挑戰和選擇

第8章 績效管理
8.1 簡介
8.2 跨國公司績效管理
8.3 控制和績效管理
8.4 國際雇員績效管理
8.5 國際雇員績效評估

第9章 歸國和職業問題
9.1 簡介
9.2 歸國過程
9.3 對歸國的個人反應
9.4 跨國公司的反應
9.5 設計歸國項目

第10章 國際產業關系
10.1 簡介
10.2 國際產業關系的關鍵問題
10.3 工會和國際產業關系
10.4 工會對跨國公司的響應
10.5 對中國新勞動法的解析

第11章 東道國情境下的國際人力資源管理
11.1 簡介
11.2 人力資源管理慣例的標準化和當地化
11.3 東道國環境下的一些結論
……
第12章 國際人力資源管理的趨勢：復雜性、未來的挑戰和選擇

我們應當考慮到其他亞洲國家的國際化企業或許會在結構形式和發展模式上有所變化。韓國大公司似乎更偏愛通過兼并來取得發展，而不像日本跨國公司那樣只求自身發展，這將影響其結構在控制和協調方面的反應。
改革開放以來中國的企業不斷發展、成長，美國《財富》世界500強評選結果顯示：1995年，中國大陸只有3家公司進入了《財富》世界500強企業；2005年有15家中國大陸公司人選《財富》世界500強企業；2009年中國大陸企業有34家公司人選《財富》世界500強。
隨著中國企業實力的增強，海爾、聯想、格蘭仕、萬向、春蘭等一批國內知名企業已經開始了國際化運作，它們將產品出口國外，占領了部分海外市場，并開始在國外生產自己的產品，培育自己的品牌。例如，海爾集團工998年開始實施國際化戰略，海爾將這一進程稱做三部曲：第一部，按照“創牌”的方針，打海爾品牌的知名度，全方位開拓海外市場。為此，海爾集團先後在128個國家注冊了426個海爾產品的商標。產品出口首先進入發達國家市場，建立信譽和品牌，然後再占領發展中國家的市場。第二部，按照“先有市場後有工廠”的原則，當市場銷售達到一定規模後，不失時機地在海外投資建廠。海爾集團先後在印度尼西亞、菲律賓、馬來西亞、巴基斯坦、印度等國建立海外生產基地。第三部，按照生產制造中心、設計中心、營銷中心三位一體的組合優勢，實現產品本土化的海外發展戰略。海爾集團在美國先後建立了研發和設計中心、貿易公司，美國南卡羅來納州的美國海爾公司便是這一戰略的典型代表。