帶隊伍：中基層管理者戰鬥力法則（簡體書）

王健平編著的《帶隊伍(中基層管理者戰斗力法則)》主要從員工激勵方式出發，通過分析當下管理者面臨的挑戰，層次清楚、條理分明地闡述了如何喚起團隊激情、描繪團隊愿景，并介紹了改變團隊現狀、設定團隊目標的方法，在幫助管理者看到自身角色重要性的同時，還為管理者提供了打造階段性成果、明確內部責任和利用期望信任激勵等實際工具。
《帶隊伍(中基層管理者戰斗力法則)》力求為不同企事業團隊的管理者提供更多、更新的管理激勵思路，以期獲得更好的激勵效果。

柳傳志在談到企業管理時認為，管理的三個必要因素之一，就是帶隊伍。
王健平編著的《帶隊伍(中基層管理者戰斗力法則)》以管理專家的眼光深入淺出，理論結合實際，寫出了帶團隊的精髓與核心，是中基層管理者學習提高的經典必讀之一。

帶隊伍—戰斗力
“三軍可奪帥也，匹夫不可奪志也。”無論從生活的哪個層面來說，意志是影響一個人生存狀態的重要因素。職場中，員工的士氣不僅僅會改變他們的工作效率，更會令整個工作團隊的績效產生天壤之別。
工作中，我們經常觀察到這樣的現象：在士氣高漲的團隊中，管理者的工作并不算辛苦，而他的下屬在面對工作壓力時，則樂在其中；在士氣低落的團隊中，管理者疲于奔命，而下屬們則隨便應付，忽視工作目標。
兩者的差別何在？問題出在管理者的激勵方式上。
正確的激勵方式是火種，它點燃員工內心的熊熊火苗；錯誤的激勵方式(甚至不激勵的態度)是冰塊，它把員工的工作熱情推人萬劫不復的深淵。在前者的影響下，整個團隊將煥然一新，工作效率提升，工作質量提高，而在後者的影響下，團隊不知道為什么而工作，更不清楚怎樣去提高業績。
因此，管理者必須清楚地認識到，隨著團隊的擴大，掌握正確的激勵方式、方法已經成為管理工作中最迫切的要務。忽視激勵，管理者只能成為孤身作戰的勇士，雖然悲壯但卻顯得愚蠢；而重視激勵，管理者終將成為號召千軍萬馬的將帥之才，他們會帶領團隊踏平前進路上的任何艱難險阻。
本書主要從員工激勵方式出發，通過分析當下管理者面臨的挑戰，層次清楚、條理分明地闡述了如何喚起團隊激情、描繪團隊愿景，并介紹了改變團隊現狀、設定團隊目標的方法，在幫助管理者看到自身角色重要性的同時，還為管理者提供了打造階段性成果、明確內部責任和利用期望信任激勵等實際工具。
本書力求為不同企事業團隊的管理者提供更多、更新的管理激勵思路，以期獲得更好的激勵效果。
閱讀本書時，您可以在每閱讀完一節後，進行必要的思考，回顧自己的職場生涯中是否曾經有同案例相似的經歷，或者有同本書中闡述相似的看法。然後結合本書的方法，為今後如何處理不同團隊情況，做好充足準備。
任何理論書籍，只有結合自身進行積極的思考，才能獲得價值的充分發揮，本書也同樣如此。希望本書的出現，能夠帶給正在成為或將要成為管理者的朋友一點啟發和思考，并從中獲取些許共鳴和感觸。更希望在閱讀完本書之後，讀者能真正將其中的激勵原則有效地融入自身的管理工作模式中，并在實際工作中獲得更為充足和全面的寶貴經驗，成為一呼百應的團隊領導核心。

第一章 管理者面臨的挑戰
你面對的不是一群乖孩子
知識型員工的時代已經來臨
別以為你知道部屬在乎什么
部屬不會敬畏你的權力
你好像一個人在戰斗
第二章 誰在掠奪團隊的激情
我不知道為什么而奮斗
團隊的目標與我沒關系
被冷嘲熱諷傷得很深
責任的“猴子”在大家肩上跳動
我難以再信任上司
我感覺沒有受到公平的對待
第三章 描繪崇高的愿景
找到為之獻身的理由
明文寫下愿景
用真實的案例詮釋愿景
保持前瞻性和崇高的意義
做不厭其煩的宣講大使
第四章 讓團隊成員變成同道者
一次錯誤招聘引發的悲劇
警惕管理的黑洞
改變的基礎是尊重
用不同手段改變不同成員
用激情統一團隊
求同的前提下存異
第五章 設定眾人認可的目標
目標是大家一起討論出來的
扮演催化師的管理者
讓所有人與目標息息相關
徹底說服心存顧慮的成員
懂得敬畏目標
第六章 領導者應該是最好的榜樣
良好形象是領導力的基石
在任何時候都堅守和傳播信念
所說即所做
承諾必定兌現
公平地分配收益
第七章 迎接階段性成果
為團隊文化注入勝利感
用小勝仗激發團隊的斗志
用獎賞強化員工自我的期待
對成果及時反饋和修正
第八章 管理者的角色：幫助團隊成員取得成功
管理者應為團隊做出貢獻
專注于打造和諧團隊
做輔導部屬的好老師
打造愿意分享經驗的“團隊之星”
將個人的成功融人團隊協作中
第九章 明確百分百的責任
確定團隊中的責任人
授權——給予下屬相應的權力
全面評估下屬的業績
培養下屬的自我管理意識
第十章 左手期望，右手信任
管理者的期望是部屬提升的空間
慷慨而含蓄地贊美下屬
為信任筑起暢通的渠道
強化自我管理的行為

你面對的不是一群乖孩子
“如果可以重新選擇一次，我絕不會當這個部門的主管。”小陳告訴我說，“太難了，我是在做一件吃力不討好的事情。”小陳任職于某企業管理咨詢公司，這是他晉升為部門主管三個月之後說的話。
僅僅三個月，小陳就已經力不從心了。他發現，所謂的管理，完全不是自己原來以為的那樣——發布命令、布置任務、監督過程、檢查結果，再簽簽字開開會就可以了。事實上，小陳的管理工作要艱難得多。
首先，部屬們并不“聽話”。每個人都希望少承擔責任。在分配任務的時候，部門成員都以各種理由推卸，結果，很多事情不得不由小陳親自完成。
其次，部屬們都不積極配合。部門的業績目標好像是小陳一個人的，與其他人無關。大家都等著小陳給安排工作。只要完成了既定的工作，就偷菜、閑聊、看視頻、瀏覽網頁……總之，絕不會主動針對目標制訂計劃，自覺地開展工作。
最後，由于不得不花費大量的時間用于與部屬溝通，協助部屬解決問題等，小陳的個人績效大幅下降，相比于之前的單打獨斗，現在的小陳，取得的成績反而逐漸減少。
小陳所遭遇的困境相當普遍，幾乎每一位新晉管理者都會有同樣的經歷。
80後、90後的時代來臨啦！雖然他們手中掌握的話語權還不算多，但是，每一位管理者都不得不承認，如今的世界真離不開這幫“年輕的家伙”。他們知識豐富、精力充沛、不乏創意，以及更多的無法窮盡的優點，但他們絕不是一群“乖孩子”！
曾經有一位企業的管理者很郁悶地說：“現在的年輕人真不可思議，你根本都不知道他們會因為什么原因而離職。”有一位離職的員工卻告訴我：“她和男朋友吵架了，所以決定離職。”還有一位很年輕的員工這樣解釋他的離職原因：“我感覺在這里工作找不到我想要的樂趣。”當我問：“你想要的樂趣是什么？”他回答說：“具體我也說不清楚，但可以肯定的是我在這里工作不快樂。”
無數的經理人和人力資源工作者對此都有同感，他們深切地體會到，企業想要留住一位員工已經變得越來越難了。我在一次人力資源管理者的沙龍上聽到很多HR們抱怨：“離職率總是居高不下！”即便是那種薪資福利都具有相當高的競爭力和誘惑力的企業，要留住優秀員工仍然是一件具有挑戰性的工作。
其實，管理者完全不必對此感到驚訝。那種提倡為某一個組織奉獻一生的時代早已過去了。新的時代，人們的擇業觀更加自由，而開放的人力市場更為人們跳槽提供了便利的條件。人們的價值觀發生了變化，如果你還堅持認為一生只服務一家企業才算得上忠誠，那一定會被別人笑話。聽聽年輕人對“忠誠”的詮釋吧：在某家企業待一天，就全心全意為這家企業貢獻力量。這是新時代人們對忠誠涵義的理解。
80後和90後的年輕人，價值觀更加多元化，他們所追求的東西千差萬別，他們注重工作本身的樂趣，他們工作的根本目的是為了實現理想，按照自身的意愿生活。要讓這幫年輕人心悅誠服又開開心心地在你的管理下工作，恐怕是很難做到的。
面對這個有可能讓你覺得陌生的年齡段，面對他們眼中迥異的世界觀與事業觀，管理者將何去何從？須知，社會終究是80後、90後的，而管理者學會對他們的引導和管理，也就把握住了自己的未來。
知識型員工的時代已經來臨
我們可以很容易地衡量一位在生產線上制造鴨舌帽的工人的績效，但是，我們怎樣來衡量一位創意策劃人員的績效呢？ 我們將生產和提供無形的產品或服務的員工稱為知識型員工，他們為企業提供的勞動成果就是信息、點子、知識、執行思路、精神產品等。知識型員工是與體力工作者相對立的概念。
隨著知識經濟時代的發展，現代服務業崛起，知識型員工的隊伍日益壯大，已經成為職場的主流力量。他們是教師、企業培訓師、人力資源管理者、軟件工程師、策劃編輯、廣告創意人員、營銷人員……他們的身影隨處可見，他們擁有強大的力量。
然而，至今仍沒有一勞永逸的辦法對他們進行有效管理，管理者們發現，將體力工作者的那套管理系統挪到知識型員工的身上是無效的。因為知識型員工的工作方式就是思考，生產的是無形產品，無論是工作的過程還是結果，都難以進行量化的考核和評估。
你真的很難知道一位陷人沉思的員工是在為設計客戶方案而絞盡腦汁，還是在思考明天私人約會的行程安排。很顯然，數量和質量不能作為衡量知識型員工工作有效性的緯度。管理者必須尋找和使用其他奏效的方法。
知識型員工在團隊中占據的比例越來越多，管理者將不可避免地同他們進行越來越多的接觸。如果能夠找到一套行之有效的管理方法，相信管理者將能夠獲得更多管理好知識型員工的成就感，從而帶動整個團隊的戰斗力。
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