篩出黃金人才：人才測評X檔案（簡體書）

《篩出黃金人才：人才測評X檔案》是一本有關人才測評的操作指南，詳細介紹了人才測評技術及其應用。《篩出黃金人才：人才測評X檔案》以一家在區域市場中頗有名氣的本土快速消費品公司YM集團為主體，以亟需解決的與選聘相關的六大問題為主線，以作者服務過的企業為原型，系統地闡述了YM集團應對每一類問題的核心解決方案。這六大問題是：一線員工的高流失率問題，校園招聘海選效能改善的問題，通過反饋解決管理人員培養的問題，空降高管獵聘落地的問題，社會招聘成功率低的問題，自建測評中心如何落地的問題。對HR和非HR來說都是一本很有借鑒價值的參考書。．

《篩出黃金人才(附光盤人才測評X檔案)》由許鋒著，十余年測評項目經驗的深刻總結！
人才測評領域六大核心難題的實戰解決方案！
寶潔、華潤、萬科等數百家企業推崇的測評方法！
本書內容主要來源于以下企業的項目實踐：
華為、中國石化、特步、寶潔、中國民生銀行、赫基國際、廣州地鐵、美的集團、富士施樂、揚子江集團、華潤置地、中惠熙元、保利集團、艾利丹尼森、格力電器、華潤集團、順豐快遞、東風日產、先聲藥業、G2000、明源軟件、中國移動、日立、邁瑞、合生元、時代地產、中國銀行、世聯地產、碧桂園、中海地產。

人才測評是什么
第一次正式接觸測評，是我1995年應聘寶潔公司管理培訓生的時候，整個應聘的過程對于一個即將走出校園，踏入社會的學生來說是既緊張又興奮的。從填寫申請表開始，到筆試、一面、二面，直至最后飛到廣州參加終面，時問跨度有一個多月。這一段求職面試經歷以及后來加入寶潔公司后的工作經歷，對我的職業素養的錘煉起了非常大的作用。可以說，我在職業上的發展以及專業上的成長，都與我職業生涯早期在寶潔的經歷密切相關。
2002年10月我離開了寶潔，加入美晨集團，任職人力資源總監。在美晨的一年半的時間里，我深刻體會到了本土企業和跨國公司在人力資源管理體系上的巨大差距，也深刻感受到了中國企業在人才管理方面的投入是非常不足的。
這段時間，我常常收到邀請去參加一些人力資源管理的活動或者論壇，作為主講嘉賓，討論職業發展、跨國公司的人才和培訓體系建設、團隊建設等問題。在這些論壇和交流活動中，我逐漸開始思考一些問題，比如：
◆為什么像寶潔這樣的公司的員工，無論是在職的還是離職的，這些人基本上都擁有非常接近的思考模式、價值觀和非常高的職業化程度?
◆為什么跨國公司在選才方面的投入這么大?實踐中，怎么才能選好種子，選得準苗子?
◆我們現在看到的是跨國公司和本土企業在人才管理上的巨大差距，那跨國公司的這種能力是什么時候形成的，它們一開始是什么樣的?
2004年3月，我離開美晨集團加入華信惠悅，籌建華信惠悅深圳分公司，開始了我的咨詢顧問的生涯。2006年6月，我加入翰威特，2011年3月離開并創建倍智人才。在過去8年的咨詢顧問生涯中，我有幸接觸到了非常多的優秀的本土企業，并和它們一道去建設一個匹配業務戰略訴求的人力資源管理體系。這些企業包括美的集團、萬科集團、華潤集團、TCL、華為等一批出生本土、放眼全球的中國領先企業。
過去的8年，既是我從一個企業的HR轉型為一個HR咨詢顧問的8年，也是中國企業人才管理從表象重視到實質重視轉變的8年。人力資源成為企業家們真正關心的核心問題之一，對人力資源管理、對關鍵人才的投入都是實質性的。
然而，投入是加大了，但問題依然存在。
在我同企業家和HR們的交流過程中，經常碰到類似的問題：比如，外表光鮮的空降兵什么都好，為什么就是沒有結果；老員工忠誠度高，但能力不足，該不該提拔；給了錢，為什么員工流失率還這么高；網絡招聘效果不佳，簡歷造假，如何識別，如何提高招聘的有效性；校園招聘海選，為何網申投簡歷的多，而滿意簽約的少；等等。
可以說，這些問題都和人才測評有直接的關系。當然，老板們第一次接觸測評的時候都有這樣或者那樣的顧慮：這玩意兒準嗎？
坦率地講，雖然我在人力資源這個領域工作了十幾年的時間，但我不是傳統意義上的以心理學為背景的測評大師，我注重的是企業面臨的實際問題以及問題的落地解決。
我常用一個比喻來形容人才和企業的關系，就是“種子”和“土壤”的關系。企業好比土壤，什么樣土質的都有，什么樣的土質就會適合什么樣的種子。不同的種子在不同的地方長出來效果是不一樣的，可能園丁花了很多時間澆水、施肥，但品種和土壤不配，再好的條件也開不出鮮艷的花朵，長不出參天的大樹。測評就是企業選“種子”的過程。
在實踐中，企業花在后期培育“種子”的投入，包括時問、精力、金錢，比在選“種子”上的投入要大得多。這其實就是問題的根源所在，是本末倒罟。
但怎么選“種子”多快好省，這是每一個老板和人力資源總監都關心的問題。這也是我和我的團隊決定寫本書的初衷。我們希望本書提供的一些思路、理念、工具、方法，能夠為企業開展人才測評工作提供借鑒，能夠提高“選才”的效能，能夠實際指導相關工作的落地，從而使企業的產出最大化。
本書以企業需要解決的和選“種子”相關的6大問題為主線，以我和我的團隊在過去8年服務過的企業為原型，系統地闡述了應對每一類問題的核心解決方案。這6大問題包括：一線員工的高流失率問題，校園招聘海選效能改善的問題，通過反饋解決管理人員培養的問題，空降高管獵聘落地的問題，社會招聘成功率低的問題，自建測評中心落地的問題。
同市面上其他關于人才測評的書籍不一樣的是，本書自始至終強調必須從企業面臨的實際問題出發，而非從心理學的理論出發；以解決問題的結果為導向，而非以過程為導向。
當然，完全依靠我和我的團隊的力量，是不能夠完成這本書的。本書從醞釀到成稿花了大約8個月時問，在此期間，我和我的團隊花了大量的時間和客戶進行討論，問他們希望看到一本什么樣的書，他們希望了解的人才測評是什么，他們希望這本書能夠幫助到企業什么。
非常感謝我的創作團隊。在本書成稿過程中，倍智人才測評總監湯圣女士身懷六甲，在繁忙的工作之余協助我主導了前期的規劃工作；顧問傅成先生、麥衛先生，見習顧問陸雨霄女士參與了本書原始素材的收集和部分章節的撰寫工作。在此一并表示感謝。
此外，感謝我的太太張蜀梅女士對我工作的鼎力支持。在過去的一年多，特別是創建倍智人才后，我在家的時間是非常有限的，對兩個女兒的教育和生活關懷，對兩個家庭的照顧都非常不足，在此表示歉意，并深表感謝！
謹以此書獻給我的家人以及所有致力于將人才測評技術普及化的朋友！
許鋒

隨著浦口廠生產線的擴展，YM集團對一線技工的需求逐漸加大，但隨之而來的問題是一線技工的流失率居高不下，這可愁壞了趙廠長。他覺得“85后”“90后”真是太難管理了，生活條件好了，他們對一份工作也并不那么在乎了，一不順心就辭職走了，這樣下去可如何是好？于是，趙廠長將這一情況向集團總部匯報，希望獲得集團人力資源部的支持，好改善這一局面。
第一節 招人難，留人更難
2010年2月10號，麥可可接到一個緊急任務，做一份去年YM集團各部門員工的流失率分析報告。晚上7點半，麥可可終于把報告做完了，她把報告從頭到尾檢查了一遍后發給了Simon。
第二天早上，麥可可打開郵箱，看到了Simon回的郵件，約她10點開個會討論一下員工流失率報告。10點整，麥可可來到了Simon的辦公室。
“你昨天交的員工流失率分析報告我看過了，做得非常詳細，分析了去年全年各個事業部不同層級的員工每個月的流失情況。做完這份報告，你對YM集團去年全年的員工流失率有什么看法？”Simon問麥可可。
麥可可迅速在大腦中回憶昨晚那份報告中的數據，回答道：“YM集團去年整體流失率偏高，為13.6％，其中生產制造部員工流失率高達33％，是整體流失率偏高的主要原因，其他六個部門的員工流失率都低于10％的安全線(見圖1-1)。生產制造部除了少數管理層以外，大部分員工是浦口廠的一線技工，近兩年來一線技工的流失率急劇上升，這個問題浦口廠的趙廠長之前曾多次向人力資源部反映過，但是我們遲遲沒有給出解決方案。”
“嗯，的確。”Simon說，“前天的CLT會議(公司高層會議)上又討論了目前生產線效率不足的問題，趙廠長提出主要原因是員工的流失率太高了。一線技工人廠的培訓期是兩個月。而從你的流失率分析報告中可以看出，浦口廠的一線技工流失高峰期在人職后第三個月，達到兩成左右，也就是說這群人剛剛可以獨自熟練地操作機器就離職了，這就需要源源不斷地補充新人，不僅浪費我們人力資源部招聘和培訓的成本，還會嚴重制約生產部門的效率。根據今年的計劃，生產部的任務很重，如果人員流失率一直保持在這么高的水平，想完成產量翻倍的預定計劃是不現實的。麥可可，你對這個問題怎么看？有什么好的方法可以降低一線技工的流失率呢？”
麥可可說：“我覺得員工流失率過高一般是由于薪酬水平沒有達到員工的期望，當然也可能伴隨著其他方面的原因。我還需要一些時間對員工的離職原因做一些分析，然后針對這些原因才能提出解決方案。”
Simon說：“嗯，好啊，我建議你從兩個方面人手，一是了解YM集團浦口廠的薪酬在市場上的水平，對比幾家同類型公司類似崗位的薪酬，看看我們目前給一線技工的薪酬是否有競爭力；二是分析離職訪談記錄，YM集團的員工在離職的時候都會由人力資源部對他們進行一個簡短的離職原因的訪談，從這里面看看是否能找到一些員工流失的原因。給你一天時間夠嗎？明天早上給我一個初步的解決思路。”
麥可可點了點頭。
第二節加薪是否定能穩固人心
薪酬還是價值觀
按照麥可可原先的設想，浦口廠一線技工流失應該主要是由于薪酬方面的原因，可是薪酬調研報告表明，YM集團一線技工的薪酬在市場上處于中等偏上的水平。同時，離職原因訪談的結果也表明薪酬不是員工離職的主要原因，在離職訪談記錄表中有些人提到了身體原因，有些人提到工作強度大等原因(見表1-1)。麥可可看著訪談結果和薪酬調研報告陷入了沉思，通過漲工資來降低流失率的方法可能會有短期效果，但是肯定不能解決根本問題，就算要漲，漲多少才會有效，麥可可心里也沒譜。
麥可可在大學班級QQ群里發了一條消息，詢問員工流失率太高一般有什么好的解決方法，大家開始熱心地討論起來，這時候收到同學王明發來的一條消息：“我們公司可以提供降低流失率的解決方案，我發個之前做的案例給你參考一下吧。”
王明給麥可可發了一個P公司的案例——《選擇合適“種子”：某大型快消企業降低“85后”員工流失率項目案例》，文中寫到一家大型外資快消企業P公司近年來遇到“85后”員工流失率急劇上升的問題，由前幾年的2％飆升到近兩年的20％以上，給P公司的發展和穩定性造成了一定的影響。所以，P公司與王明所工作的TB公司合作，找出“85后”員工流失的原因并針對性地提出解決方案。
麥可可看完案例后，撥通王明的電話，兩人寒暄了幾句后，麥可可問：“有個問題要向你請教一下，我們YM集團在浦口有一個生產基地，有2000名左右的一線生產技工，近兩年來，一線技工的流失率逐年上升，去年已經超過30％，給YM集團的生產效率造成了很大影響。你們公司有什么好的解決方案嗎？”
王明說：“你們浦口廠的一線技工是通過校園招聘還是社會招聘進來的？”
麥可可回答：“我們每年3月會在廣州幾所對口的技術院校招聘大概200名新人，這是浦口廠一線技工的主要來源，偶爾也會進行社會招聘，但是量不大，平均一年在10人以內。”
王明又問：“那你們校園招聘是按照什么方式對應聘人員進行篩選的呢？”
麥可可回答：“我們招聘一線技工主要有筆試和面試兩個環節。筆試主要通過邏輯推理能力和空間想象能力測試對應聘者進行一次篩選，面試環節我們會考察應聘者的實際操作能力，比如是否能看懂電路圖、機械圖之類的，過程中也會對面試者的性格做一些了解。”
王明說：“你們浦口廠招聘一線技工時主要考察的是他們的能力，通過筆試、面試選出了最優秀的應聘者，但是選擇最優秀的人是有風險的。企業和員工的關系就好比土壤和種子的關系，種子不適合這片土壤，再好的種子也長不出果實；企業招人也是一樣，不應該只選最優秀的人，而應該選最適合企業環境的人，合適的人更加可能在企業長期穩定地發展下去，企業的員工流失率也會隨之降下來。”
“嗯，這一點我也有感受，有一些在筆試、面試過程中表現很好的應聘者，入職沒多久就離職了。”麥可可說，“那對一個企業來說，什么樣的人才算合適的呢？”
“每個人在擇業時對工作中的方方面面都有一些期望，這些期望構成了一個人的職業價值觀。而每個企業又有著自己特有的環境，可以提供給員工的價值也各不相同，那么如果一個人追求的價值在企業中可以得到滿足，我們就認為這個員工是適合這個企業的。”王明回答。
“嗯，”麥可可表示同意，說，“那應聘者的價值觀我們怎么考察呢？”
“我們公司有一個價值觀測評產品，可以應用在人員招聘上，通過對應聘者職業價值觀進行考察，得到這個員工是否適合企業的結論。通過選擇那些更加適合企業的員工，就能有效地降低員工人職后的流失率。”王明說。
“嗯，了解了，多謝你啊！我先向我們總監匯報一下這個解決方案，如果需要更進一步的溝通，我再聯系你。”麥可可說。
麥可可整理了一下思路，向Simon建議在招聘環節引入價值觀測評，將浦口廠一線技工的招聘標準從選擇最優秀的人轉到選擇最合適的人，從而降低流失率。Simon表示認可，讓麥可可繼續跟進這件事情。
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