集成績效評價理論與方法研究（簡體書）

隨著信息集成、知識集成和管理集成研究的逐步深入，集成思想在國內外研究的逐漸成熟與完善，集成的理念與方法也開始運用於各相關學科中來，集成績效評價理論與方法，正是將該理論在績效管理中的具體運用。《集成績效評價理論與方法研究》針對我國大型油田企業的運行與管理進行了深入的研究。首先對傳統的績效評價理論進行了全面的綜述，闡述了集成績效評價的理論基礎，分析了集成績效評價對象，提出了集成績效評價方法，構建了集成績效評價過程和指標體系，設計了集成績效評價實施技術，並對集成績效評價方法在油田物資應用進行了研究。

《集成績效評價理論與方法研究》可供企業的高層管理人員參考，也可以作為高等院校管理類相關專業師生的參考書。

在目標管理方式的實施中，組織似乎常常強調短期目標的實現而對長期目標不關心。這樣一種概念若深入組織的各個方面以及所有員工的腦海和行為中，將對組織發展沒有好處。
（2）目標設置困難。真正可用于考核的目標很難設定，組織實際上是一個產出聯合體，它的產出是一種聯合的、不易分解出誰的貢獻大小的產出，即目標的實現是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應做多少，因此確定可度量的目標也就十分困難。一個組織的目標有時只能定性地描述，盡管我們希望目標可度量，但實際上定量是困難的，例如組織后勤部門有效服務于組織成員，雖然可以采取一些量化指標來度量，但完成了這些指標，可以肯定地說未必達到了“有效服務于組織成員”這一目標。
（3）無法權變。目標管理執行過程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會導致組織的混亂。事實上目標一旦確定就不能輕易改變，而正因如此使得組織運作缺乏彈性，無法通過權變來適應變化多端的外部環境。中國有句古話叫做“以不變應萬變”。許多人認為這是僵化的、非權變的觀點。實際上所謂的“不變”不是組織本身，而是客觀規律，掌握了客觀規律就能“應萬變”，這實際上是真正的、更高層次的權變。
2.2.2平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡是由卡普蘭和諾頓首先提出的。它是一種以信息為基礎、系統考慮企業績效驅動因素、多維度平衡評價的戰略績效評價系統；同時，它又是一種將企業戰略目標和企業績效驅動因素相結合、動態實施企業戰略的戰略管理系統。它以企業的戰略與愿景為核心，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個各有側重又相互影響的方面人手，分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，根據企業生命周期不同階段的實際情況和采取的戰略，為每一方面設計適當的評價指標，賦予不同的權重，并不斷檢查審核這一過程，形成一套完整的績效評價指標體系，來溝通目標、戰略和企業經營活動的關系，實現財務指標與非財務指標、短期目標與長期目標、局部利益與整體利益、內部衡量與外部衡量之間的平衡，促使企業實現目標。平衡計分卡的基本框架如圖2—1所示。
依據各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面可具體操作的目標，設置一一對應的績效評價指標體系，并由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則，以綜合評分的方式，定期考核各責任部門及員工在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差或修正原定目標和評價指標。