戰略構建與制度體系：人力資源管理全景視角（簡體書）

《人力資源管理理論與實踐叢書．戰略構建與制度體系：人力資源管理全景視角》按照全新的範式構建了以“一個核心理念（philosophy），兩大系統平臺（system），五項基礎要素（element），四類制度體系（institution），八大企業家修養（competency）”為主體的“PSEIC”人力資源管理思考框架。這一框架更貼近中國企業的管理實踐，是對中國企業沿襲西方人力資源管理工具方法的一次超越。《人力資源管理理論與實踐叢書．戰略構建與制度體系：人力資源管理全景視角》的定位是一本理論指導，並和本叢書的其他四本操作性較強的書相互契合，為廣大的企業家、人力資源從業者提供從理念到方法的完整體系。《人力資源管理理論與實踐叢書．戰略構建與制度體系：人力資源管理全景視角》適合高等院校經濟類、管理類專業師生作為教材使用，同時亦適合企業高層管理人員、人力資源主管以及所有對人力資源管理有興趣的人士閱讀。

許玉林，中國人民大學勞動人事學院教授；中國人力資源管理研究與諮詢領域創始學者；中國組織行為學理論研究與管理實踐專家。同時兼任北京大學、清華大學、武漢大學、西安交大、廈門大學、對外經濟貿易大學等十幾所國內著名高校商學院、經管學院EMBA客座教授。曾先後為北京四通集團股份有限公司、伊利集團股份有限公司、東阿阿膠集團有限公司、澳柯瑪集團有限公司等數十家企業提供諮詢服務。

《戰略構建與制度體系－－人力資源管理全景視角／人力資源管理理論與實踐叢書》編著者許玉林。
本書核心：首先基于對組織行為學與人力資源管理的理性思考，構建了人與組織匹配的三大模型：思想體系——人與組織的關系；方法論道——組織與人力資源管理制度設計的五要素模型；制度建設——以人力資源管理的八條圣經為理性假設的技術支撐。本套書特別闡述了企業家自身的道德和修養。對于這樣一個沉重的話題，觸動的是人力資源管理的核心命題。其實，當我們去談對人的管理，總是想如何管理好員工，我們可曾想過如何管理好自己。當我們討論文化管理的時候，其最高層面的內涵就是在反思企業家自身的道德和修養。今日中國及未來，希望也必須鑄造真正的企業家。如何成就？給出一個標尺與中國企業家共勉！你們，應該是：第一，生活品質的象征；第二，文化的傳承者；第三，價值觀的載體；第四，才是一個企業家。

機窗外的晚霞掠過，帶多了一點悟道，這霞光似是對我的告白：
你已照過大地，你已越過天空；
你的能量已盡，你的黯淡來臨。
你走過的，已經留下；
你越過的，還在繼續。
即使你曾經亮過，依舊是一縷凡光。
——這套書是我對學術的告別！
今后的我，只是把她完善，把她告之，讓她盡可能地產生價值，直到被所有人忘卻。
記得有一次，接受某品質生活雜志采訪，記者多次稱我為“大師”，我明確告之，“師”我接受了，“大”不敢當。應該說，我是一個好老師！也問心無愧。
25歲為師，出道算早，屈指又走過一遍。半百過去，總結似是早些，只是因為，從來沒有想過長久。年輕時，立一言，生無目標，盡力去做。回頭一望，算是可以。
自我評價，只可說是半個學者。是因為，于學者，我不夠謙遜；于布衣，我多些雅致。書雖閱多，但不慎讀，感謝父母，給予聰明。其實想來，書只讀了一本，就是自己。太多時候，人說我傲，說我狂。試問自己，是否需要改變？其實不必。
如果——你內心足夠的強大，又有一個正確的價值觀，
就會堅信，你一定是正確的！
（給自己的告解）
如果——你是自信的、正確的，你就不會怕別人強大！
（給別人的告解）
這套書的構想：也有十年了，一直不得寫。書是要傳世的。雖然，我的書不言傳世，至少要有些當世的價值。現在寫來，可以交代，再給自己一點時間去糾正、去完善。書也曾經寫過一些，一直想寫一本覆蓋理性思考和管理技術的全體系的書。我希望，這套書，于讀書人是指引；于實踐者是工具。其實，管理從來就沒有理論，你不知道的就叫做理論，你知道了就叫做實踐。
這套書的宗旨：基于戰略思考與管理流程的人力資源管理。試圖站在戰略的高度詮釋：
戰略構建與制度體系——人力資源管理全景視角，從管理流程的角度給出管理執行的操作工具：
組織績效提升與管理——基于戰略思考與管理流程
公平薪酬設計與操作——基于戰略思考與管理流程
人力資源吸引與招聘——基于戰略思考與管理流程
員工成長與培養計劃——基于戰略思考與管理流程 這套書的命名：做一點解釋。學生們愛聽我的課，是因為，在學校里，我教兩門課——組織行為學與人力資源管理，這是學術的分割。其實，簡單地理解，兩門課研究的命題是一樣的，就是人與組織的關系。在教學中，我是把兩門課打通了講的。所以，這套書的命名延續了同樣的邏輯。很多人問我，這兩門課之間的關系，對于實踐者來說并不重要，實踐只關心問題的解決。學術上的區分很容易，一句話，人力資源管理研究管人的技術；組織行為學基于對人的心理和組織行為的分析，把握一種規律，強化一些原則，承載一襲思想；但是，我特別強調——思想就是方法。我相信，大家看了我的書，聽了我的課，對這句話一定會有深刻的理解。
這套書的核心：首先基于對組織行為學與人力資源管理的理性思考，構建了人與組織匹配的三大模型：思想體系——人與組織的關系；方法論道——組織與人力資源管理制度設計的五要素模型；制度建設——以人力資源管理的八條圣經為理性假設的技術支撐。本套書特別闡述了企業家自身的道德和修養。對于這樣一個沉重的話題，觸動的是人力資源管理的核心命題。其實，當我們去談對人的管理，總是想如何管理好員工，我們可曾想過如何管理好自己。當我們討論文化管理的時候，其最高層面的內涵就是在反思企業家自身的道德和修養。今日中國及未來，希望也必須鑄造真正的企業家。如何成就？給出一個標尺與中國企業家共勉！你們，應該是：第一，生活品質的象征；第二，文化的傳承者；第三，價值觀的載體；第四，才是一個企業家。
這套書的學術：我的學術思想來自于我對閱讀的解讀和管理實踐的思考。作為中國組織行為學和人力資源管理的創始學者之一，我們是先行者，獨立思考是我們這一代人的特質。我在第一冊中構建的組織與人力資源管理體系是全新視角的思考和模型。從第二冊到第五冊，是基于管理流程的操作工具。但是，在給出技術方法的同時，我仍然搭建了具有理性指引的管理模型：戰略指引一系統運行一組織支持；其中，系統運行部分，又以管理流程為主線，提供了可操作的技術方法。因此，我所提供的執行工具，在管理思想上具有同質性的內涵。這也體現我的一個核心理念：走到高處全都是通的，云之上的天都是藍的！
這套書的解讀：建議讀者，好好地閱讀目錄。在構想此套書的時候，我有一個想法：讓讀者不用讀全書，就能明了書的體系和內容。因此，開宗明義，就是一張大圖表，為總綱。讀總綱，就可以讀全書，一目了然。本套書提供了兩種模式：一、基于流程的圖表呈現；二、基于傳統讀法的章節結構。僅讀目錄，就可以幫助讀者建立起對本書清晰的脈絡。
這套書的合作：雖然這套書基于我原創的思考和近30年的沉淀，但是，單靠我個人之力是無法成就全套書的，于是我誠邀了我的學生王劍共同完成了此套書的寫作。作為第二冊到第五冊的共同作者，王劍付出了許多聰慧和才智。我的學生易培琳、呂秋彤、滕文芳、賈婧、歐燁、馮慧、李艷燕、解凱杰、王曉楠、李巖巖，在本書的資料收集，書稿成文，文字校對等方面做了大量的工作。同時，他們也參與了部分寫作，他們同樣是本套書的共同作者。我希望，我走過的，他們繼續走過；我留下的，他們擔負傳承。
這套書的感謝：
感謝父母，給予心智；感謝家人，給予情感；感謝老師，給予智慧；
感謝朋友，給予快樂；感謝學生，給予認可；感謝社會，給予機會。
許玉林
2012年5月23日于云之上

導論（如何用好這本書）導讀第一章一個核心理念——人和組織匹配第一節管理思想演變中的“組織”與“人”一、科學管理時代——關注“組織二、人際關係和行為管理時代——關注“人”三、現代管理者的挑戰——尋求“組織”和“人”的匹配第二節歷史與邏輯的統一——中國人力資源管理的演變、問題及解決思路一、中國人力資源管理的發展邏輯二、見事不見人——中國人力資源管理演變過程中的問題三、人與組織的匹配——中國人力資源管理的解決思路第二章兩大系統平臺——人力資源管理的思想體系第一節組織平臺——企業人力資源管理的支撐一、高效的組織，完整的系統二、依靠分工實現組織的專業化和功能化——組織系統化的必然要求三、用制度協調分工——組織高效運行的保障第二節人的平臺——企業人力資源管理的載體一、去我化的度——祛魅與返魅之爭二、沒有規範，不成方圓第三節文化整合——兩大平臺，相得益彰第三章五項基礎要素——組織與人力資源管理的方法論道第一節願景牽引——戰略對組織的重要意義一、何為戰略——戰略的定義和內涵二、為何要有戰略——戰略對組織發展的重要性三、形成組織發展戰略第二節結構跟隨戰略——選擇組織管控模式一、戰略選擇對組織管控模式的影響二、與管控模式相匹配的組織結構設計第三節實現人與組織的匹配——組織與人力資源管理系統平臺建設一、建立戰略性人力資源管理二、戰略性人力資源管理的構建三、組織中人力資源管理的系統平臺建設第四節人力資源管理的載體——制度管理一、思想先行——建立制度管理的意識二、八條聖經——制度管理的假設前提第五節文化整合——創建基於使命和價值觀的企業文化一、管理的文化現象二、教育和宗教——另一個視角看文化三、企業文化與經營績效……第三章五項基礎要素——組織與人力資源管理的方法論道第四章四大制度體系——人力資源管理的制度構建

二、見事不見人——中國人力資源管理演變過程中的問題
回顧近30年來我國管理思想的演變，現階段我國正處于以科學管理思想為主體，并逐漸開始發現“人”和意識到“人”的重要性的時期。這正與西方管理思想演變的歷史相互契合。我國人力資源管理大多數仍處于傳統的人事管理階段，一些國內著名企業已實施人力資源戰略管理，但絕大多數中小企業的人力資源管理依然停留在傳統人事管理水平上，其企業人力資源管理的主要特點是以事為中心，只見事不見人，不見人和事的整體性與系統性，把人視作一種工具和成本，注重的是使用和控制。所表現出來的人力資源管理問題大體有以下幾個方面：
1．人力資源管理制度不健全挑戰。在這個以知識資源占據支配地位的知識經濟時代，我國現代管理模式和經營理念也將面臨新的挑戰。
一、中國人力資源管理的發展邏輯
隨著“改革開放”政策的實施，我國各級勞動人事管理機構得到恢復、加強和發展，勞動人事制度才開始被納入正軌。從1978年至80年代中期，我國在計劃經濟的體制框架內實行企業擴大自主權的試點，到1980年試點企業達6600多家。國家對放權企業實行利潤留成制度，企業在生產計劃、產品銷售、資金使用、干部任免、職工獎懲等方面有一定的自主權。這種以強化物質激勵為主的企業改革，其目的是刺激企業向
三、現代管理者的挑戰——尋求“組織”和“人”的匹配
回顧管理思想的演變，早在1776年，亞當·斯密就、往意到，勞動分工存在分工過度和失效的現象。泰勒、弗蘭克·吉爾布雷斯和其他一些科學管理的先驅者們研究了工人們的動作、工具以及工作方法，希望能夠發現更佳的工作方式，以便在獎勵工人提高工作成績的同時減少無用功、增加有效性，并期待人們能更加聰明地工作而不是更加刻苦地工作。具有長遠眼光的管理工作有責任在提高工作表現的同時使得工作更有意義。到了人際關系學派和行為主義學派時期，“人”這一要素被發現和研究。人們開始越來越認識到“人”是工作的主體，“人”是一種特殊的資源。人身上所帶有的特性也被挖掘出來。這一學派通過心理學和社會心理學強調管理中人的因素的作用，大量研究集中于人的“動機”、“滿意度”、“需求”等因素。
然而正如懷特·巴基（wightBakke）所提到的那樣，人力資源是企業的一種特殊資源，然而，人力資源的核心并非是“個人幸福”，而在于“生產率提高”方面的作用。人的因素必須被整合到每個組織的整體任務中去。在關心員工滿意度提高、職工職業發展通道建設等有關于“人”的因素的同時，必須同時對“組織”的效率和規范化等進行關注。德魯克（Peter F．Druacker）說，管理是對“度”的把握。組織要求規范化、制度化以提高效率，而人是有個性的資源，如何將“人”和“組織”進行合理匹配，并掌握合理的“度”就成了現代管理者們共同探索的問題。
從20世紀80年代中期以后，關于人和組織匹配的研究逐漸越來越多。辛德勒·B（SchneiderB）則把“人——組織匹配”寬泛的定義為人與組織之間的相容性。他提出了一個“吸引一挑選一摩擦”（attraction．selection－attrition，AsA）模型。該框架認為：因為人和組織之間具有相似性而互相相吸。愛德華Jr．（．Edwards Jr）將人和組織匹配定義為個人能力和工作需要的匹配（需求一能力）或者是個人要求與工作屬性的匹配（要求一供給）。曼切斯肯·P．M．（MuchinskyP．M．）和莫納漢c．J．（MonahanC．J．）等人則進一步細化了匹配的概念。他們認為，存在兩種類型的匹配，即一致匹配和互補匹配。所謂一致匹配是指個體能夠在組織中增補、修飾或擁有其他個體相似的特征；所謂互補匹配是指個體特征能夠彌補組織的不足。
第二節歷史與邏輯的統一——中國人力
資源管理的演變、問題及解決思路
人力資源管理是現代管理理念的重要組成部分。然而“人力資源管理”、“人力資源”等詞匯真正在中國廣泛運用和被實踐也只有近30年的時間。在這30年里，隨著國際互聯網的普及，現代信息技術的廣泛運用，全球組織面臨數字化、信息化的嚴峻商業極度匱乏的社會提供更多的商品。在這一時期，雖然規定企業在用人方面有權根據生產需要和精簡、效能的原則決定自己的機構設置和人員配備，并有權對嚴重違反勞動紀律的員工給予處分，甚至辭退，但由于沒有勞動力市場和社會保障體系的完善，更由于舊的用人觀念根深蒂固，這些權利的運用是極為有限的。
從20世紀80年代中期到90年代中期，我國企業的外部環境發生了根本性的變化，中國經濟改革進人了實質性的階段。外資開始引入中國，國有企業在非國有企業和外資企業的競爭壓力下開始不得不采取一些改革措施。我國的企業人事制度開始有了較大的變革。從1985年開始，各地方各部門開始實行工資工效掛鉤機制，到1993年，全國國有大中型企業基本上都實行了這種工資制度。在用人方面，自1986年開始，我國開始推行廠長負責制。政府主管廠級領導的管理，其他人員由企業管理，實行分級管理的人事管理體制。企業有權根據經營需要招聘人員，有權對人員進行獎懲，從1992年開始，我國開始把實行勞動合同制列為轉換國有企業經營機制的主要內容，到1994年實行勞動制的職工達到全國職工總數的40％。
從90年代中期開始，我國提出進一步轉換國有企業的經營機制，建立適應市場經濟要求、產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，同時也決定呼吁建立包括社會保險、社會救濟、社會福利等全面的多層次的社會保障制度。到2002年，城鎮養老、失業保險全面實施，覆蓋面達90％；醫療、工傷、生育保險制度的覆蓋面達80％。國有企業在公司制改革的過程中，人事制度的變革焦點集中在對企業高層管理者行為激勵和約束上，如何通過內外部機制的建立解決“內部人”控制問題。

在90年代開始的十幾年里，我國大量引進、借鑒國外先進的管理理論和經驗，對人力資源管理的高度重視也從此起步。但在人力資源管理理論上國內學者并無重大突破，理論界更側重對國外先進管理理論的介紹以及如何與我國實際情況相結合而逐步改善企業人力資源管理狀況。
現行的制度從其內容來分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制，而不是從以人為中心、充分調動員工的積極性和創造性出發，來規范企業和員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但由于勞動力買方市場的現實，大部分員工只好接受各種條件限制。另外也沒有更合理健全的制度措施來對這些不足之處進行約束和規范，使得人力資源管理的效率更加低下。因此，在某種意義上，目前一些企業的人力資源管理制度的執行具有一定的強制性。
2．缺乏對企業發展的戰略性思考。導致人力資源規劃的缺乏
我國某些家族企業在創業初期，一般規模小，在成長起來的過程中沒有組織戰略，慣性的作用和創業者普遍缺乏對企業發展的戰略性思考，導致企業在擴展階段沒有企業戰略，沒有合理的人力資源規劃。
3．用人制度僵化、缺乏競爭機制
現行大部分企業用人制度主要是全員勞動合同制和聘任制，即以勞動合同形式把企業和個人之間的關系明確下來，并對管理人員和技術人員實行分級聘用。人員的聘用仍是通過主管提名、人事部門考察、組織討論的方式決定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進一步推行。同時人員配置機制不規范，工作職位與個人能力上的能級對應原則沒有充分體現，人才缺乏與人才浪費、人才閑置與用人不當并存。
4．缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系和激勵機制
目前我國大多數企業的績效評估體系都不夠全面，激勵手段也比較單一，不能準確的評價員工的工作，進而對員工進行合理的激勵。
企業的薪酬體系過于單一，過分強調其保障功能，導致其激勵性、調節性減弱，致使對企業作出重大貢獻的經營管理者、專業技術人員的積極性得不到充分發揮，導致人才流失。此外，由于中國國情所在，眾多私營企業為了最大限度地獲取利益，保障最低的人力資源成本，用工尚不規范，員工的薪酬基本不能維持其生活需要。P11－P13