這樣表達，再複雜也能一聽就懂！商品或點子再好，都需要這3個步驟讓全世界了解

亞馬遜網路書店4.6顆星推薦！

產品功能太多、服務內容太複雜，
但每個人的注意力只有剛開始的幾分鐘，
該怎麼介紹，才不會詳細得讓人一頭霧水，或簡略得讓人興趣缺缺？
本書教你只靠三個步驟，
讓對方抓住重點、提起興趣，立刻掌握你還沒說出口的價值！

一個工程師可能會告訴你：「RSS是以XML資訊為基礎的內容整合格式」
一個保險員可能會告訴你：「保單的預定利率實拿一定小於定存利率實拿」
我們經常受限於自己圈子內的行話，
讓其他的聽眾覺得一頭霧水又乏味無趣
但是再好的商品、服務或點子，一旦講解的不夠好，就會徹底被遺忘！

在向別人講解事情時，務必要注意以下幾個原則：
◆降低他人理解的成本
請注意你是在降低對方理解的成本，所以千萬不要抓著對方講上好幾個小時，或是丟出一堆專有名詞讓對方消化，這樣反而是增加對方理解的障礙！
◆提供了解的墊腳石
不要一下子就把一個大概念往對方身上丟，而要把這塊大石板削成一塊塊的小石片，成為對方理解的墊腳石。你可以建立「連結」，告訴對方為什麼這件事和他有關係？也可以講一個「故事」，說明有些人曾經碰到某個麻煩，而你的產品或服務如何幫他解決。
◆回答別人為什麼要關心一件事
如果對方問你「這是什麼？」請不要直接了當地回答，而要改成回答「為什麼你需要關心這個？」例如與其解釋新實施的二代健保，要對哪些人扣百分之幾的稅額，不如指出「像你這樣的自由工作者，沒有加入工會，那麼就會所得就會被扣多少……」。
◆說明是為了讓別人看見價值
解說的目的，就是讓別人看見你的點子、產品或服務有什麼價值──而且是對他們而言的價值，而不是對你！所以，與其說你的新產品擁有獨步業界的創新，不如說它可以幫對方節省百分之多少的時間！

本書將協助你改善自己的解說技巧，
讓目標群眾都愛上他們的創意、產品或服務。
無論你是要宣導新公司制度的人資，
向顧客推銷產品或服務的業務，
向客戶描述創意巧思的設計師，
還是想說服投資者的創業家……
這本書都是你最實用的工具書！

李．李菲爾Lee LeFever

Common Craft公司的創辦人兼首席說明者，該公司的核心業務即是「販賣解釋」──透過拍攝動畫短片、運用淺白的英語，來解釋複雜的概念。該公司的影片在線上的瀏覽次數已超過五千萬次，曾為樂高（LEGO）、英特爾（Intel）、福特汽車（Ford Motor）、微軟、Google和Dropbox等公司說明他們的產品。目前與妻子莎琪居住在西雅圖。

譯者簡介
蕭美惠

國立政治大學英語系畢業（前為西洋語文學系），目前擔任專業財經報紙編譯。從事翻譯已有二十餘年，譯作包括《人性的弱點75周年最新增訂紀念版：改變一生的人際溝通關鍵法則》、《美髮教父沙宣》、《泡沫年代》、《自信，沒人能給，更別自己摧毀！》、《殺手級企畫！》、《投資人的生存戰役》、《景氣為什麼會循環》、《投資最重要的3個問題》、《翻動世界的Google》，《透明社會》等數十本。

作者序　你絕對不是不懂，而是缺乏讓你「懂」的解說！
前　言　學會解釋一件事，就能多出幾倍的機會

Step 1　計畫
RSS，可以說成「以XML資訊為基礎的內容整合格式」，
也可以說成「讓網站自動把訊息寄到你家信箱的服務」。
當你準備向別人講解一個概念，
必須先釐清你要講解的對象是誰？
為什麼要向他們講解？想要達到什麼成果？

第一章　每個人都會，但不見得能做好的技巧
第二章　說明，是為了讓別人看見價值
第三章　怎麼解釋，才不會讓人一頭霧水？
第四章　確認你要說明的對象是誰

Step2　包裝
解說，就像把落落長的產品使用手冊，
塞進一張A4紙或一頁投影片，
正因為這種時間或篇幅的限制，
我們才需要謹慎地「包裝」我們的說明──
要講得多詳細深入？哪種用字風格最適合？

第五章　包裝主題的六個元素
第六章　關聯性：這件事，關我什麼事？
第七章　故事：把資訊包在情境裡
第八章　連結：和大家已經懂的東西扯上邊
第九章　敘述：對內行人，就要單刀直入
第十章　簡化：砍掉複雜繁瑣的細節
第十一章　限制：設定限制反而更省事
第十二章　準備及撰寫你的解說內容
第十三章　把所有說明元素結合在一起

Step3　表達
完美的劇本可能因為演員的演技太爛而毀掉；
美味的餐廳可能因為差勁的宣傳而門可羅雀！
如果說明的內容都準備好了，
卻因為差勁的發表方式而不被大眾接受，
就會讓你的好商品與好點子付諸流水！

第十四章　選對媒介，創造大成功
第十五章　什麼方式最適合介紹你的產品？
第十六章　加入視覺效果
第十七章　讓最忙碌的人，最快了解你的計畫
第十八章　好的解說會影響你的未來

怎麼解釋，才不會讓人一頭霧水？

你或許對「一臉茫然」這種表情似曾相識：在你花了十分鐘想讓聽眾產生共鳴與熱情，但他們臉上卻出現這種完全不懂的表情。發生這種情況時，你再講下去，一定有人不想聽。
我也遇過這種情形。我還在擔任顧問時，對於自己解說科技的能力頗為自豪，但也曾經失敗過幾次。我的熱情與興趣使我講得很快，還省略掉重點。我有時會假設人們聽得懂，直到我看見他們的表情，才知道他們完全聽不懂。
許多公司、家庭和學校裡，每天都充滿這種一臉茫然的表情和氣餒的解釋者。我們都努力想要找到最佳方式來溝通我們的想法，但有時仍是會失敗。我們可以解決這個問題，但首先，我們需要找出根本的原因，才能為解決問題奠定基礎。以下是幾種會導致解釋失敗的情況。

聽眾缺乏信心
你所看到的那些「一臉茫然」，正是解說失敗的核心原因。那就是信心問題，也就是聽眾缺乏信心。當人們沒信心他們可以聽懂，或是不知道為什麼要去關心你所講的事，他們就會顯得一臉茫然。一旦他們失去信心，當下就很難再重拾。聽眾通常會放棄，一心只想撐到聽完你的說明，而根本不想充分理解。這對雙方來說都是很挫折的情況，而且發生得比你想像中還要頻繁。

對聽眾程度的錯誤假設
在面對一個人時，很容易看出來你的講解失敗了。可是，若是跟團體開會或是在教室裡，就很難判斷。由於太多人在場，你無法評估每個人是否都了解你的意思。可是，真正的問題是，你無從知道每個人對這個題材的信心程度。例如，如果你的工作是要對一大群人說明第二型糖尿病，而他們以前從未聽說過這種病，那你就幾乎無法完成工作。你認為很基本的東西，對他們來說可能是全新的資訊。
面對這種情況時，你必須假設所有聽眾的信心程度為何，但是，你的假設可能與事實不符。這種失誤很常見，或許正是解說失敗的最大理由。

當然，假如我們有簡易的方法可以評估每個人對每個主題的信心程度，我們或許就不需要這本書了。但是，目前我們必須假設我們不認識的人知道些什麼。接下來我們會談到，我們通常不擅長假設，所以要試著用其他方法彌補。
為什麼我們會做出那麼離譜的假設？想要了解我們在做出假設時遭遇的問題，我們可以藉由「知識的詛咒」（the curse of knowledge），來審視我們的決策。奇普‧希思及丹‧希思兄弟（Chip and Dan Heath）所著的《創意黏力學》（Made to Stick），就有談到這點。
所謂知識的詛咒是指，當我們非常熟悉一個題目，我們便很難想像別人怎麼可能不知道。我們前面有討論過，這是一種同理心。我們的知識水平干擾了我們用別人的觀點去看這個世界，以及正確評估他們的信心程度。我們被自己的知識下了詛咒。以下是他們在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表的一篇文章的摘要：

一九九○年，一名史丹佛大學心理學研究生伊莉莎白．紐頓（Elizabeth Newton）說明了知識的詛咒。她用一個簡單的遊戲來做研究，參與者分為兩種角色：「敲打者」及「聆聽者」。每個敲打者要挑選一首大家耳熟能詳的歌，像是《生日快樂歌》，然後在桌上敲出旋律。聆聽者的工作則是猜出歌名。
在紐頓的實驗中，共敲打出一百二十首歌，但聆聽者只猜對三首，成功率為二．五％。但在他們猜歌前，紐頓請敲打者預測聆聽者猜對的比率，他們的預測是五○％。敲打者被猜對的比率是四十分之一，可是他們自認別人可以猜對的比率是二分之一。這是為什麼？

當敲打者敲打時，腦海裡一定會聽見自己敲打出歌曲。可是，在聆聽者聽來卻像是詭異的摩斯密碼。所以，他們很驚訝聆聽者竟然聽不出來是什麼歌。
問題在於，一旦我們知道某件事，例如一首歌的旋律，我們便很難想像自己不知道。我們的知識「詛咒」了我們。我們很難跟別人分享，因為我們無法複製他們的心態。
在商業界，主管與員工，行銷人員與客戶，公司總部與前線人員，都依賴持續的溝通，但卻受限於嚴重的資訊失衡，如同敲打者與聆聽者一般。

舉例來說，新進員工剛進公司，就很常發生這種事。他們或許有著漂亮的履歷和相關經驗，可是他們無法事先預習公司的溝通文化。在一場又一場的會議中，他們遇到成功的企業人士，可是這些人說的好像是另一種語言，而且假設他們都聽得懂。這些人毫不遲疑地說出各種縮寫、產品名稱和製作程序，他們假設曲調很清楚，但新進員工聽到的只是「叩、叩、叩」。
所以，當你盡全力說明一件事，卻只看到一臉茫然，可能是知識的詛咒在作怪。你敲打一首你很熟的歌，並且假設別人也聽過這首歌。事實上，他們已對此失去信心，於是你的講解失敗了。
我們接下來會看到，知識的詛咒是各種說明問題的潛在原因，使我們無法對聽眾做出正確的假設。還好有方法可以解除詛咒，讓我們可以製作出解決問題又能建立信心的說明。

隔行如隔海，行話如同火星語
知識的詛咒有許多形式，例如你每天工作所使用的語言。從醫生到木工，每一種行業都有自己的行話，因為我們工作時需要這種專業，這使我們在跟同事及同儕溝通時，不必擔心對方的信心程度。我們可以對他們能理解的用語做出正確假設，因為我們每天和他們共事。假設你在金融圈工作，你可能時常使用折舊、貶值和歸屬等名詞，因此你假設大家都知道它們的意思，因為和你一起工作的人差不多都知道。共通的語言變成職場文化的一環，所以它更加重要也更具生產力。可是，它也可能變成一種詛咒。

我們越是浸淫在一種文化當中，並且使用這種文化的語言，知識的詛咒就變得越厲害。一些單字與片語因為太過普遍，我們開始搞不清楚這個圈子以外的人到底聽不聽得懂。我們可能在開會或簡報時不輕意地說出「變形」或「瘴氣」等字眼，卻不明白我們在跟家人吃晚飯時說出這些字眼，大家為什麼一臉茫然。
一個單字就足以讓你的說明失敗，因為它降低了聽者的信心。一個字就可以讓人從有興趣變成沒興趣。
想像一下，你決定到一家以美食著稱的新餐廳吃晚飯，你打開菜單開始瀏覽。如果你和大多數人一樣，想尋找原本喜愛或可能會嘗試的菜色，菜單就是你的嚮導，提供資訊，協助你做出有信心的決定。接著，你把選擇縮小到以下三道菜，然後思索每道菜的元素：

海鱸佐米飯與青蔬
肋眼牛排佐大蒜洋芋泥及烤蘆筍
蟹餅佐蘑菇及法式蛋黃醬

雖然這幾道菜聽起來很美味，但第三個選項感覺有些冒險。你可能從未看過「蛋黃醬」這個字，因此不太確定喜不喜歡。所以，你決定不要點這道菜，因為這個單字削弱了你的信心。你知道自己喜歡螃蟹和蘑菇，可是蛋黃醬澆熄了你的興趣。這個陌生的元素構成一個理由，把這道菜挪到你的最後一個選項。
蛋黃醬的愛好者或許覺得很惋惜，不過這正好成為說明的一個範例：我們使用的字眼很關鍵。其實，蛋黃醬跟塔塔醬很類似，但在菜單上看起來更吸引人、更高級。然而，對於不熟悉的人來說，它卻構成了放棄這整道菜的理由。
當我們無法把工作上的語言翻譯給不熟悉的聽眾時，解說便會失敗。知識的詛咒改變了我們的觀感，使我們無法對他人知道的東西做出正確假設。

了解得不夠多，無法解釋給別人聽
知識的詛咒對某些人可能是一項特權，因為它意味著一個人知道的東西太多了。可是，反過來的情況會是怎樣呢？如果知道的東西太少，也會是一個明顯的問題。愛因斯坦曾說：「如果你無法簡單說明，你就是了解得不夠。」我本身從事說明這個行業，我明白在沒有充分了解之下嘗試說明，等於自掘墳墓。避免這種情況的關鍵在於「設定期待」。

舉例來說，你看到新聞報導一種新的癌症治療藥物即將上市。你不是科學家，但經由新聞報導了解這種新藥的基本資訊。你很興奮，因此想要跟人分享。跟人分享沒有什麼壞處，我們有時的確會在沒有充分了解一件事時跟人分享資訊。可是，當你設定自己是一個知識淵博的人，或使用「說明」或「解釋」這類字眼，例如，「我可以跟你說明一下」，問題就發生了。你的聽眾受到暗示，以為你有他們所需要的資訊，你不知不覺地成為權威人士，有責任把事情說得清楚及正確。可是，新聞報導只提供你一些基本訊息，無法讓你真正了解這種藥。在你分享了所知的訊息，又被詢問更多訊息之後，你就很清楚自己並非充分了解這件事。此時，你只好承認你不知道答案，或者更糟的是，為了讓自己顯得很聰明，你就開始捏造答案。

我要強調的是，你必須明白「說明」或「解釋」這些字眼，對聽眾而言有特別的含義，應該謹慎使用。如果你了解一個主題，也準備好回答問題，你將會成功；但是，假如你對一個主題缺乏了解，卻把你的想法包裝成一種「說明」，你很快就會露出馬腳而失敗。

了解得太多，塞了過多的資訊給別人
各行各業都有專家，在某個特定領域被視為佼佼者的人。他們寫出突破性的科學論文，藝術作品獲得評論家推崇，或者創辦了成功的企業。我們景仰他們，並受到他們的啟發。雖然我們不認識他們本人，他們卻深植在我們腦海。我們好奇他們對我們的工作表現有什麼看法，並期待有機會贏得他們的讚許。
這些人的偉大成就鼓舞了一些專業人士，這是好事。不過，想要取悅專家也可能導致我們解說失敗，以下就是一個實例。

迪皮卡是公司裡的後起之秀，剛拿到MBA學位，充滿了行銷創意。她準備舉行一場簡報，讓其他同事了解未來數年公司可能採取的行銷策略。
在準備簡報時，迪皮卡獲悉行銷長也會參與，這使她心跳加速。這位行銷長被視為企業行銷的全球專家，有她大駕光臨是一種榮耀，但也令人畏怯。由於事關重大，迪皮卡深知一定要讓對方留下好印象。
開會當天，她信心滿滿，因為當眾演說對她來說很自然，她的教育背景為她奠定了紮實的行銷基礎。她想像著在她報告完後，工程師和設計師忽然間就會用新的觀點了解行銷，主管們必然會為她的學識折服，行銷長一定當場就晉升她。
在眾所矚目下，迪皮卡走向投影機，開始報告。在她用圖表解釋每一個想法，並用行銷術語進行報告時，她充滿了信心。她在簡報結束後預留了幾分鐘，開放大家提問，此時，現場一片寂靜，大家一臉茫然。她緊張地告訴大家，她很樂意再仔細解說一次，甚至在會議結束後也可以。

翌日，迪皮卡去見她的上司，跟他報告昨天的簡報情形。上司稱讚她的簡報正確、設計精美、資訊豐富，接著小心翼翼地說：「不過，在場的人大多聽不懂。」
迪皮卡的心直往下沉。是哪裡出錯了？她怎麼可能那麼離譜？
為了剖析問題，她的上司問她，她在準備簡報時，預設的對象是誰。迪皮卡深知正確的答案應該是公司同事，但其實她自從聽到行銷長會出席之後，她的角度便轉變了。她把這場簡報視為取悅行銷長的完美機會，而不是向同事說明概念的機會。
迪皮卡的上司讓她明白，行銷長的確對簡報內容留下印象，可是她的簡報顯然不是為了滿足其他人的需求。迪皮卡為了取悅專家，卻捨棄了為其他同事建立信心的機會。
迪皮卡明白，在大多數情況下，這都是一種很糟的取捨。就本質來說，她的簡報還不錯，但是卻沒有效用，因為它的目的是要讓她顯得很聰明，而不是讓別人覺得自己夠聰明。這是很好的一次教訓。

直接陳述答案，卻跟聽者毫無關聯
人們大多將說明視為理所當然。這件事我們每天都在做，只是形式有所不同，所以我們鮮少退後一步來思考我們如何陳述想法。如果有人問我們：「這要怎麼使用？」或是「為什麼會發生這種事？」我們若是知道答案，通常會直接回答，畢竟這樣比較有效率。有人發問，而我們回答問題，通常是雙贏的局面。
問題是，這種直接手段可能造成意想不到的後果：讓對方失去信心。人們發問是想得到「解釋」，結果卻得到「事實的陳述」。為什麼油浮在水上？相對密度。氣候變遷是什麼造成的？大氣層裡的二氧化碳增加。為什麼海洋有潮汐？月亮造成的。
站在回答者的立場，提供直接、正確的事實似乎解決了問題，但事實上反而會讓發問者退卻。回答者僅提供事實的陳述，而沒有前後關聯性，發問者就必須採取下一步。如果發問者不懂相對密度或二氧化碳是什麼，他們可能就算了，而不會繼續發問或研究相關事宜，也不可能對這些事產生興趣。
因為喪失了吸引別人的機會，這種解說就算是失敗。一個老練的說明者會看出問題背後的意圖，然後以促進了解為訴求來擬定答案。面對「這是什麼？」的問題時，他們的答案往往像是在回答「為什麼我要關心它？」
下列的案例可以讓你瞧出端倪。

二○○四年，我參加矽谷一個小型會議，與會者包括科技業者、企業主管和顧問。一家科技公司的執行長，在會議上針對網路趨勢發表演說，除了部落格和維基百科，他數度提及RSS。
在這名執行長第三度提及RSS之後，一位工程師出身的老先生舉手，提出一個看似簡單的問題：「什麼是RSS？」
這名執行長答道：「喔，RSS是以XML資訊為基礎的內容整合格式。」這名工程師很快點個頭，那位執行長便直接進行到下個主題。

雖然這名執行長的回答百分之百正確，卻讓那位工程師和會議上大多數人都感到失望。他的答案太過直接，而且沒有提供任何資訊，協助那位工程師去了解RSS。
遺憾的是，那位執行長或許沒有意識到發生了什麼事。站在他的立場，他提出的是最正確、最簡潔的答案。他把講求效率擺在第一，所以他或許以為他的答案很簡明有力。但對那位工程師來說，卻絲毫沒有助益，他反而更沒有信心去了解RSS。
這同樣是喪失了吸引人們的機會。那位執行長並不明白該工程師需要怎樣的解說，也不明白他直接的答案反而造成更多問題。他以為直接手段會是最佳的回答方式，這樣才能趕快繼續接下來的演說。假如他在聽到「什麼是RSS？」之後，反而針對稍微不同的問題「為什麼我要關心RSS？」去回答，那麼他便可以讓那位工程師產生信心。在這個案例中，他可以回答：「RSS方便讓人訂閱一個網站的消息，把新的內容直接傳送給你。」

幾乎每家企業每天都發生這種情形。我們都在回答別人問題，我們的挑戰在於回答的方式要對提問的人最有幫助。可惜，由於「知識的詛咒」，我們總是假設聽眾可以理解直接的答案，但其實他們需要的是真正的講解。
本質上而言，成功與失敗的解說，差別在於影響信心。好的說明可以建立對方的信心，糟的說明則削弱甚至抹滅對方的信心。那麼，我們該怎麼辦？我們如何解決這些問題，學習藉由我們的說明來為別人建立信心呢？答案很簡單：我們要進行第一個步驟──開始計畫。