策略校準：應用平衡計分卡創造組織最佳綜效

平衡計分卡系列終部曲，最全觀的企業布局精論
面對多元事業、複雜時代的綜效管理利器
平衡計分卡+策略核心組織+策略地圖+策略校準＝基業長青

企業策略如何連結到員工日常工作的績效？
「平衡計分卡」的出現解決了此一難題；
但企業如何運用策略達成與各事業單位或外部組織的連結綜效？
「策略校準」提供了全方位的檢核之道。

綜效的創造靠的不只是一個概念或策略
整合性策略必須有一套整合校準流程作為搭配
企業必須持續尋找一加一大於二的方法，
如果要在事業單位和後援單位之間創造綜效，整合將是一大關鍵；
以策略地圖與平衡計分卡為基礎的全新衡量辦法和管理系統，
將可協助企業了解和享用組織整合的真正好處。

自一九九二年「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）的觀念首次發表以來，全球已有無數家的各產業企業及包括美軍在內的公營部門組織導入了這項劃時代的管理工具，其間蔚為風潮的各項顧問諮詢相關研究乃至IT軟體工具和企管評論不計其數，一九九六年出版的《平衡計分卡》一書更已被翻譯成十九種語言版本。

而這個「化策略為具體」創新概念的兩位創始人柯普朗與諾頓，在這十餘年間也持續地為平衡計分卡的效用及實際成果增添其最新的意義與延伸研究。 針對現今企業裡擁有多元事業單位、與外部上下游公司關係結盟更趨頻繁及眾多部門間任務與優先事務目標不同的複雜管理環境，《策略校準》一書是柯普朗與諾頓藉平衡計分卡基礎發展出的企業總公司（或營運總處）層級能夠檢討組織總體是否有資源浪費或策略扞格等問題的最佳策略管理利器。

本書也是繼《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》之後的最新鉅著，柯普朗與諾頓特別指出：「本書旨在說明企業策略地圖和平衡計分卡的角色，它們可以釐清總公司的優先要務，……換言之，企業策略地圖和平衡計分卡等於為總公司主管提供一套管理架構，從此實現以前無法達成的綜效價值。」

兩位作者與「平衡計分卡團隊」（Balanced Scorecard Collaborative）裡專家合作研究，並深入三十餘個公、私及分布全球的計分卡導入組織，探討組織決策核心裡的整合與策略調校作為與觀察方法，以創造出達成最大實效的「企業價值主張」（enterprise value proposition），實踐平衡計分卡企業的最終願景。

也因此，本書最大的價值是結合柯普朗與諾頓有關策略地圖、平衡計分卡、策略核心組織與策略管理辦公室的相關作品後，這些管理流程將會成為未來嶄新的策略管理科學基礎。所有對平衡計分卡概念最終決策實效威力仍有疑慮的管理學讀者，都不容錯過這本由最高決策核心角度出發的平衡計分卡高階應用經典著作。

羅伯．柯普朗Robert S. Kaplan

哈佛商學院教授，論文超過120篇，著書十餘本，其中包括與大衛．諾頓合著的《平衡計分卡》、與羅賓．庫柏(Robin Cooper)合著的《成本與效應》（Cost & Effect）。他也在全球各地為大企業規畫績效衡量和成本管理系統。他的研究、教學、諮詢和演說重點集中在新的績效評估與衡量系統上，主要是平衡計分卡和作業基礎成本制度。柯普朗得獎無數，包括榮獲美國會計師公會（American Accounting Association）頒發的「傑出教育家獎」及英國特許管理會計師公會（Chartered Institute of Management Accountants）的「會計專業特殊貢獻獎」。

大衛．諾頓David P. Norton

Balanced Scorecard Collaborative公司董事長，這是一家為促進全球進一步瞭解、使用、提升並整合平衡計分卡的專業服務公司。在策略績效管理的領域中，諾頓身兼諮詢顧問、研究者和演說者三種角色。他不但和柯普朗一起開發出平衡計分卡的概念，並合著了《平衡計分卡》一書。

譯者簡介
高子梅

東吳大學英文系畢業，曾任華威葛瑞廣告公司AE及智威湯遜廣告公司業務經理和總監，現為專職譯者。譯有《模範領導》、《你的第一份經營企畫書》、《說故事的領導》、《波浪行銷》、《預見5種未來科技》、《世界咖啡館》、《賈伯斯在想什麼？》等書。

何霖

美國賓州州立大學MBA，PMP。曾服務於通訊相關企業多年。譯有《比率管理全書》、《企業達爾文》、《感動70億人心，才是好設計》、《把意見說得更對的邏輯表達術》等書。

◎專業推薦
本書主要在解決當企業擁有多個事業單位、多個功能服務單位，及面臨著多種外部夥伴等複雜關係時，如何解決「綜效」之課題。
－－政治大學會計系教授 吳安妮

對經營者而言，當企業逐漸發展，經營範疇逐步擴大，將會使管理更加的複雜化。為有效落實企業策略、整合各事業體間的資源並產生綜效，確實是需要一套完整的策略發展與執行工具。而平衡計分卡的第四書《策略效準》，就是一套教導我們如何整合及產生綜效的管理工具。
－－東風裕隆汽車有限公司總經理 吳新發

柯普朗與諾頓所發表的《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》、《策略效準》四本專業叢書，實為近十幾年來最為企業界廣泛使用的策略管理專書，它從策略的形成到策略的控管與執行，透過完整架構的解析及最佳實務的驗證，創造多少企業長期的競爭優勢。
－－安侯企業管理公司執行副總經理 曹坤榮

本書的中心意涵「藉由Alignment思維，創造出組織綜效」，以期做到內外兼顧的垂直整合與水平整合，是落實與強化平衡計分卡的中心思維！值得讀者在運用平衡計分卡時，做宏觀性自省的座右銘。
－－安元管理顧問公司董事總經理 于泳泓

柯普朗與諾頓再次提供出實用可行的公司管理轉變指南。這本書應該被所有想在複雜管理時代與全球競爭環境中生存的人列為必讀作品。
－－戴姆勒．克萊斯萊集團副總裁 羅素（William Russo）

在柯普朗與諾頓這本新書中，他們提供了內幕、案例研究與實用建議以改進你的策略整合過程，而這些作為也會使你增加客戶滿意度，並帶來實際的財務獲利。在理光公司裡，我們也使用平衡計分卡工具去橫跨不同事業單位進行策略整合。
－－理光公司（Ricoh Corporation）執行長 市岡進（Susumu Ichioka）

競爭中的綜效管理利器
吳新發（東風裕隆汽車有限公司總經理）

「平衡計分卡」此項跨世紀的策略管理及績效衡量工具，從一九九二年開始被提出，經過十幾年企業實務的測試與驗證，不論在策略的擬定、執行及績效的管控架構上更是完整。就個人所知，世界知名的企業如美孚石油、UPS及希爾頓旅館集團等公司，皆陸續導入此套管理工具。在策略地圖的導引下，不僅策略得以聚焦，更能確實的貫徹執行，企業整體之綜效亦可有效的發揮，進而提升經營績效。
平衡計分卡之所以廣受全世界企業採用與推崇，最主要的精髓在於透過系統化的四大構面：財務、顧客、流程及學習，將策略以因果串接的方式緊密的與願景連結，使其更聚焦、方向更清楚，再透過「關鍵績效指標」（key performance indicator；KPI）嚴謹的目標管控機制，使行動方案得以確實的展開與落實執行，並讓每一位員工不僅努力的方向與公司一致，更能清楚了解自己在公司策略發展的藍圖下，所應扮演的關鍵角色。

因此，對經營者而言，當企業逐漸發展，經營範疇逐步擴大，將會使管理更加的複雜化。為有效落實企業策略、整合各事業體間的資源並產生綜效，確實是需要一套完整的策略發展與執行工具。而平衡計分卡的第四本書《策略校準》就是一套教導我們如何整合及產生綜效的管理工具，亦即從企業本身擴展至其他事業體、支援單位、策略夥伴時，以策略一致化的方式，有效的整合及運用資源，創造「綜效」。以書中所提的運動人公司（Sport-Man Inc.）為例，在其總公司的策略整合下，所擴大的產品／服務範疇，可透過已建構的通路及採購平台、現有顧客群、共同的支援單位，以『Pull』的管理模式使策略一致，並有效整合互補之資源，降低營運成本，創造更高的營收及獲利。書中的案例也證實，五項能使策略成功的要素中，「組織緊密結合」（organization alignment）是最能協助企業創造策略執行效益。因此，若企業能善用書中對於整合及綜效的概念，相信一定會有相當的助益。

綜觀本書的內容，作者不僅將整個平衡計分卡的運作模式做了簡單的回顧，更針對主題「Alignment」的定義及它在各構面的做法做了非常清楚的敘述，並以簡單易懂的案例及圖表，闡述欲表達的各項要點，使讀者能很快的抓住核心。尤其是第九及第十章更是將主題內容做了完整的彙整，將整合的四大項管理要素，如策略的適切性、組織的整合等，及八大項管理要點，如董事會、企業、事業體等之間策略連結的關係，明白清楚地整理出來。
回顧裕隆日產汽車本身，我們是由裕隆及日產合資成立的一間新公司。我們的合作夥伴─日產汽車，二○○二年NRP（Nissan Revival Plan）計畫及二○○五年「180計畫」的成功，就是將平衡計分卡中策略導向及全球策略一致化的概念，融入管理中，並確實有效的將KPI的達成與績效相連結，使全體員工皆能朝共同聚焦的方向一起努力。而裕隆日產汽車亦在KPMG的協助下，將此套管理工具導入本公司中。
在推動平衡計分卡的過程中，其實並非那麼的容易，尤其是對願景及中期目標的討論。整個的展開是先將策略方向聚焦，再設定各階段性的財務目標，並透過清楚的顧客價值主張，依序展開流程與學習構面的各項策略與KPI，以支撐落後指標財務及顧客面目標的達成。一旦所有策略項目與KPI明確，並完成整個策略地圖之擬定後，再陸續展至部級、科級及個人，使策略能確實有效的貫徹執行，並讓管理也變得更容易且清楚。
 這整個做法實際上是將平衡計分卡與方針管理模式相結合，一階接一階的將行動方案及目標清楚的設定，以確保策略在執行上方向一致，也讓各層級及個人能確實了解其是為何而戰，為誰而戰。加上後續定期性策略檢討及校準會議，落實了整個管理的PDCA（計畫、執行、檢查、行動）循環，並不斷的改善及自我學習成長。若以組織綜效來看，裕隆日產汽車所經營的兩大品牌Nissan及Infiniti，除了因本身的品牌定位而採取些許不同的策略外，整個支援架構卻是採共用的方式，如人力資源、管理工具、經銷商管理系統等。這整個觀念的運用與書中的所提的概念不謀而合。

至於裕隆日產的大股東──裕隆汽車也是為了考量整體綜效的發揮與擴大，成立多品牌事業體。以生產製造面來看，可負責多品牌（Nissan及GM等）的生產，使產能充分利用，提升經濟規模效益；在服務方面，如車上行動服務「TOBE系統」的開發，汽車保險、融資、租賃車、中古車等企業的設立，也是希望透過資源的整合與運用，提供集團內不同品牌消費者在整個汽車價值鏈上所有需求的全方位服務。在我們內部支援單位的整合上，則設立了八大平台，如物流、通路、服務、人力資源、資訊等，皆是以資源整合的角度擬定相關策略，藉以將綜效的效益極大化。這整個經營方向也是與本書對綜效精神的描述相呼應。

現今的台灣環境，各行業及各企業皆面臨相當激烈的競爭，且狀況不亞於世界其他任何一個市場。所以，企業絕對是需要一套工具來發展策略，更要一套管理手法來落實策略之執行。對於平衡計分卡策略管理工具的運用，裕隆日產汽車本身還在不斷的學習。但我相信，只要策略方向清楚及聚焦，且有效地落實執行，經營目標的達成是指日可待的。
我非常感謝臉譜出版社及KPMG能給予這個機會，先一步拜讀大師的巨作，並將平衡計分卡最新的管理know-how引進台灣，使台灣的企業能有另一種管理工具，幫助事業成長，並有效的提升競爭力，再創事業高峰。

「基業長青」的四部曲
曹坤榮（安侯企業管理公司執行副總經理）

「平衡計分卡」系列叢書發展的時代背景，源自於近三十年來資訊與科技的發展，創造了資訊時代下，人類的生活模式與企業經營的競爭態勢大大不同於過往的現況，多少企業陷於「紅海」與「藍海」的深淵裡。
傳統企業的經營模式已不足於因應產業價值鏈的急劇改變，柯普朗與諾頓有鑑於此，他們自一九九二年提出平衡計分卡的概念至今已發表四本專業書籍，包括《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》及《策略校準》。讀者應可發現，此四本專業叢書的出版間隔時間，約二到五年，且都融入知名企業推展平衡計分卡的最佳實務，故「實務與理論」的相輔相成，為此系列專書的特色。
 《平衡計分卡》與《策略核心組織》主要說明平衡計分卡的觀念與推動平衡計分卡的基礎組織與管理原則，企業依財務、顧客、流程與組織學習四個構面發展公司策略，並建構溝通、績效衡量、行動方案與維護機制的管理平台，進而形成以策略為導向的組織型態。

《策略地圖》係補強前兩本書對於優質策略形成的不足，其主要重點在企業透過「成本領導」、「產品領導」、「全方位客服及問題解決」及「系統鎖定」四種策略型態，連結創造價值之內部流程；透過「營運管理」、「顧客管理」、「創新管理」及「法規及社會」，以形成優質的策略地圖，這本書並提出了無形資產對策略品質與執行的重要性及策略連結公司治理的概念。
而《策略校準》主要訴求重點在整合及校準所有組織單位與公司的策略，透過各組織綜效的提升，以創造整體企業的價值主張。企業在全球化趨勢下，組織趨向於多元事業單位與多功能支援單位的組織型態。企業組織如何透過「平衡計分卡」與「策略地圖」的導引，清楚歸納企業價值主張及所欲達成的綜效，並且將公司策略與事業單位、支援單位、董事會、顧客、供應商等內外部組織相互校準，經由公司治理及平衡計分卡整合性的管理體系，實現企業的整體策略與價值主張。

本書共計十個章節，但基本上可彙整成兩大部份，一為公司與組織間的策略校準，一為平衡計分卡的管理體系。重點摘要說明如後： 一、策略校準體系 （1）公司（Corporate）與事業單位（Business Units）之「策略校準」： 「平衡計分卡」與「策略地圖」前兩本書，作者已清楚說明，企業願景的實現，是架構在四個構面的策略上，策略的形成與落實，在此兩本書亦有架構式的重點說明。「策略校準」更進一步說明「企業價值主張與綜效」係透過「財務、顧客、流程及組織學習」構面校準各事業單位之策略予以達成。企業（Enterprise）必須立於整體組織的置高點，扮演統籌資源的角色，依財務、顧客、流程與組織學習構面，規劃企業整體的價值主張，整合運用企業之資源設定企業整體目標，協助企業各事業單位依「策略地圖」及「平衡計分卡」架構形成各事業單位之策略地圖與計分卡，並透過策略校準的管理系統，聚焦溝通與監控各事業單位策略及計分卡的達成，進而實現企業價值主張。

（2）公司（Corporate）與支援單位（Support Functions）之「策略校準」： 企業支援單位，如人力資源、資訊、財務、採購、法律等，通常獨立於各事業單位，架構在公司之支援服務體系內。支援單位在企業價值創造系統裡，必須做到： ● 校準公司與各事業單位策略以決定支援單位應提供之策略服務。 ● 校準支援單位內部組織策略，並透過「內部服務契約」（Service-Level Agreement）以執行對營運單位之策略服務。 ● 支援單位經由內部顧客回饋機制以評估其部門支援策略之績效。 ● 本書對於人力資源，資訊技術及財務三個支援單位，詳實說明支援單位對於公司及事業單位的策略服務，並提出各支援單位的策略地圖與計分卡。

（3）公司（Corporate）與董事及投資者之「策略校準」： 「策略地圖」概念性的提出平衡計分卡運用於公司治理的架構，在「策略校準」作者針對平衡計分卡如何連結公司治理有詳實的說明，並提出運用平衡計分卡之管理資訊讓董事、投資者及分析專家，了解公司策略與經營成果。其重點是： ● 公司如何運用平衡計分卡加強公司治理，並經由公司年報對投資者揭露公司策略及經營成果之相關資訊。 ● 詳實說明及列舉董事會的策略地圖及計分卡與其對公司組織策略績效應負的責任 ● 詳實說明及列舉公司主要執行者（如CEO）之策略地圖及計分卡以衡量其管理策略之績效。

（4）公司（Corporate）與外部夥伴（External Partners）之「策略校準」： 在企業產業價值體系裡，創造企業價值除了企業本身外，還包括外部策略夥伴，如：主要的客戶、供應商或聯盟廠商。 本書將平衡計分卡完整連結「跨功能」（Interfunctional）與「跨組織」（Interorganizational）的產業價值鏈，包括組織內部價值活動如市場、研發、採購、銷售及運籌與外部組織如原料供應商、製造廠、經銷商和零售商。運用策略地圖及平衡計分卡加強上下游組織間之策略整合，積極創造共生及雙贏的夥伴關係。作者並以寶鹼及沃爾瑪為例，列舉如何運用供應鏈計分卡連結製造廠商與客戶，以提升公司經營績效。

二、「策略校準管理體系」與「整體策略循環體系」 作者於「策略校準」最後兩章，為「平衡計分卡」、「策略核心組織」、「策略地圖」及「策略校準」之整體管理系統作了完整的說明。 而關於策略校準管理體系的說明如下：本書參考成功導入平衡計分卡企業之運作實務，建構策略校準之管理體系，歸納八個檢查點，這個圖詳列於上述的「策略校準體系關聯圖」。這之中的檢查衡量項目包含流程（The Process）及結果（The Outcome）。評估結果可依「策略校準地圖」（Alignment Map）顯示各校準環節之強弱與績效。 許多導入平衡計分卡之企業為強化公司治理及執行策略，設立「策略長」以整合控管「策略校準」流程。

基本上企業係透過上述管理架構，依「PDCA」（PLAN ,DO, CHECK, ACT）之控管過程，持續地規劃、校準、執行及學習，以執行策略。而此循環體系基本上是由「策略形成」、「組織校準」、「人力資本校準」與「校準組織營運管理系統」所組成。 柯普朗及諾頓所發表《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》及《策略校準》四本專業叢書，實為近十年來最為企業界廣泛使用的策略管理專書，從策略的形成到策略的控管與執行，透過完整架構的解析及最佳實務的驗證，創造多少企業長期的競爭優勢。KPMG給予兩位作者對企業界貢獻的最佳註解如下： 「平衡計分卡」＋「策略核心組織」＋「策略地圖」＋「策略校準」＝基業長青

序

《策略校準》（Alignment）是我們共同合作的第四本書。我們的第一篇論文：〈平衡計分卡：帶動績效成長的量度〉（The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance）及第一本書：《平衡計分卡》（Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action），則是在介紹一種全新的組織績效衡量辦法。那本書中針對平衡計分卡四個構面的量度選擇方式提供眾多諮詢與案例，並清楚勾勒出這套有利策略管理的新興系統，而早期採用這種概念的企業也都用過這套系統。

 後來另一篇論文〈以平衡計分卡作為策略性管理系統〉（Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System）以及我們的第二本書：《策略核心組織》（The Strategy-Focused Organization），則旨在說明企業要如何以計分卡作為整個龐大系統的中心，並利用它來管理策略執行。

第二本書中除了針對第一本書所介紹的策略管理系統進行更詳細的說明之外，也針對整合組織的衡量辦法及策略管理系統提出五點重要原則： （1）透過管理階層的領導力展開變革。 （2）將策略轉化為作業術語。 （3）配合策略，整合組織。 （4）激勵員工，使策略融入每個人的工作中。 （5）統籌管理，使策略成為持續不斷的流程 至於我們的第三本書《策略地圖》（Strategy Maps）和第三篇論文〈你的策略有問題嗎？那就畫個地圖吧！〉（Having Trouble with Your Strategy? Then Map It.），旨在闡述上面的第二個原則—如何將策略轉化為具體目標和量度？該書中提出一套以特定目標代表策略的大致架構，這些目標貫穿平衡計分卡的四個構面，彼此之間互有因果關聯。這套架構可以配合顧客價值主張及顧客和股東的目標，進行流程、員工，和技術的整合。

至於各位眼前的這本書則是延伸第三個原則：配合策略，整合組織所有單位。大部分企業都是在同一張企業大傘下經營各種不同單位，以便適時發揮規模經濟的力量。但要得到這些優勢，總公司（以下的「總公司」一詞或者也包括了單一公司的營運總部）本身需要一套工具來說明如何在共同架構裡運作眾多單位，而且能保證創造出來的價值絕對高過於各單位在不受中央指揮和干預的情況下，各自獨立運作所加總出來的價值。

畢竟總公司拿走的可能還多過於給它們的，因為光是總公司主管的薪水和福利就是一筆很大的支出。再加上決策若被總公司耽擱，或者總公司對營運和後援單位的回報作業太過吹毛求疵，都可能產生一些看不見的額外成本。要想靠價值創造來彌補總公司所帶來的成本，勢必得整合這些分權化的單位，創造新的價值來源，我們稱此為「企業衍生價值」（enterprise-derived value）。

本書旨在說明企業策略地圖和平衡計分卡的角色，它們可以釐清總公司的優先要務，然後再向各事業單位和後援單位清楚傳達，並告知董事會、主要顧客、供應商及聯盟夥伴。總公司會檢查旗下單位所發展的策略地圖和平衡計分卡，確定他們有否落實企業的優先要務，以及用何種方法落實。換言之，企業策略地圖和平衡計分卡等於為總公司主管提供一套管理架構，從此實現以前無法達成的綜效價值。
企業除了整合組織單位之外（這是本書的首要重點），也應該配合策略整合員工及管理流程系統。為了圓滿收尾，我們會在本書最後一章初步探索這兩個整合過程。

◎目次
序
導讀推薦一：運用BSC達成組織綜效 吳安妮
導讀推薦二：競爭中的綜效管理利器 吳新發
導讀推薦三：「基業長青」的四部曲 曹坤榮
導讀推薦四：未來企業的中心思維 于泳泓

第一章 整合：經濟價值的來源
企業必須持續尋找一加一大於二的方法。如果企業要在事業單位和後援單位之間創造綜效，那麼整合將是一大關鍵。以策略地圖與平衡計分卡為基礎的全新衡量辦法與管理系統，將可協助企業了解和享用組織整合的真正好處。
「整合」事關緊要／企業衍生價值／企業價值主張／整合的順序／將整合當成一種流程來管理／個案研究：運動人公司 ／總結

第二章 追尋總公司策略架構的起源
好的總公司策略不會只把一個個基礎材料隨便拼起來，它會把互有共生關係的組件小心建構成一套系統……。好的總公司策略裡，所有要素（資源、事業和組織）都得在互相配合的情況下予以整合。這種整合的背後驅動力來自於該公司的資源──這包括了公司的特殊資產、技術和能力。
配合策略，整合結構／整合總公司策略及結構的平衡計分卡

第三章 整合財務與顧客策略
許多企業因為幫分權化單位提出共同顧客價值主張，並確實履行而創造出價值。這種主張可以保障顧客不管和旗下哪個單位交易，都能得到相同的產品、服務、價值和購買經驗。
財務綜效：控股公司模式／個案研究：亞克提瓦控股公司／個案研究：新利潤公司／藉品牌和企業主旨達成財務綜效／個案研究：英格索公司／來自於共同顧客的綜效／個案研究：媒體通用公司／共同顧客價值主張的綜效／個案研究：希爾頓飯店／個案研究；公民學校／總結

第四章 整合內部流程與學習及成長策略
策略主旨會明明白白顯示在企業的策略地圖和平衡計分卡上。它們提供了另一種有別於矩陣式組織的選擇，因為事業單位主管現在從自己的策略地圖和平衡計分卡上看到了目標，這些地圖和計分卡連結了在地的目標，也連結了全企業的優先要務。
共同流程和共同服務帶來的綜效／個案研究：東京三菱銀行（美洲總部）／靠價值鏈統合達成綜效／個案研究：馬里歐渡假俱樂部／槓桿運用無形資產所得到的綜效／個案研究：IBM的學習經驗／利用共同的策略主旨完成整合／個案研究；杜邦工程聚合物／個案研究：加拿大皇家騎警／個案研究：華盛頓州鮭魚復育計畫／總結

第五章 整合後援功能部門
內部後援單位需要一套新的管理辦法，才能和內部的顧客建立合夥關係和展開整合作業。這種整合將給公司一個經濟上的正當理由去保留內部的服務共享單位，不再將它們委外出去。
後援單位的流程／後援單位的策略／策略性服務的組合／整合後援組織／整合HR組織／個案研究：英格索公司的人力資源／整合資訊技術組織／個案研究：洛克希德馬丁／整合財務組織／個案研究；漢多曼公司的財務部門／建立完整的循環／總結

第六章 串聯總體策略
組織可以由上至下或由下往上地串聯平衡計分卡和策略地圖的管理系統，但最後的平衡計分卡回報、分析和決策作業一定要能兩邊進行。
加盟業：由上至下的共同價值主張／控股公司：由下至上／綜合式的串聯過程／由上至下的個案研究：美國陸軍／上至中，再由中往上的個案： MDS公司／可以由事業單位先開始嗎？／先從中間開始，再由上往下的BTM／總結

第七章 面對投資人
儘管這項議題尚在早期發展階段，平衡計分卡正開始用於公司治理與報告流程。
公司治理的大哉問／有限的時間，有限的知識／將平衡計分卡運用於董事會治理／企業計分卡／高階主管計分卡／董事會計分卡／讓投資人與分析師密切合作／總結

第八章 與外部夥伴整合
一份策略地圖、一張有衡量指標與目標值的平衡計分卡，及雙方議定如何供給資金的計畫，可以提供給結盟企業CEO一份清楚的「發展里程圖」及一個絕佳的基礎，用以治理由兩個母體組織所共同成立的事業。
供應商計分卡／Metalcraft公司的供應商計分卡／其他供應商計分卡／協同規劃：預測與補貨計分卡／供應鏈平衡計分卡／學習與成長構面／顧客計分卡／企業聯盟計分卡／合併公司的整合／總結

第九章 管理整合
管理組織策略整合最後的構成要件是責任歸屬。正如同財務長對預算執行負有責任，及人力資源副總對員工績效管理負有責任一樣，資深主管應負責整合流程的執行。除非有人承擔責任，否則整合就不會發生。
規劃整合與檢查整合／管理與維持緊密結合／責任歸屬／組織緊密結合／總結

第十章 整合的策略全局
如同現在BSC高階使用者所充分了解的，「BSC列於議程上」這樣的說法已不足以說明事實──事實上BSC就是議程。
策略相稱／組織緊密結合／整合人力資本／最佳實例：Unibanco／發展員工職能／最佳實例：KeyCorp／整合規劃、作業與控制系統／規劃流程／作業管理流程／學習與控制流程／總結