績效激勵與薪酬激勵：2013版（簡體書）

在企業管理實踐中，“績效管理”被賦予了極高的期望，同時也引起了太多的爭議。2007年，索尼常務董事土井利忠以“天外伺朗”為筆名發表文章稱“績效主義毀了索尼”；2012年，萬科地產董事長王石發表博文稱“績效主義是企業膿包”。巧合的是，兩人在發表各自言論的時候，各自的企業都碰到了激烈的市場信任危機問題。“一石激起千層浪”，兩人的觀點在管理者和研究者中引起了深刻的討論和反思．也得到了很多“共鳴”，一時間甚至有人危言聳聽：“誰動績效誰先死！”
績效管理真的已經成為企業的膿包和毒瘤了嗎？“一犬吠人，眾犬吠聲”！我們要做的不是人云亦云，而是理性的分析和解讀；不是抱怨和攻擊，而是探究真正的問題所在，尋求最有效的解決之道。
一、績效主義帶來的危害有哪些？
績效主義最明顯的特征是“唯績效是舉”，以績效論英雄，單純以績效作為各種資源分配的決定因素。雖然有人認為，土井利忠“績效主義導致索尼的創新精神與創新能力減弱”的觀點，是日本傳統管理思想充滿懷舊情結在向歐美績效主義發難。是因為其自身及其代表的群體的利益受到不公正對待而發泄的不滿，但是。只要我們稍加留意就會發現，持有同等觀點的不乏其人，稻盛和夫就是其中的著名人物，歐美國家也有許多研究者和管理者在討伐績效主義產生的問題。那么，績效主義到底是怎么回事，它造成了哪些問題呢？
“績效主義”關鍵的假設前提是：所有的績效都能夠得到清晰的量化評估；將績效結果和獎懲嚴密掛鉤能夠刺激員工按照期望的方向實現績效。如果所有的組織績效和員工績效都如“1+1=2”那樣清晰明白、容易評估的話，“績效主義”的確是一種易于執行、減少爭議、提高公平性的管理理念和工具。
但是事實卻并非如此！
在實踐中，“績效主義”以高強度、單一的外在刺激(報酬)替代了員工的內在動力，否定了企業文化的參與價值，最終導致員工只重視個體的績效指標。忽略了堅守責任的心理支撐。在此過程中，員工學會的是算計，喪失的則是責任和激情；員工更加“專注于”個體的利益，淡漠了對組織和團隊的承諾和忠誠；員工更容易以自身的績效指標“畫地為牢”，團隊協作精神因此大大削弱。
另外，由于績效具有非常顯著的隱性特征，而這種隱性特征則大大增加了績效管理的復雜程度，從而加大了績效主義帶來危險的可能性。
二、績效管理何以復雜？
績效管理真的能推動企業的績效嗎？這是所有管理者都期望獲得確切答案的問題，也有許多學者試圖通過實證研究去尋找這個問題的答案。但是，每每得到的結果卻是令人失望的：績效管理和績效之間的因果關系是模糊的！績效管理過程是復雜的，這種復雜性主要由以下三個原因造成：績效具有隱性特征；績效和激勵之間關系模糊或者非一致；工具理性無法跨越人性。
(一)績效具有隱性特征。績效的隱性特征在很大程度上增加了績效管理的難度，也大大影響了績效管理的效果。這種隱性特征主要體現在兩個方面：首先，績效并不總是清晰明確、容易識別和容易衡量的；其次，績效的實現過程是一個“黑箱”。
并不是所有的績效都能夠輕易識別和衡量，哪些是我們應該重點關注的績效領域通常也不一定清晰。從邏輯上說，我們需要重點關注那些企業戰略的成功關鍵因素，并將這些成功關鍵因素結合每個部門、每個職位的具體職責進行分解，并進行考核。
也就是所謂的“要什么就考核什么”，但這句話是一個看似合理的謬論！
“戰略成功的關鍵驅動因素到底是什么”這個問題并不容易回答。我們現在關注的可能并非是重要的。例如，實現企業的盈利應該依靠擴大市場份額、靠規模制勝，還是應該依靠對市場進行精耕細作、提高單位產品的附加價值呢？這些都必須基于對市場的深入研究和判斷，我們的直覺選擇未必是正確的。而且，那些真正特別重要的績效部分反倒不容易進行準確的衡量。例如，管理實踐中幾乎有一個共識：敬業的員工更加能夠產生持續的高績效。但是“敬業”本身卻很難進行衡量。另外，還有一個特別重要的常見問題，我們在績效管理中主要關注縱向層次的績效，但真正推動產生績效的流程以及流程中部門／個體之間的界面卻很容易被忽略。例如，對于企業而言，真正重要的是由研發、生產、采購、物流、市場、銷售、客戶服務、后勤支持等職能共同支撐的流程績效，也就是說某一產品在“穿越”這些流程環節之后真正能夠產生期望的績效結果，但是在績效管理實踐中，我們更容易分割地關注每一個縱向部門的績效，最后導致的結果可能是每個部門、每個員工都不錯地完成了指標，但是企業的整體流程績效卻是虧損的。
績效的實現猶如一個復雜的“黑箱”，企業績效實現過程會受到內外部復雜因素的綜合影響。即使在組織內部，績效管理也不一定是影響績效實現的主要管理因素。筆者在很多管理培訓中都問過學員一個同樣的問題：“推動員工績效和企業績效的主要內部管理因素有哪些？”得到的答案大體一致：在企業中，推動員工績效和企業績效的主要管理因素是領導力？企業文化、企業戰略、人職匹配和績效激勵等。從這些粗略的調查中，我們很容易發現，在推動績效實現的管理因素中，績效管理只是因素之一而已。甚至不是最主要的因素。但是，現在的輿論把所有關于績效不佳問題的原因都指向了“績效管理”，有人還專門發明了一個詞“績效主義”來為績效管理帶來的問題扣帽子，這顯然是一種過于武斷的結論！之所以出現績效問題，不管是索尼公司的“電池”問題還是萬科的“裝修”事故，原因都是多方面，績效實現是一個復雜的“黑箱”，不應該簡單歸病于“績效主義”。
(二)績效和激勵之間關系模糊或者非一致。績效管理和績效之間何以關系模糊，還有一個非常關鍵的原因：績效和激勵之間的一致性很難保證。績效和激勵之間的一致性，是績效管理體系行之有效的重要假設前提。也就是有的管理學者所說的，“要什么就激勵什么！”為什么績效和激勵之間的一致性很難保證，主要原因有以下四個方面：一是績效內容通常包含較多的方面，很難和薪酬激勵內容保持對應關系；二是薪酬激勵需要服務于多重目標，如員工保障、組織公平、績效、薪酬成本控制等，通常無法隨著績效變化而進行經常性的變化和調整；三是員工的激勵內容需求是存在差異的，但出于管理的可行性考慮，企業薪酬激勵體系的個性化程度卻非常有限；四是績效和激勵之間并不是直接的因果關系，激勵必須通過影響員工的心理和行為影響績效，但是員工對待激勵的心理和行為反應是一個模糊和不確定的過程。由于績效和激勵之間關系的模糊和非一致性，往往導致企業評估了正確的績效，但員工可能沒有得到正確的激勵，因而產生負面影響甚至是逆向選擇，即“看激勵下菜碟”的行為。
(三)工具科學無法跨越人性。績效主義將組織內每一個人的績效和切身利益緊緊地捆綁在一起，因而，人性因素的影響在這一過程中就體現得更加明顯。于是就非常容易出現許多扭曲的行為。在績效管理的實踐中，我們經常看到種種由于人的原因造成的問題。例如，在確定績效指標時進行無休止的博弈、對確定好的績效指標進行舍小保大、績效評估時刻意偏袒或者報復、對較差的客觀績效結果進行推諉辯解等等。
于是，許多企業期望通過設計和執行更加精細的績效管理系統，把這些問題統統解決掉。可惜這只是一個美好的幻想！工具理性是有邊界的，工具科學不可能跨越人性！
在組織內，約束人的行為有兩個主要因素：制度和文化。“孤陰不生，獨陽不長！”這是一個顯而易見但卻經常被忽略的道理。許多績效問題的答案不能在問題本身內部尋找，而要在績效管理系統之外，從績效文化乃至企業文化上去尋找解決之道。
三、績效管理能為企業做什么？
顯然，指望把績效管理當作一顆藥到病除的仙丹的想法是不切實際的，但是我們也不能夠走向另外一個極端，認為績效管理一無是處，是企業的膿包。一項優秀的績效管理工具能夠幫助企業實現以下目標：
(一)分解戰略目標，固化戰略執行。通過績效指標的分解和執行過程，企業可以將戰略目標進行分解，將績效責任落實到具體的部門和個人，并通過科學合理的績效監督和管理流程，將戰略執行的流程和責任固化，從而推動企業戰略的成功執行。 (二)傳遞市場壓力，提高組織的市場響應靈敏度。企業組織的形成在客觀上弱化了企業內員工對市場壓力感知的靈敏度，這當然不是企業希望看到的。在市場變化速度加快、競爭激烈程度加劇的今天，尤其需要提高員工時市場壓力的感知，提高組織對市場的響應靈敏度。績效管理制度通過分解績效責任迅速地傳遞市場壓力，能夠顯著地支持企業提升市場響應靈敏度。
(三)強化績效責任，塑造管理者和員工的職業化行為。在績效管理過程中，通過將績效責任落實到個人的方式，把輔導性的寬大(績效溝通與輔導)與制度性的威脅(績效獎懲)結合起來，使員工敢于和勇于承擔責任，并且展現期望的績效結果和職業化的績效行為，提高企業管理者和員工隊伍的職業化程度。
(四)通過績效管理過程實現管理的自動糾偏。績效管理不是簡單的“考”和“核”，而是一系列有內在邏輯關系的系統過程。在績效管理過程中，通過績效觀察和輔導、績效反饋和面談等過程，能夠發現績效運行過程中出現的目標偏差、指標偏差、資源偏差、人員偏差等問題，并且更加有利于通過及時的溝通反饋，就問題的原因以及如何解決問題迭成共識，在過程中“糾偏”。
(五)管理決策的基礎。毫無疑問，盡管我們不能“唯績效”，但是績效結果仍然是許多員工管理決策(例如，報酬分配、職位調整、勞動糾紛等)的基礎依據，是提高組織決策公平的基礎，也是當前勞動法律的客觀要求。
在企業的經營管理實踐中，任何試圖簡化績效實踐的想法和努力都需要冒極大的失敗風險，不論試圖推行“唯績效是舉”的績效主義，還是嘗試“去績效主義”的管理舉措都是危險的、不可取的。績效管理的影響幾乎是不可逆的！我們要做的不是對績效管理“一棍子打死”，而是從更加宏觀、更加系統的角度，思考、設計和執行績效管理系統，不斷地進行循環改進。另外，還是需要回到文章的開頭，績效實現是一個復雜的“黑箱”，除了企業外部因素會產生明顯的影響之外，在企業內部，領導力、企業文化、績效激勵、人職匹配等都是績效實現的關鍵影響因素。正如許多學者和實踐者共同體會的那樣，績效實現“三分靠考核，七分靠管理”，單獨依賴或者歸責于績效管理都是不合理、不可行的！
以上是作者的一些新感悟，愿與讀者分享。本書在以前版本的基礎上，從績效管理的系統性和操作性相結合的視角，闡述績效管理的系統、理念、方法、流程和工具等，以期對讀者在理念上有啟發、實踐中有幫助。另對上一版本中的錯漏努力進行了校訂。由于作者的知識積累和精力所限，本書框架、內容和規范可能存在一些不周之處，希望讀者不吝指正。如果您有相關的專業問題需要溝通和討論，也希望您能和我聯系，這也是我學習的機會！我的E—mail地址：zhufei@vip．sina．com。
朱飛
2013年4月