管人：領導者必修的10堂課

有效的管理者從來不問：「他跟我合得來嗎?」而問的是：「他貢獻了些什麼?」他們從來不問：「他不能做什麼?」而問的是：「他能做什麼?」所以在用人時，他們發現的是別人某一方面的傑出之處，而不看他是否具有人人都有的能力。

優秀的管理者，要少強調「約束」和「壓制」
多花工夫於「尊重」和「激勵」方面。
管理人如果不思考怎樣努力做出正確的人事決策，那麼他所承擔的風險，
遠不止於績效貧乏。這是因為他們在拿組織的尊嚴來冒險。

管理是由「管」和「理」兩個字組成的，管理的物件是人，而管理的內容不僅是「管人」，更在於「理人」。企業管理最基本的規矩，就是對人的尊重。優秀的管理者，要少強調「約束」和「壓制」，多花工夫於「尊重」和「激勵」方面。而「領導」從字面上理解，包括「率領」和「引導」雙重涵義，這其中隱含有領頭、方向、目的、戰略等多重涵義。
控制工作是管理的職能之一，優秀的主管需要懂得授權，授權後主管必須明確自己的責任和工作範圍，以及員工的權利和職責，該給員工的權力，主管不要佔有，該是自己行使的職權也不能疏忽。賦予下屬一定的責任和權力，才能使下屬齊心協力，共同奮鬥。

企業的長期生存和成長，不是自動的；不是因為成功了，以後便能一帆風順。當然，企業之所以能成長，很大一部分是因為管理的創新，能在適當的時機，對適當的市場，提供了適當的產品和服務。只有變革，才能發展。
對經理人來說，管理成長和管理衰退是完全不同的挑戰。當成長的風光不再時，轉變經營方式就變得非常重要。在成長繁榮期表現出色的經理人也許會在衰退來臨時準備不足。
如果你對創新管理持懷疑態度的話，你就有可能被別的競爭對手利用創新機會擊敗。

作為經理人，你必須時刻洞悉經營環境中所發生的種種趨勢和事件，並隨時準備做出改變。
如果你要成為有效率的主管，你需要得到員工對你的信任，達到這一目的的方法就是不斷地發展自己的技巧，而本書將成為你不可多得的良師益友。

第一課 以人為本——如何選拔和任用員工 14
招募理想的員工 15
著眼長處的用人原則 20
任用就得信任 25
如何建立起相互信任的關係 28
確保員工培訓的有效性 32

第二課 張弛有度——如何掌握權力的收放 38
不要害怕授權 39
有效授權的方法 44
正確合理地實施控制 49
採取行動糾正偏差 58
避開授權的誤區 64

第三課 上情下達——如何贏得下屬的追隨 68
任何時候都保持公正 69
不要猜疑下屬 73
巧用「難纏」的下屬 77
贏得員工的忠誠 81
良好的溝通不是同意 87
積極傾聽的效果 91

第四課 明確分工——放手讓他去做 96
理智地安排人事 97
洞察人心的微妙之處 102
以身作則會感動下屬 106
清楚自己的分工與責任 112
善於溝通與交流 115
注重管理創新 118
瞭解影響職員行為的因素 122
力求與員工保持相互信任的關係 126
注重危機管理 133

第五課 統馭下屬——針對情況對症下藥 138
馴服桀驁不馴的下屬 139
對付頭痛人物的方法 143
小心沾惹「桃色新聞」 153
主動幫忙，套近乎 160
拉攏人心的妙法 163
對下屬要貼近不要疏遠 168
有時要學會「迎和」下屬 173
防著總比不防好 181
防範下屬的越權行為 185

第六課 時時防範——來自組織內部的敵人 190
企業規模不再是王牌 191
系統體制的局限性 195
「組織炎」慢性病 199
組織成員的角色模糊 204

第七課 審慎面對——人力資源管理上的新問題 208
用人不當的高風險 209
用人觀念的誤區 212
「因事用人」與「因人設事」 215
謹防員工流失 218
任人惟親是大忌 221

第八課 重新審視——管理能力與領導方式 226
灌輸緊迫意識 227
左右領導成效的細節 230
不能靠命令讓人做事 234
獨斷專行走到盡頭 238

第九課 打造行動力——
想到說到更要做到 242
拖拉會拖垮計畫 243
敢於行動才能擁有機會 247
成功始於心動，成於行動 252
力行人生才能成就一生 255
以行動收穫成功 260
管理就是要行動起來，你就能做出成績266

第十課 摒棄壞習慣——優秀是自我選擇的結果 272
與不良習慣說再見 273
不守時會引起大問題 276
做事一定要有條理 279
嫉妒者是在自尋煩惱 283
見異思遷讓你無法取得成功 289
墨守成規者難成大事 293
猶豫不決會讓你更被動 298

第一課　以人為本——
如何選拔和任用員工
實行正確的人事管理，是駕馭好一個組織的最基本的手段。這方面顯示了企業主管的能力、價值觀以及是否嚴肅認真地履行職責。卓越的主管，在人事管理上也是卓越的，他的身邊通常有一批幹練得力，有主見的又非常自信的人。要知道，主管的主要任務就是選人用人，掘人的能力，來達到組織的目標。

招募理想的員工
只有一流的人才才會造就一流的企業，如何篩選、識別和管理人才，證明其最大價值，為企業所用，是主管面臨的頗為頭痛的問題。主管需要合格的，高績效的員工為他們工作，他們如何找到這樣的人呢？企業可能擁有出色的創意和豐富資源，但沒有適合的人員實施管理。最終難免失敗。企業應打破常規，創造性招聘。獲得能夠有效地完成工作人選的其中一個最好來源就是現有員工的推薦。原因很明顯。除非員工相信某人能夠適當地完成任務，否則不會推薦這個人。這樣的推薦反映了推薦者本人的意願，而且當候選人的知名度不高時，你可以預期這種推薦是出於較強的信心。員工推薦也可能使申請人獲得有關他們申請職位的更精確資訊。推薦人常常給求職者提供比通過求職機構傳遞的或者報紙廣告更現實的工作資訊。這些資訊減少了不現實的預期和提高了合格候選人的工作適應性。由於這些預選因素的作用，被推薦者更容易被人接受。如果申請成功，該申請人更可能接受工作，而且一旦被雇傭，則可能有更高的工作適應性。

當然，員工推薦也存在一些負面特點。首先，推薦人可能混淆友情和工作績效及能力。一般人因為社交甚至是經濟的原因，常常希望他們的朋友能夠和他們一起工作。例如，他們可以一起乘車上下班。結果，現有員工在推薦朋友時可能沒有客觀地考慮這個朋友的工作能力。
員工推薦也可能導致裙帶關係，即錄用與組織內部員工有關係的人。雇傭親戚在家族組織中特別流行。這樣的行為與雇傭最合適候選人的目標可能不一致，但其長期優勢則在於員工對組織利益的關注和對組織的忠誠。合格員工也可通過互聯網這種新方式獲得。人們發現使用自己的個人網頁能使他們在未來雇主面前充分地展示自己，而且通過這樣展示了他們擁有的特殊技能。預計以後，對雇主和員工來說，通過網頁搜索，將成為最有效的招聘方式。

保羅是蓬勃發展的全球互聯網廣告公司DoubleClick的招聘主管。他認為，DoubleClick最大的招聘來源是現有員工的推薦。
保羅說：「我們開闢了一個網上管道，所有打算推薦新人的員工都可登錄我們的網站，在那裡進行提名推薦。新人簡歷會送交專門的管理人員過目，然後再分發給相應的招聘人員。」這一登錄系統還會記錄下推薦者的姓名，推薦新人錄用率最高的員工會獲得獎勵。公司設立了東海岸地區、西海岸地區和全球季度優勝獎，年度優勝獎得主可以獲得一輛Harley-Davidson摩托車。

同時，DoubleClick也在努力提高傳統聘用方式的效率。公司把所有的空缺職位都公佈在互聯網招聘公告牌和內部網上。
依靠推薦是不是只有像DoubleClick那樣精於網路技術的公司才能使用這種吸收人才的方式呢？並非如此。
嘉信理財也以其三十％的員工推薦率而感到自豪。嘉信在世界各地許多充分就業的城市中都設有分支機搆。
公司非常關注與當地社區的聯繫和在當地的招聘。「旅行聯誼會」就是由該公司發起的一項活動，員工可以帶朋友參加並介紹給招聘人員。活動中設有抽獎，獲獎者可贏得免費旅遊，「旅行聯誼會」因此而得名。這個活動不僅有效地吸引了人才，而且使內部推薦活動在企業內得到廣泛宣傳。

在所有的選拔工具中，面試幾乎是一種全球通用的獲得合格員工的方法。不幸的是，面試通常難以取得好效果。這並不是說面試不能提供有效和可靠的選拔資訊。然而一些面試者通常容易犯一些共同錯誤，包括以下幾方面：面試者常常對什麼是「好的」求職者先入為主；他們常常傾向於認同那些與面試者觀點相同的求職者；求職者面試的順序常常會影響評估結果；提供資訊的順序也會影響到評估結果；過多地注重了負面資訊；面試者會在得出結論後幾分鐘內就忘記大部分的面試內容。

面試是困難的，因為實際上這是一門藝術。培養面試技巧要從瞭解做什麼和怎麼做開始。然後就是通過實踐，使你的面試技巧不會因為少用而過時。作為主管，應加強對以下技巧的培訓：
一、重新翻閱職務說明和職務規範
翻閱同職務相關的資訊可以讓你知道要對求職者進行哪些方面的評估，而且相關的職務要求能夠幫助消除面試中的偏見。
二、準備一套系統化的問題提問所有的求職者
準備好提問內容，可以確保你獲得想知道的資訊。而且通過詢問相似的問題，你可以更好地將所有求職者的答案按同一基準進行比較。
三、在會見求職者之前，重新檢查他的申請表和簡歷
這樣做能夠說明你根據簡歷／申請表所提供的資訊和職務要求得出求職者的完整輪廓。你也會開始發現需要在面試過程中進一步收集資訊的方面。在簡歷或申請表上沒有清楚闡述但對職務有重要影響的方面，應該成為你和求職者進行討論的中心點。

四、開始面試時，讓求職者放鬆下來並讓其瞭解面試的主要內容
面試會給求職者造成壓力，以閒聊的方式開始（如天氣或交通），可以給求職者時間進行調整以適應面試的氣氛。通過簡要陳述將要討論的主題，可以讓求職者瞭解面試過程安排。這有助於申請人構思他想說的話來回答你的提問。
五、提問並仔細傾聽求職者的回答
選擇那些可以從求職者的回答中自然引出來的問題。留意求職者的回答，因為你可以從中瞭解相關資訊，以確保候選人符合職務要求。對於你不確定的任何方面，你應繼續提問，以獲取更深入的資訊。
六、結束面試時要向求職者說明你下一步會怎樣
求職者急於知道你的決定。預先告訴求職者其他哪些人將會被面試和在招聘過程中還剩下哪些步驟。如果你打算在兩周以後做決定，請讓求職者瞭解你的想法。此外，告訴求職者你會怎麼通知他你的決定。
七、在對面試情況仍記憶清晰時記下你對申請人的評估
不要等到一天結束，面試完幾個申請入之後才記下你的分析。靠回憶也許會誤事！你在面試後越早完成記錄，就越有機會對面試中發生的事情做出準確的記錄。

著眼長處的用人原則
管理者在發揮人的長處的問題上，第一個會遇到的就是雇人的問題。有效的主管選擇人員和提升人員時所考慮的是以他能做什麼為基礎。他的用人決策，不在於如何減少別人的短處，而是如何發揮人的長處。
一位管理者如果重視別人不能做什麼，而不是重視別人能做什麼，他就是以迴避缺點來選用人而不是發揮長處來選用人，那麼他本人就是一個弱者。他可能看到了別人的長處卻把它當成對自己的威脅。但是事實上從來沒有哪位管理者因為他的部下很有能力、很有效率而遭殃。美國的鋼鐵工業之父卡內基曾說過：「我是一位知道選用比我本人能力更強的人來為我工作的人。」當然，這些人之所以比卡內基「更強」，是因為卡內基發現了他們的長處，並發揮了他們的長處。實際上，他們只是在某一特別領域裡，在某一特別工作職位上比卡內基「更強」；而卡內基是他們的一位有效率的管理者。

有效率的管理者知道，他們的下屬之所以拿薪水，是為了行使職責，而不是為了投上級所好，他們知道，只要一位女演員能招來觀眾，至於她愛發多少脾氣那都無關緊要。假如發脾氣是這個女演員能使自己的表演達到至善至美的方法的話，那麼劇團經理就是為受她的脾氣而拿薪水的。
有效率的管理者從來不問：「他跟我合得來嗎？」而問的是：「他貢獻了些什麼？」他們從來不問：「他不能做什麼？」而問的是：「他能做什麼？」所以在用人時，他們發現的是別人某一方面的傑出之處，而不看他是否具有人人都有的能力。
知人所長和用人所長是合乎人的本性的。事實上，所謂「完人」或者所謂「成熟的個性」，隱含著對人的最特殊的才能的解讀。人的最特殊的才能是：把他所有資源都用於一項活動、一個專門領域、一項能達到的成就上的能力。換句話說，所謂「完人」或者「成熟的個性」的概念，解讀了人的卓越。因為人只能在某一領域內達到卓越，最多也只能在幾個領域內達到卓越。

發現人的長處是為了要求成果。一個管理者不先問：「他能做什麼？」那麼就可以肯定，這位管理者的部下不會有真正的貢獻。這等於他事先已經原諒了他的部下的無成果。這樣的管理者成事不足敗事有餘。真正「苛求」的主管——事實上懂得用人的主管都是苛求的主管，總是先發掘一個人最能做什麼，再來「苛求」他做什麼。總想克服人的缺點，組織的目標就容易受挫。所謂組織，是一種工具，專門用來發揮人的長處，並抑制人的短處，使其變成無害。我們絕大多數人，沒有許多長處，不可能憑僅有的長處就能有效率，更何況我們還有許多缺點。研究人際關係學的專家有一句俗語：「你要雇傭一個人的 『手』，就是雇傭他『整個的人』，因為他的人和手總是在一起的。」同樣，一個人不可能只有長處；短長總是和我們在一起。

由一個小雜貨店一躍而成為雄踞韓國十大企業之首的三星公司，人才的貢獻占了首位。
三星自一九五七年就開始實行嚴格的人才選拔制度，選擇職工的標準是「具有智慧、誠實和健康的人」。在把符合條件的人錄取為企業職工之後，公司不惜花費大筆資金，把他們培養成為對公司發展有用的人才。
錄用僅僅是三星選擇人才的開始。在職員被錄用之後，三星便十分注意給他們安排合適的職位，並賦予他們最大限度的權利和責任，以便職員盡可能地發揮各自的能力。三星不但為職員最大限度地發揮能力創造條件，而且在生活上給予他們優厚的待遇，解除其後顧之憂。三星集團往往給高級職員安排終生職業，使他們深切感受到「三星就是家」，真正融入三星這個大家庭。
三星十分重視從實際工作中選拔人才。三星對人才的評價，不是依據學歷高低，而是立足實際工作能力。對於實際業務中湧現出來的優秀人才，三星從來就是毫不猶豫地予以提升。

允許優秀人才犯錯誤，是三星人事管理的又一個重要原則。只要他盡職盡責地工作，即使一時犯了錯誤，使公司遭到了一些損失，公司也給予寬大處理。但其前提條件是，此人必須是兢兢業業為公司工作。一心為公的人才，即使偶爾犯錯，公司也會給他改過和重新發展的機會。相反，對於那些工作不勤懇，以一己之私利而給公司帶來損失的人，則嚴懲不貸。
這種先進有效率的人才選拔制度，使得三星人才輩出，為公司的發展提供了大量的優秀人才，三星也獲得了 「人才寶庫」的美譽。
所以，主管在用人的時候一定要自問：「此人在某一方面是否確有長處？他的長處是否確為某一項任務所需？此人如果擔當此一任務，是否確能表現得與眾不同？如果答案為「是」，那就毫不猶豫地啟用此人。

任用就得信任
成為一個主管人才，最基本的條件，就是要信任你的下屬，尊重他的個性、欣賞他的創意。這種尊重與欣賞可以使你工作行事無所不利。不能信賴別人的人，總對員工能否完成工作表示懷疑，不但自己做事情不順利。連帶會使受懷疑的人自暴自棄。
今天的主管在組織中的角色是否發生了變化？答案是肯定的。但並非所有的主管都發生了變化。傳統型的主管，即那些將自己置身於有權階層進行管理的主管仍然在當今的組織中生存和發展。在這個「主管即是老闆」的管理模式下，對員工不信任是其致命的硬傷。

值得重視的是，在二十世紀的大多數時間裡，「主管即是老闆」的模式風行於各種組織。在這個職位上，要求主管瞭解員工所做的全部工作。實際上認為老闆可以勝任每個員工的工作，甚至做得更好。因為主管有更多的知識和技能，因此，員工會向他們尋求指導，主管則給予相應的指點。員工期望被告知該做什麼，而主管也正是這樣做的；而且這些主管也要求員工執行其命令。總之，他們要保證員工遵守既定紀律、規則和實現生產目標。
不信任員工的主管，他們關心的主要問題是工作的完成情況——而不計成本。只要員工完成所佈置的任務，主管和他們的老闆就高興。那就是主管被冠以控制者稱號的由來。這些使團隊中誰是負責人和誰有權威與權力不再是疑問，他們做影響團隊的所有決定並告知別人該做什麼，這個「告知」經常是以命令的形式發出的，並且員工是會遵守和執行這些命令的。不服從命令經常會帶來消極的後果，如員工被主管以不服從上級的理由而開除。

現在，主管已經很少能做員工所做的所有工作了。主管要明確員工所做的工作，但沒有必要像每一個員工那樣具有專業技能；而且員工不再需要一個權威人物告訴他們要做什麼。相反，他們需要一個教練來指導、訓練、幫助他們。作為教練，主管就要確信員工能把工作做到最好。並在此基礎上讓員工明確他們的責任和目標，鼓勵他們提高工作水準。
毫無疑問，有效的主管需要懂得信任別人，許多主管發覺這對他們來說是非常困難的。為什麼？他們特別害怕失去控制。一些主管總是這樣說：「我喜歡自己去完成。」 「因為那樣我才知道事情做完了，才知道事情做得對。」
作為主管，必須學會信任別人，我們希望讓你知道授權確實能提高效率而且在正常完成任務的情況下，仍然能保證你的控制權力。

值得注意的是，授權不是讓位。如果你將任務推給員工，而沒有清晰界定應該做什麼，員工的決策範圍，期望的績效水準，完成任務的時間及類似問題，那麼你就等於放棄了責任而自找麻煩。但是不要誤認為為了避免失去權力，就應儘量少授權。很不幸，這是許多新上任和缺乏經驗的主管採用的一種方式。由於對員工缺乏信心，或者害怕會因為員工犯錯誤而受到責備，他們試圖自己去完成每一件事情。
也許你自己有能力把那些授權給員工的任務做得更好、更快，或者犯更少的錯誤，問題是你的時間和精力是有限資源，你不可能自己去完成每一件事。因此，如果你希望工作更有效率，你就需要學會信任員工和懂得授權。
這表明了兩點。首先你應該預料到和接受員工犯一些錯誤。它是授權的一部分，如果犯錯的成本不是太大的話，那麼錯誤對員工來說常常是很好的學習經驗。其次，為了確保出錯的成本不會超過學習的價值，你需要正確地實施充分的控制，否則，這樣的授權就等於讓位。