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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱
商品簡介
《創新創業：行動學習指南》是國內一本以行動學習為導向的創新創業教材，填補了高深的創業學教材與啟蒙教材之間的空白，適用於非管理專業以及期望未來參與創新創業實踐而非向創新創業學術領域發展的管理類專業的學生使用。當然也適合那些已經踏入社會，並想要走向創業道路人士的使用。《創新創業：行動學習指南》由必要的創新創業理論、大量的生動案例、有啟發性的專欄文章以及指導創新創業行動的“行動學習指引”組成，通過對行動學習方法的運用，《創新創業：行動學習指南》為讀者提供了一個愉快而有效學習創新創業的指南。
作者簡介
羅國鋒，華中科技大學管理科學與工程專業博士，南開大學創業管理研究中心博士后。現任東北大學秦皇島分校經貿學院副院長、創新創業與風險投資研究所所長、中國火炬創業導師、《中國風險投資年鑒》常務編委、《中國風險投資》雜志編委、《經濟導報》特約評論員。曾任中國風險投資五十強機構“武漢華工創投”投資經理，目前受聘為國內多家創業園區“創業導師”和十多家創新創業企業“融資與戰略顧問”，為三十多家企業提供過商業計劃服務，指導數家企業資產整合、并購、股份制改造和上市及掛牌工作。研究興趣包括：風險投資家價值認知活動、風險投資家的價值增加活動、風險投資政策和立法、風險投資行為、風險投資與區域經濟發展等。他目前講授《金融學》、《創業學》、《創業與風險投資導論》、《商業計劃撰寫》、《風險投資》、《證券投資學》等課程。
名人/編輯推薦
《創新創業與風險投資系列教材:創新創業:行動學習指南》是國內第一本以行動學習為導向的創新創業教材，填補了高深的創業學教材與啟蒙教材之間的空白，適用于非管理專業以及期望未來參與創新創業實踐而非向創新創業學術領域發展的管理類專業的學生使用。當然也適合那些已經踏入社會，并想要走向創業道路人士的使用。
目次
第1章創新基礎知識
1.1創新的概念
1.2創新的類型
1.3創新的過程模型
1.4創新機會的來源
1.5創新的擴散
推薦書目
行動學習指引
第2章創業與創業精神
2.1創業的含義
2.2創業精神與創業導向
2.3創業的類型
2.4創業過程
2.5蒂蒙斯的“蹺蹺板”創業模型
2.6基于創新的創業
推薦書目
行動學習指引
第3章創業者
3.1創業者的定義
3.2創業原因與動機
3.3創業者的分類
3.4創業能力
3.5創業者的傳奇與陷阱
推薦書目
行動學習指引
第4章創業團隊
4.1創業團隊
4.2核心團隊
4.3領導力和創業領導者
4.4股權
45團隊沖突
推薦書目
行動學習指引
第5章創新型企業
5.1創新型企業概述
5.2創新型企業的類型
5.3創新型企業的成長
5.4高成長公司的動力源和經驗
5.5公司：創新企業的組織形式
推薦材料：《公司的力量》
行動學習指引
第6章商機
6.1商機的含義
6.2商機識別過程與影響因素
6.3發現潛在商機的方法
6.4創業者識別商機的必備素質
6.5商機評價的視角
推薦書目
行動學習指引
第7章商業模式
7.1什么是商業模式
7.2商業模式設計的基本問題
7.3互聯網對傳統商業模式的挑戰
7.4商業模式的驗證和調整
推薦書目
行動學習指引
第8章環境、行業與競爭分析
8.1宏觀環境分析（PEST）
8.2行業的含義與屬性
8.3行業的分類標準
8.4行業的五種基本競爭力量
8.5產業鏈分析
8.6競爭分析
8.7數據和情報來源
推薦書目
行動學習指引
第9章創業戰略
9.1創業戰略概述
9.2資源
9.3SWOT分析與定位
9.4價值鏈分析
9.5KSF——關鍵成功因素分析法
9.6戰略體系
9.7戰略領導力
推薦書目
行動學習指引
第10章創業營銷
1O.1創業營銷概述
10.2產品與創新
10.3定價與客戶化定制
10.4渠道與互聯網提供的選擇便利性
1O.5促銷與傳播方式的變革
10.6關系營銷
推薦書目
行動學習指引
第11章創業融資
11.1創業融資概述
11.2創業融資決策影響因素
11.3天使投資
11.4風險投資
11.5私募股權投資
推薦書目
行動學習指引
第12章創業風險
12.1創業風險概述
12.2創業風險的類別
12.3創業風險識別過程
12.4創業風險識別的方法
12.5來自創業者團隊的風險
行動學習指引
第13章商業計劃
13.1商業計劃概述
13.2商業計劃的讀者
13.3編寫商業計劃的原則
13.4商業計劃的結構
13.5商業計劃正文的主要內容
13.6傳遞商業計劃的步驟
推薦書目
行動學習指引
第14章創新創業的社會資源
14.1企業孵化器
14.2創新創業大賽
14.3創新創業相關的專業媒體和服務機構
14.4行業分析與投資數據服務
14.5創業指導非營利組織
14.6論壇和會議
14.7商會、協會、創投同業公會
行動學習指引
第15章創新型企業持續成長與轉型
15.1企業生命周期
15.2創新型企業的成長蛻變
15.3創新型企業持續發展的關鍵要素
15.4轉型
推薦書目
行動學習指引
1.1創新的概念
1.2創新的類型
1.3創新的過程模型
1.4創新機會的來源
1.5創新的擴散
推薦書目
行動學習指引
第2章創業與創業精神
2.1創業的含義
2.2創業精神與創業導向
2.3創業的類型
2.4創業過程
2.5蒂蒙斯的“蹺蹺板”創業模型
2.6基于創新的創業
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第3章創業者
3.1創業者的定義
3.2創業原因與動機
3.3創業者的分類
3.4創業能力
3.5創業者的傳奇與陷阱
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第4章創業團隊
4.1創業團隊
4.2核心團隊
4.3領導力和創業領導者
4.4股權
45團隊沖突
推薦書目
行動學習指引
第5章創新型企業
5.1創新型企業概述
5.2創新型企業的類型
5.3創新型企業的成長
5.4高成長公司的動力源和經驗
5.5公司：創新企業的組織形式
推薦材料：《公司的力量》
行動學習指引
第6章商機
6.1商機的含義
6.2商機識別過程與影響因素
6.3發現潛在商機的方法
6.4創業者識別商機的必備素質
6.5商機評價的視角
推薦書目
行動學習指引
第7章商業模式
7.1什么是商業模式
7.2商業模式設計的基本問題
7.3互聯網對傳統商業模式的挑戰
7.4商業模式的驗證和調整
推薦書目
行動學習指引
第8章環境、行業與競爭分析
8.1宏觀環境分析（PEST）
8.2行業的含義與屬性
8.3行業的分類標準
8.4行業的五種基本競爭力量
8.5產業鏈分析
8.6競爭分析
8.7數據和情報來源
推薦書目
行動學習指引
第9章創業戰略
9.1創業戰略概述
9.2資源
9.3SWOT分析與定位
9.4價值鏈分析
9.5KSF——關鍵成功因素分析法
9.6戰略體系
9.7戰略領導力
推薦書目
行動學習指引
第10章創業營銷
1O.1創業營銷概述
10.2產品與創新
10.3定價與客戶化定制
10.4渠道與互聯網提供的選擇便利性
1O.5促銷與傳播方式的變革
10.6關系營銷
推薦書目
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第11章創業融資
11.1創業融資概述
11.2創業融資決策影響因素
11.3天使投資
11.4風險投資
11.5私募股權投資
推薦書目
行動學習指引
第12章創業風險
12.1創業風險概述
12.2創業風險的類別
12.3創業風險識別過程
12.4創業風險識別的方法
12.5來自創業者團隊的風險
行動學習指引
第13章商業計劃
13.1商業計劃概述
13.2商業計劃的讀者
13.3編寫商業計劃的原則
13.4商業計劃的結構
13.5商業計劃正文的主要內容
13.6傳遞商業計劃的步驟
推薦書目
行動學習指引
第14章創新創業的社會資源
14.1企業孵化器
14.2創新創業大賽
14.3創新創業相關的專業媒體和服務機構
14.4行業分析與投資數據服務
14.5創業指導非營利組織
14.6論壇和會議
14.7商會、協會、創投同業公會
行動學習指引
第15章創新型企業持續成長與轉型
15.1企業生命周期
15.2創新型企業的成長蛻變
15.3創新型企業持續發展的關鍵要素
15.4轉型
推薦書目
行動學習指引
書摘/試閱
7.1.2 哈佛三維度商業模式模型
共同撰寫了《商業模式創新白皮書》的哈佛大學教授約翰遜、克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰寧認為，任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。
“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務。它回答的是企業到底能為客戶增加什么價值以及增加多大價值。“提供與眾不同的產品或服務”當然是一種答案，但這個答案常常不那么管用，因為在技術更新加速度發展的時候，產品和服務貨品化和同質化的速度也越來越快。以產品袖珍化為核心能力的索尼生產出了隨身聽，但在MP3技術出現后，蘋果公司生產的iPod讓索尼的隨身聽相形見絀。
戴爾的客戶價值主張很清楚：向那些無力或不愿意購買高價格、無個性化配置的“正牌”電腦的人提供電腦。當戴爾的電腦吞噬IBM、HP的市場份額時，IBM和HP也很想提供這樣的PC，然而其公司的業務架構和流程決定了它們無法實現產品的低成本和個性化配置。戴爾的客戶價值主張一聽就明白，但戴爾與生俱來的虛擬經營整合能力（無償利用客戶和供應商的資源來降低成本的能力）是結構性的和整體性的，傳統電腦廠商的組織架構和流程與之無法兼容和吸收，就像食草動物無法消化和吸收肉食的營養一樣。
“資源和生產過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。它解決的問題是“企業憑什么來實現客戶價值”。客戶價值主張如果沒有相應的資源（客戶資源、產品渠道）和能力作為支撐，就難以形成商業模式，尤其是難以實現可持續、可盈利的收人流。
“盈利方式”，是對企業經營要素進行價值識別和管理，在經營要素中找到盈利機會，即探求企業利潤來源、生成過程以及產出方式的系統方法。盈利模式是企業用以為股東實現經濟價值的過程。它回答的是怎樣向客戶收費以彌補成本和費用，從而實現股東價值。眾多的企業以銷售產品和服務獲得收入，一些企業以交易傭金獲得收入，還有的企業干脆提供免費的服務，依賴廣告費獲得收入。
共同撰寫了《商業模式創新白皮書》的哈佛大學教授約翰遜、克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰寧認為，任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。
“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務。它回答的是企業到底能為客戶增加什么價值以及增加多大價值。“提供與眾不同的產品或服務”當然是一種答案，但這個答案常常不那么管用，因為在技術更新加速度發展的時候，產品和服務貨品化和同質化的速度也越來越快。以產品袖珍化為核心能力的索尼生產出了隨身聽，但在MP3技術出現后，蘋果公司生產的iPod讓索尼的隨身聽相形見絀。
戴爾的客戶價值主張很清楚：向那些無力或不愿意購買高價格、無個性化配置的“正牌”電腦的人提供電腦。當戴爾的電腦吞噬IBM、HP的市場份額時，IBM和HP也很想提供這樣的PC，然而其公司的業務架構和流程決定了它們無法實現產品的低成本和個性化配置。戴爾的客戶價值主張一聽就明白，但戴爾與生俱來的虛擬經營整合能力（無償利用客戶和供應商的資源來降低成本的能力）是結構性的和整體性的，傳統電腦廠商的組織架構和流程與之無法兼容和吸收，就像食草動物無法消化和吸收肉食的營養一樣。
“資源和生產過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。它解決的問題是“企業憑什么來實現客戶價值”。客戶價值主張如果沒有相應的資源（客戶資源、產品渠道）和能力作為支撐，就難以形成商業模式，尤其是難以實現可持續、可盈利的收人流。
“盈利方式”，是對企業經營要素進行價值識別和管理，在經營要素中找到盈利機會，即探求企業利潤來源、生成過程以及產出方式的系統方法。盈利模式是企業用以為股東實現經濟價值的過程。它回答的是怎樣向客戶收費以彌補成本和費用，從而實現股東價值。眾多的企業以銷售產品和服務獲得收入，一些企業以交易傭金獲得收入，還有的企業干脆提供免費的服務，依賴廣告費獲得收入。
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