麥肯錫新人培訓7堂課：上完這些課，去哪裡都搶手

本書特色
※麥肯錫的員工平均在職時間只有三到五年，但他們的畢業生為何能在各領域出類拔萃？秘密就在於獨一無二的「新人培訓」！本書精華呈現麥肯錫式的「思考模式」「工作技巧」與「專業風範」，只要學會這些，就能擁有一生受用的工作力！

內容介紹
不用進入麥肯錫，就能學會麥肯錫的本事！
這個不論實績或企畫力都堪稱世界最強的企管顧問公司，同時也是許多產官學名人的「母校」。但其實他們的在職時間，平均只有三至五年！
為什麼這些人離開麥肯錫後，能擁有在不同領域活躍的能力？
秘密，就在麥肯錫的新人培訓。
他們所加入的，不只是一間管理顧問公司，而是一間能讓他們在短短數年內脫胎換骨的公司。本書將精華呈現麥肯錫的新人培訓課程，包括他們獨一無二的「工作技巧」與「思考模式」。技巧人人可學，但無法讓所有的問題迎刃而解；唯有同時了解思考模式、面對工作的態度和專業風範，才能真正與眾不同。

Senju Human Design Works社長。上智大學外文系畢業，並取得美國杜克大學福科商學院（Fuqua School of Business）MBA學位、美國芝加哥大學人文科學碩士學位。曾任職於麥肯錫、美世顧問公司（William M. Mercer）、惠悅企管顧問公司（Watson Wyatt）、環球創投（Global Venture Capital）、三和綜合研究所……等企業。2002年獨立創業，目前從事高階主管教練、組織改造，以及人才育成顧問服務。

前言　沒有這門課程，就沒有今天的我

第1課　麥肯錫的專業風範
顧客至上主義／以積極態度面對／專家就是要做到完美／修行僧與藝術家／獨特的麥肯錫人／外表也很重要／「回卷調查」不算工作／成為獨一無二的職人／別只是解決眼前的問題

第2課　解決問題的基本流程
什麼是「解決問題」？／解決問題的基本流程／解決問題時必須注意的重點

特別課程　分析架構入門工具箱
把分析架構放入腦袋裡／想在整體流程中掌握重點時──商業系統／想研究市場策略基本面時──3C／想重新評估組織時──7S／不知該怎麼選擇時──定位矩陣／想尋求根本解決策略時──邏輯樹

第3課　處理情報的技巧
掌握第一手資料／資料要用得漂亮／蝴蝶拍拍翅膀，地球會發生什麼事？

第4課　如何提高問題解決力？
不要頭痛醫頭，腳痛醫腳／永不放棄的「宅力」／磨練你的五感／邊放鬆邊集中精神／分析架構式思考術／跳脫自己的框架／分清事實和意見／從「發問」開始／問題的核心是什麼？／什麼是掌握核心的好問題？／問真的還是問假的？／別忘了用大格局看事情／電梯演說

第5課　這樣做，就能提高自我能力
提高自己的存在價值／由內而外散發的氣韻／文具力求簡單／找一個值得學習的榜樣／不要輕易下判斷／與其晚餐約會，不如一個月共進一次午餐

第6課　展現成果的能力
在限定時間內展現成果／即使不喜歡那個人，也能和他分享／主管還沒問，就要先報告／激發自己的存在力／不要被「應該」局限／別想一個人完成所有工作／設計你的工作／思考「本來」／設計會議／不說「我」，要說「我們」／用分析架構問問題

第7課　簡報的技巧
簡報的三項要素／不要一開始就使用PowerPoint／使用金字塔結構／傳達「天空、下雨、傘」的邏輯／讓訊息結晶化／一張圖表，一個訊息

結語　擁有分辨真偽的敏銳度

前言 沒有這門課程，就沒有今天的我

一生受用的麥肯錫式工作術

平均三到五年。
這是什麼數字？這是世界最強的顧問公司—麥肯錫的員工平均在職年數。對於包括我在內的許多麥肯錫畢業生來說，這個在內部流傳已久的統計數字，其實是很符合現實的。
以現實狀況來說，除非是非常優秀的人，不然工作只有三到五年，就想自行創業，或爬到經營管理階層，簡直就是不可能的事。
但是麥肯錫的畢業生幾乎都能在很短的時間內，於各領域中大鳴大放。
為什麼他們做得到？
其中一個秘密，就是他們都曾在麥肯錫（尤其是日本分公司）自創的「新人培訓課程」中學到獨特的工作術。
但是，這項課程不只是大家印象中的新人培訓而已。
新進人員在培訓課程結束後，馬上就能投身顧問服務的最前線，研究各種議題、磨練「自己找答案的能力」。他們將透過OJT（On the Job Training，實際從工作中所接受的種種訓練），逐漸體會麥肯錫式的工作術。
正因為他們擁有「自己找答案的能力」，所以不管工作年資長短，到世界上任何一個地方都能展現傑出的能力，而且得到的評價都是：「真不愧是麥肯錫出身的，好強。」

我想在這本書中傳達的訊息只有一個。不是「麥肯錫新人培訓課程的內容或工作術好厲害」，而是「接受過麥肯錫的新人培訓後，你能做什麼？」以及「為什麼你敢這麼說？」也就是「然後呢？」和「為什麼？」關於這點，我將在書中一併說明，並且適時加入能讓讀者一生受用的「麥肯錫式工作術」。
希望各位不要只把它當成一般的知識學習，而要把它變成自己的「武器」，這一點非常重要。很多人認為麥肯錫的「解決問題技巧」和「邏輯思考」的優異之處在於技術層面，但是空有這些技巧，並無法讓你站在第一線工作。
請大家一定要有一個觀念：我們不能只學習麥肯錫的「技術」，因為包括身而為人所展現的魅力，以及對工作的態度、面對事物的思考方式等等，也都和「麥肯錫式工作術」息息相關。

體驗麥肯錫式思考

在介紹「問題解決技巧」前，先讓大家體驗一下「麥肯錫式思考」。

下面有兩項資訊：

「新產品銷路好。」
「新產品銷路不好。」

請問：哪一項比較重要？
如果大家翻閱自家公司新產品的銷售資料時，滿腦子想的都是「嗯，賣得不錯」或「怎麼賣得這麼差」的話，那就要小心了。
因為，這兩項資訊都沒那麼重要。
用麥肯錫的話來說，它們都遺漏了「然後呢？」和「為什麼？」

新產品的銷路好或不好是既成事實，但是背後一定有造成這個事實的「原因」。了解原因之後，接下來還要擬定對策。
正確的思考方式應該是「銷路好→因為喜愛該產品的年齡層分布較原先預測廣泛→應討論是否增加生產」，或「銷路差→年長族群對該產品的認知度低→必須針對年長族群進行宣傳活動」。
不管哪種情況，都必須根據事實採取應對措施。
至少要思考到這個地步，這些訊息才能稱得上「資訊」，這是我們進麥肯錫之後就不斷被灌輸的觀念。

麥肯錫並不像一般企業一樣，設立事業部門（指各有各的特定職掌或業務）。因為公司的政策是「一體化」，把全世界所有的分公司都視為同一個組織在營運。所有分公司同仁共同的使命就是「替客戶解決問題」，並提供與顧問費具有同等價值的服務。
所以，即使是進公司不到一年的同仁，我們也要求他必須「比他所負責的客戶更了解該業界與相關業務的情況」。

不過，進公司還不滿一年的新人是無法投身戰場最前線的，因為他還幫不上忙。所以，如同軍隊的新兵訓練，我們有建立一套針對新人所進行的基礎教育，希望藉由課程的訓練，徹底熟悉麥肯錫式「解決問題技巧」。
我甚至認為，若沒有這門訓練課程，就沒有今天的我。
回想我過去從事的各種工作，每當遭遇到困難，都是靠著在麥肯錫學會的解決問題技巧和工作術來突破瓶頸。
與其說我下意識使用這些技巧，不如說它們已成為我思考模式的一部分。就像「哆啦A夢」從口袋中拿出道具一樣，當我面對問題時，腦中自然會浮現最適合的邏輯思考與本質性分析，接著再從中推論出解決策略。

我希望讀完這本書的人，不是只學會邏輯思考和本質性分析，結果變成一個「照本宣科的人」，而是能成為一個「懂得自己找出答案的人」。

解決問題時必須注意的重點
不要受眼前的狀況和條件所限

真正的解決問題不會受眼前的狀況和條件所限制。因為它的目的在於達到「理想狀態」；也就是說，解決問題是為了拉近理想與現況之間的差距，而且有些狀況和制約條件與達成目標沒有關係，也可能隨時改變。
反過來說，如果現在的狀況和條件都不需要改變，就表示目前為止沒有任何問題。
所以，想要解決問題，不該從現況開始發想，應該從更高的視角，也就是理想狀態和目標開始思考。

我舉餐飲業為例，相信大家都對這個行業很熟悉。假設你想招攬新客群，並且以親子為主要對象。這時有人提出一個想法—以太空為主題，訴求親子同樂。
從現實層面來看，餐飲業和太空完全沒有任何連結。但是若能成功招攬喜歡太空的親子顧客，滿足他們的需求，一定能造成話題，或許還能從社群媒體的推波助瀾中得到口碑效益。
的確，近期內要在太空經營餐飲業幾乎是「不可能的任務」，但是如果將和太空有關的創意運用在餐飲業，難度似乎不高（使用相關的主題裝潢、出租仿製太空裝讓大家拍照留念，或是設計太空餐菜單等等）。
不要從現況或條件開始思考，而要以「創造親子同樂的空間」這個「理想目標」為起點，設定行動計畫，我相信解決這樣的問題一定會變得很有意思。

經常意識到邏輯思考

相信大家常常聽到，在所有解決問題的方法中，「邏輯思考」特別重要。
為什麼「邏輯思考」很重要？重要在哪裡？通常大家一聽到「邏輯」就覺得很難，令人為之卻步。其實邏輯思考真正的內涵並非如此，它可以讓原因和結果的關係更加清楚，是一種「有道理、說得通」的想法或看法。它替我們把困難、模糊的問題轉換成簡單明瞭的觀念。
在解決問題過程中所遭遇的各種現象、原因，以及自己擬定的假設，都能透過邏輯思考釐清彼此之間的因果關係。
藉著邏輯思考，解決問題的過程就能達到「不重複、無遺漏」。它能幫助你不至於原地打轉，或不小心闖入根本沒有出口的迷宮，即使過程千迴百轉，只要能正確使用邏輯思考，一定能讓你抵達終點、解決問題。

為了誰？做什麼？怎麼做？

深入研究如何解決問題時，一定會碰到三個問題—為了誰？做什麼？怎麼做？
就當事者的立場來看，就是「我該怎麼做？做什麼？」這時，你提供的建議必須很明確，而且還要能說服對方。
在商場上，這三個問題就是「把哪些產品與服務，透過什麼方法，提供給哪種類型的顧客？」只要這三個問題沒弄清楚，就找不到施力點。
令人訝異的是，有不少企業還沒弄清楚「為了誰？做什麼？怎麼做？」之前，就已經決定「先增加客源就對了」「先增加營收就對了」，這些都是不經思考的「假解決問題」。
有時候，假解決問題看起來好像很有效，但效果都只是一時的，真正有效的解決問題，一定要思考「為了誰？做什麼？怎麼做？」才能從根本去解決。


不要頭痛醫頭，腳痛醫腳

生活周遭每天都會發生許多新聞。面對大多數的報導，雖然我們的反應都是「喔，有這種事啊」，但接下來，大家是否會思考：這條新聞對自己、工作和客戶來說，有什麼意義？
以思考的順序來說，首先要想：我們能從這件事學到什麼？它有什麼特別意義？接著，運用「天空、下雨、傘」的邏輯，思考下一步的行動。

有一點要注意，思考應對策略時，千萬不要「頭痛醫頭，腳痛醫腳」。
比如說，現在有一個狀況—A產品的銷量降低。如果用「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的方式思考，就會變成「既然銷量降低，增加促銷活動就好了」。
這樣根本沒有思考問題本身的意義與影響。
更深入思考後，或許就會發現，真正的問題在於「A產品的功能在市場上漸漸顯得不足」，所以最好把投入A產品的經營資源轉換到其他地方，反而能為公司帶來成長。
這種解決方式不是為了解決問題而屈服於現實，是把眼光放在未來。
追根究柢，公司的理想目標從來就不是「A產品」，而是如何在未來的市場中持續成長。這時候，只要使用麥肯錫式解決問題技巧或分析架構，就能看見「自己看不見的選項」。
這才是解決問題的價值所在。這些技巧或分析架構的存在，目的就是要看見這些「看不見的可能性」，並且進一步讓它現實化。


分清事實和意見

和別人對話的時候，要注意自己思考的狀態。
有人曾對我說：「我知道仔細聽別人說話很重要，但常常聽著聽著，就跟著對方的邏輯走，雖然感覺怪怪的，卻又說不出哪裡怪。」
這些人花了很多力氣仔細聆聽對方說話，自己卻手足無措，不知如何反應，也無法思考。
在麥肯錫，有一個用來對付這種情況的技巧，就是「分解思考」。
這個方法不難，只要一邊同意對方的話，一邊分解那些話的內容，再歸類成「意見」和「事實」就可以了。

分解思考就像「思考的同步口譯」一樣，想運用自如其實不太容易，但隨著經驗累積，聆聽對方說話的同時，就能在腦中自動分類。
為了達到這個境界，我建議大家從年輕的時候，就盡量接觸形形色色的人，養成一邊聽他們說話，一邊把話分解成「意見」和「事實」的習慣。


從「發問」開始

客戶該怎麼做才能成功？成功的關鍵是什麼？為了達到這個目標，應該做些什麼？
看事情、想事情的時候，一定要不斷問自己這些問題。這是還在麥肯錫工作的時候，前輩一直教導我們的。
大家有沒有類似的經驗？某天一時興起，想買一部平板電腦。結果，從那一刻起，只要看到平板電腦的廣告就目不轉睛，上網時也不斷尋找平板電腦的相關訊息。
當你對某件事情非常在意，或是充滿疑問的時候，資訊吸收力和思考能力都會大幅增強。
不過要注意的是，千萬不要把「願望」當成思考的基礎。「我想要平板電腦！」的想法只是「願望」，如果你滿腦子都是願望，就無法冷靜檢視自己是不是真的需要它，或者這麼做有沒有壞處。
這個時候，你必須把「願望」轉換成「發問」，也就是把「我想要平板電腦！」轉換成「我應該買平板電腦嗎？」藉由發問，對願望展開思考和檢視，並讓自己做出最正確的判斷。
這個方法又稱作「議題引導」，用更簡單明瞭的說法，就是「從發問開始」。

日常生活和工作也是，平時就要養成「由發問開始」的習慣，這樣一來，即使是處理自己的事情，也能從客觀的角度進行判斷。
使用各種分析架構時，如果能搭配「從發問開始」的思考方式，解決問題的效果會更加明顯。相反的，如果沒有先問「該不該做這件事」，光是執著於使用各種邏輯工具處理問題，到最後只會迷失方向，既不知道自己到底想做什麼，也對自己的決定沒有信心。


問題的核心是什麼？

發問的時候，要注意兩個重點。
第一，一句話就要把「問題」說完。
錯誤的示範就像這樣：「現在似乎很流行平板電腦，不過不知道方便在哪裡？螢幕的大小也是考慮的選項之一，但最重要的是我會使用嗎？真不知道該選哪個，要選朋友推薦的機種？還是要等下一波新機出來再買？」
這種問題根本讓人搞不清楚到底想問什麼。
無法一言以蔽之的問題，會因為焦點不集中而分散思考的力量，即使勉強找出答案，也讓人提不起勁採取行動。
當問題過於複雜、無法抓住重點，就表示這個問題並未觸及真正的核心。

第二，怎樣才能掌握「問題的核心」？
方法其實有很多，最簡單的就是發問時，一併思考「最重要的是什麼？」
例如，拜訪客戶前，先在電車中釐清發問重點：「接下來要拜訪A公司。對他們來說，最重要的事情是什麼？」
掌握發問重點的練習方法還有很多，比如每看完一本書，就問自己：「如果用一句話總結這本書的內容，該怎麼說？」這個方法的效果也很好。
能不能掌握發問重點，和問題問得好不好有關。商場上的往來也是如此，對客戶提問的品質，將影響是否能掌握客戶「真正的問題」。


別忘了用大格局看事情

用全球化視野思考事物已經是老生常談了。麥肯錫向來採取「一體化」政策，將全世界的各個分公司都視為同一組織運作，所以比起其他公司，身在其中的員工更容易擁有全球化、大格局的思考。
或許是受益於這種政策的緣故，在耳濡目染之下，我們習慣思考的時候要跳脫國家或地區的框架。
大前研一先生曾經負責對關西地區的大規模專案提出建議，我當時也有幫忙。他以格拉斯哥（蘇格蘭最大的城市）和新加坡為例，建議不要把關西地區視為日本國內的一部分，而是試著把它當成如中國之類的亞洲國家。我聽到這個想法時，大吃一驚。
大前先生對我們說：
「換個方向看日本地圖。」
一般而言，如果以日本為中心，日本的上面是中國大陸，左邊是亞洲各國。我們早已習慣從這個方向看地圖。
但是，如果換個方向，從中國或亞洲各國看日本，你會發現，日本是同時離這些國家最近的地方。也就是說，關西地區離亞洲各國非常近，所以不能光考慮日本國內的市場，思考發展計畫的時候，一定要連同中國或亞洲市場一併納入。
這也是以大格局觀看事物的一個好例子。
這個想法甚至有可能延伸出新的商業模式：企業不一定要在日本成功後，才拓展國外市場，也可以先在國外市場成功後，再回到日本布局。
套用在個人身上，假使你在目前的工作遇到瓶頸，索性到國外發展，或許也是一個不錯的選擇。