向會議要效益(2):視覺化你的會議(簡體書)
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向會議要效益(2):視覺化你的會議(簡體書)
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向會議要效益(2):視覺化你的會議(簡體書)

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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱
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記錄改變了會談。只是在白板上記錄下內容,會議就會發生難以置信的轉變。
因此,會議中影響力最大的人是寫板書的圖表師。他掌控著如何對發言進行歸納總結,如何整理多種多樣的意見,并把握著討論的結構,最終實現高效會議 堀公俊、加藤彰編著的《向會議要效益(2視覺化你的會議)》著眼于繪制可視化圖表的過程,分為基礎篇、技術篇、實踐篇、研究篇、熟練篇等五個章節。結構清晰,層次分明。特別是第二章技術篇,將掌握可視化工作法歸納為六個要點:自如地運用工具;在書寫方法上下工夫;掌握歸納能力;描述各個重點之間的關系;靈活運用圖解工具;版面設計精益求精。此章是《向會議要效益(2視覺化你的會議)》的重心所在。書中有大量圖表和照片,對可視化的實踐具有極高的指導意義。

作者簡介

【日】堀 公俊
堀公俊事務所代表、組織顧問。生于1960年,出生地神戶縣。大阪大學研究生院畢業后從事大型精密儀器廠家的產品開發和經營企劃工作。1995年開始從事組織變革、企業合并、教育培訓、集團、NPO等多種領域的活動組織活動。2003年創辦了日本組織促進協會,擔任第一任會長。一直致力于通過研討會以及演講來普及和開發促進組織會議的活動。

 

【日】加藤 彰
(株)日本綜合研究所綜合研究部門主任研究員、日本組織促進協會副會長。生于1965年,出生地愛知縣。畢業于京都大學研究生院工學研究科,后從事半導體研究工作。現擔任(株)日本綜合研究所經濟戰略測定、制藥企業市場戰略測定、培養人才機構的指導等工作。每天通過交流和學習場所,傳達促進組織活動的魅力所在。

日本組織促進協會
以普及和開發組織促進活動為目的,從事特定非盈利活動的法人。匯集了眾多的專家和初學愛好者,廣泛活躍在商業、地區建設、教育、環境、醫療、社會福利等各個領域。為協調人與人之間的關系,創建自律性的社會而開展著各種活動。

名人/編輯推薦

一次高效的會議既是某個人的事,又是整個團隊的事,“向會議要效益”書係是迄今為止對於提高組織會議效益的書,是每一個職場中人的必備!

1、失敗的會議三大特點:拿不出意見,意見不一致,無法得出結論。

2、“看不到的東西是無法掌握的”是管理學原則之一。

3、可視化將討論的空中戰變為地面戰,實現了傳統會議模式的徹底變革。

4、請參考本系列其他三本書《好會議是策劃出來的》、《讓會議抓住焦點》、《用會議激活團隊》一併學習。

可能有些冒昧,我想請教大家一個問題。
各位公司的會議室中有沒有白板呢?如果有,為什么要放置白板呢?
通常的回答是:“如果不仔細地將會議內容記錄下來,之后會因為這個提到了、那個沒提到而爭論不休。”雖然回答得沒有錯,但是很遺憾,并沒有說中要點。
的確,記錄是非常重要的,但如果只是單純地記錄,任何人都可以拿起手中的筆記本來做筆記,或是使用電腦就足夠了。在會議結束后把所記錄下的內容讓大家確認即可,用不著特意在大家面前做記錄。
因此,正確的答案是:“為了推進討論的進程。”在眾人面前記錄討論內容,可以引發大家參與的積極性,共享談話過程。進而產生“大家同心協力致力于解決問題”的共同感。
由于把討論變成了“看得見”的事物,從而提高了協動意識和談話質量,最終討論成果的質量和參與者的認同感也隨之提高。
這正是“可視化”(使會談能夠順利推進的技術)的基本。引導成員發表自己所了解的各種各樣的信息、觀點和想法,加深相互之間的了解,推動成員走向參與和協動的軌道,這就是可視化工作法。
那么,再請教大家一個問題。在會議中影響力最大的人物是誰呢?
是“職位最高的人”或“聲音最大的人”,恐怕大家會這樣回答。如果只從會議的內容來看,可能大家的回答是正確的。到處都有類似“一聲令下結論有了180度的大轉變”或者“最后堅持不住了,結果是聲音大的人的意見被通過了”的情況發生。
另一方面,從會議進程的角度來看又是怎樣的呢?不但能令會議順利進行,而且擁有最大影響力的人到底是誰呢?
回答如果是主持人的朋友,你也只答對了一半。實際上,寫板書的人(圖表師),才是在推進會議的進程中擁有最大影響力的人。通常情況下,主持人同時也兼顧板書,因此主持人的權利是最大的。
至于為什么寫板書的人的影響力最大,那是因為寫板書的人掌控著如何對發言進行歸納總結,如何整理多種多樣的意見,并把握著討論結構的緣故。
寫板書和做記錄,一般被看作是低級別的工作,其實卻是會議中最重要的一環。不僅板書所記錄的內容十分重要,就連寫板書本身也是極具影響力的。因此,大家如果想要改善會談的質量,那就鼓起勇氣站到白板旁邊,這不失為一條捷徑。
筆者正是注意到了這一點,才將令會議可以用眼睛看到的技法——“可視化工作法”看作是作為主持人的一項核心技能,不斷地進行研究,并且從中發現了三點。
第一點,可視化不是藝術,而是一門技術。前者無法模仿,而后者經過訓練無論是誰都能掌握。

目次

前言 1
第 1 章 基礎篇
記錄改變會談模式

1 可視化工作法的導入改變了傳統的會議模式
2 可視化工作法的優點
3 可視化工作法使會議的方向得到良好的控制
4 記錄的4個階段:書寫
5 記住3種基本格式:版面設計

第 2 章 技術篇
掌握可視化工作法的6個要點

1 自如地運用工具
2 在書寫方法上下工夫
3 掌握歸納能力
4 描述各個重點之間的關系
5 靈活運用圖解工具
6 版面設計精益求精

第 3 章 實踐篇
可視化工作法的實際運用

1 無論何時何地都要使用可視化工作法(FG)
2 例會的場合
3 想法和問題意識相互磨合的場合
4 在必要的場合進行全面性的討論
5 在各抒己見的研究會中
6 自由自在地提出意見的場合
7 行動計劃要落實到紙面上
8 在必要的時候,統一想法
9 小型商談的場合
10 配合推進會議的場合

第 4章 研究篇
分析主持人的想法

1 在一些小型會議中
——想辦法讓記錄和討論內容一致
2 例會
——準確地拾起能成為關鍵詞的發言
3 在集訓研究會上
——抓住討論的重點 158
4 需要做決策的場合
——用于支援包羅性的討論和統一意見的場合 166

第 5章 熟練篇
為了熟練掌握可視化工作法

1 如何使主持和記錄并重
2 推進討論的圖表畫法
3 一個人能夠完成的基礎訓練
4 針對想要更好地掌握可視化工作法的人的腦力訓練

后記

書摘/試閱

1 可視化工作法的導入改變了傳統的會議模式
◎ 失敗會議的特點
不知道大家平時有沒有注意到,開會或討論不能順利進行的情況一般可總結為下面3種特點。
(1)拿不出意見
會議氣氛冷淡,即使有意見也不想說出來。如果說出來,批評和攻擊就會隨之而來。發言的人總是很固定,有很多人根本不發言。其結果就是開會時一味地洗耳恭聽領導的長篇大論,直到會議結束之后才說出真心話。
(2)意見不一致
整個會議沒有圍繞中心進行討論,大家想到什么就說什么,離題太遠。論點不明確,經常發生意見分歧的現象。而且,由于大家各自做著各自的筆錄,不管討論到什么時候,認識和理解都不一致。
(3)無法得出結論
同一個論點被無休止地重復。意見的不一致演變成了個人攻擊,會議中充斥著說服與狡辯,不能創造性地達成共識。最后,會議結束時也不能得出明確的結論,誰也不清楚花費了那么長時間,到頭來究竟得出了什么結論。
怎么樣,能回憶起不少和上述情況類似的場面吧。這樣的討論不能算是討論,毫無意義。
筆者也曾經被這些狀況所困擾。公司的會議也好,地區團體的商談也罷,情況都差不多。無論走到哪里,以上這些尷尬的情況隨處可見。
而且,很多是以年長的人為中心的談話,最后自己只淪落到對會議進行記錄的地步。在這樣的狀況下記錄也沒有多大意義。即使是想要解決問題,面對的都是自己的領導,根本沒有插嘴的勇氣,只有看著領導們說個沒完。心里卻在默默地嘀咕,因為參加會議的人素質都很低,所以會議才無法順利地進行……
◎ 記錄改變了會談
有一天,我想“在這種情況下沒辦法對會議進行記錄”,就突然說道:“對不起,因為找不到討論的重點,為了整理一下自己的思路,可以在這里寫一下嗎?”隨著身后一片“喂,喂,打起精神來”的聲音,我徑直走到白板前,開始整理從開會到現在為止出現過的各種意見。
“山田的意見是這樣的,對吧。“田中和橋本的意見這里是相同的,這里是不同的,對吧。對于標題這部分,雖然大家已經提出了意見,但是這里還沒有討論到,對吧。”如此這般地確認每條意見的意義所在以及討論的經過。
于是,不可思議的是全體人員都指著白板開始熱烈地討論了起來:“不對,我要說的是……”“藤井的意見漏掉了吧?”“山田和我的意見的不同之處在于……”通過記錄整理上述的發言內容,大家的意見漸漸統一起來,雖然吃了不少苦頭,但成員團結一致、精誠合作,最終達成了共識。

◎ 共享過程和平等地參與
那么,通過在白板上記錄討論的內容,到底能改變什么呢?用一句話來概括就是:成員平等地參與了討論,并且共享了討論的過程。
在這里請再一次回憶一下會談的意義。所謂會談就是將眾人的智慧結合在一起,集體創造出超過個人能力水平的想法的行為。而且,通過參與會談,提高了對結論和所達成的共識的理解度與接受性,使之成為實際行動時的動機與承諾。
因為參與了會談的成員很多,所以,如果討論不按照一個大家共有的過程延續下去,就會變成說閑話嘮家常。這樣一來,體現不出眾人一齊進行討論的優勢。不僅這樣,也不知道應該針對什么問題來進行討論,到頭來恐怕什么意見都拿不出來。
另外,成員如果沒有平等地參與討論的機會,就不利于將每個人的智慧都集中到一起,成員對最終決定的方案也不會產生認同感。不尊重他人的意見,一味地堅持自己的主張也不能被看作是參與了討論。只有做到共享討論過程和平等參與,會談才能順利地進行。
◎ 變空中戰為地面戰
“共享過程和平等參與”,口頭上說說很容易,實際做起來只付出一般的努力是遠遠不夠的。這是因為人類的記憶力非常有限。
各位,誰說了什么您都能夠全部記住嗎?會議中只是偶爾才會有很好的發言出現,人們往往連自己剛剛說過些什么都很容易忘記掉。像這樣的人們湊在一起進行會談,要做到共享過程和平等參與是十分困難的。
如果想打破這個記憶力的限度,需要擁有一個全體人員共同的大容量的小組存儲器(共同的記憶)。使討論的可視化(用眼睛能夠確定的)變為可能。在能夠共享被視覺化的框架機構(思考機構)的同時,推動討論的進程。
常常觀看討論節目的各位都會明白,只有話語飛來飛去地打空中戰是無法將討論進行最終歸納和總結的。把空中戰改成地面戰,地面戰就是把討論轉化成視覺情報,借助已被可視化的共同框架結構展開會談。由空中戰轉為地面戰,這是使“共享過程和平等參與”兩者并存的最好方法。
◎ 只是在白板上記錄下內容,會議就會發生難以置信的轉變
會議中在白板上做記錄,對主持人來說具有重要的意義。主持人的作用是為討論過程掌舵。然而,成員的腦袋和心里所想的是用眼睛窺探不到的。“看不見的東西是無法掌控的”是管理學的原則之一,如果只是用話語打空中戰,那么要想為會談掌舵就困難了。
要想使主持人能夠為會談掌舵,關鍵在于將空中戰轉化為地面戰。一旦在會談無法順利進行時,首先要拿出勇氣把討論內容記錄下來。僅這樣做,會談都會有難以置信般的改善。
將討論內容記錄下來,參與者會眼前一亮,主動提出意見。想法也就自然而然地豐富起來,嶄新的構思也會應運而生。正因為有了共同的思考框架,小組中產生了向心力,向著達成共識這個目標,引發合作意識。
將論點整理為視覺化的內容,意見按照論點提出,討論則會一致。與此同時,還能夠防止意見遺漏,順利地引導出合理的結論。即使發生意見對立的情況,也能夠冷靜下來,最終得出富有創造性的解決方法。
將討論內容記錄下來,使充滿活力的富有創造性的會談成了可能。這正是本書的標題——“可視化工作法”的目標所在。

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