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中國建筑工程總公司組建于1982年，其前身為原國家建工總局，是為數不多的不占有大量國家投資，不占有國家的自然資源和經營專利，以從事完全競爭性的建筑業和地產業為核心業務而發展壯大起來的國有重要骨干企業。2013年位居財富500強第80位。
中建總公司始終堅守“品質保障、價值創造”的核心價值觀，積極推進管理提升和經營結構優化。實施“專業化、區域化、標準化、信息化、國際化”的戰略舉措，企業的愿景是成為最具國際競爭力的建筑地產綜合企業集團。
王祥明編著的這本《中國建筑管理叢書(項目管理卷)》是中建總公司的項目管理經驗交流材料集，精選自公司三屆項目管理論壇的40余篇優秀交流材料。這些材料從宏觀方面闡述了企業發展方向、標準化管理、項目管理體系建設、追求價值創造，高品質發展等內容。微觀上論述了項目管理的具體內容，如集中采購。降低成本、風險抵押，目標考核，BT管理等詳細的做法。這些材料都來自公司管理一線。來自基層的管理者，既有相當高的理論水平，又有豐富的實踐經驗，對于建筑企業的管理者頗有借鑒意義。
作為中國建筑業的排頭兵，他們愿意將這些成果奉獻給中國建筑企業，以此促進中國建筑業的發展，促進中國建筑業項目管理更快、更好，更有效地發展，為中國建筑業做出自己的貢獻。相信本書的出版一定會促進中國建筑業的項目管理上升到更高的水平。
《中國建筑管理叢書(項目管理卷)》可供建筑企業的管理者、項目管理者，學習參考。
名人/編輯推薦
《中國建筑管理叢書:項目管理卷》指出工程項目是建筑企業生存和發展的基礎，企業的一切管理活動本質上都是圍繞著項目展開。“中國建筑”每年都以項目管理標準化為手段承建著成千上萬的項目，每一個工程項目的實施都積累、總結出了一套管理經驗，而從一些精品工程積累的豐富的項目管理經驗中再進行總結，提煉和共享則是提升“中國建筑”項目管理能力的重要途徑。
目次
引領管理之先
前言
第一篇 繼往開來科學發展
1 推行項目管理標準化 促進“中國建筑”科學發展
2 加強項目集約化管理，打造我們的核心能力
3 創新經營機制，規范運營平臺，持續推進物資集中采購升級
4 項目管理目標責任制的實踐與思考
5 集中采購降本增效
6 法人管項目原則下的項目管控體系
7 工程項目績效管理體系的設計與實施
第二篇 提升管理能力 追求價值創造
1 提升管理能力 追求價值創造
2 強化總包管理，促進項目履約，努力提高“中國建筑”項目管理價值創造能力
3 加強能力建設 推進總承包管理水平再上新臺階
4 參悟項目管控的方圓之道
5 堅持法人直管項目模式 優化企業資源配置體系
6 以項目目標責任制為載體 健全項目風險管理體系
7 扎實推進工期策劃 高效促進項目履約
8 強化總承包管理 提高項目履約能力
9 誠信贏得尊重履約筑造品牌
10 打造專業履約能力 培育過硬管理團隊
11 創新發展模式 強化BT項目履約管理
12 實施總承包管理 提升企業核心競爭力
13 推行“五化”，彰顯“核文化”，努力打造具有中建電力特色的一流項目管理能力
14 推行“風險抵押、目標考核”責任制 提高項目贏利能力
15 香港地區工程總承包項目管理特點與實踐
16 提高項目管理水平，創造鋼構品牌價值
第三篇 標準化管理高品質發展
1 持續提升項目管理水平和國際競爭力，向“一最兩跨”的戰略目標奮勇邁進
2 持續推進項目管理標準化，創新升級實現高品質發展
3 推行項目管理標準化 促進企業科學發展
4 以信息化手段推進標準化工作落實
5 標準化管理 精細化施工 實踐性創新 打造南京上坊保障房精品工程
6 “三全”管理貫標準 嚴控成本創價值
7 抓好項目管理達標 提升項目管理品質
8 優化管理模式 推進基于標準化的精益管理
9 主動作為擔轉型重任 深度創新促管理升級
10 持續強化要素管控能力建設 推動項目管理水平不斷升級
11 落實項目標準化 助推企業創輝煌
12 以設計帶動工程總承包提升企業核心競爭力
13 履約為先 以標準化提升管理品質
14 開展項目效能監察 強化企業集約管理能力
15 國際工程項目聯營模式及風險管理與實踐
16 基于ERP系統的財務業務一體化和項目精細化管理
17 中建的旗幟飄揚在新加坡
書摘/試閱
第一，項目管理系統賴以生存和發揮效力的管理基礎尚需夯實；實用的數據交換標準亟待建立；強有力的制度保障難以落實。
數據是企業實際業務信息的表現，企業基礎數據庫就是需要用標準的方法和形式來反映企業過去、現在業務和不斷變化的業務情況的數據集合。逐步建立和完善企業的主營業務管理系統是集團信息化建設的最重要的工作，也是衡量信息化工作成敗的最終標準。但是由于信息定義與采集過程彼此獨立，信息的一致性無法保證，造成數據失真。一方信息的變化無法觸發另一方同步變化，管理層看到的永遠是業務流程中不完整的部分。因此，為了使集團總部控制的數據庫與各公司、項目控制的數據庫實現數據資源共享，進行數據交換，必須實現數據庫結構、編碼的絕對統一和管理流程的相對統一。
到目前為止，由于種種原因，大多數企業的ERP系統遙遙無期，項目管理系統使用率也不盡如人意，最根本的原因可能就在于實用的有價值的標準難以全面建立，項目也好、公司也罷，難以從信息化的實施過程中獲得直接的有說服力的收益，其實信息化的前提是標準化，施工企業信息化水平相對落后于其他行業，也在于標準化程度，特別是項目管理的標準化程度低。而標準本身又缺乏足夠的總結和提煉，執行起來很可能形成墻上掛的是一套；心里想的是另一套；實際做的又是另套。
第二，工作中對最新信息技術、手段的運用能力有局限性
目前適合建筑行業特點和實際需要的軟件還遠遠不能滿足需要。由于各個應用單位的業務、管理、運行方式差距較大，大多數軟件必須經過使用單位參與二次開發才能符合實際使用的需要。但是盲目引進各類應用軟件，缺乏消化吸收，沒有二次深度開發的情況還不同程度上存在。無論是系統軟件還是專業應用軟件企業對其的掌握理解、熟練運用程度仍然普遍偏低，最新信息技術轉化為實際生產力的周期太長，這里面有軟件公司出于經營方面考慮的一些商務策略和個別技術瓶頸問題。
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