覺察力：哈佛商學院教你察覺別人遺漏的訊息，掌握行動先機！

哈佛商學院教授親自指導：
如何注意到別人遺漏的訊息，掌握行動先機的訓練方法！
想像一下，假如你能擴大自然覺知的範圍，教會自己有效看見與評估分析他人經常忽略的訊息，你在談判、決策與領導方面會享有多大的優勢？

應用行為心理學權威貝澤曼教授在本書中便提供了這樣一個藍圖，根據他超過三十年的研究、指導哈佛商學院學生及企業主管的經驗，傳授如何注意到別人遺漏的訊息，掌握行動先機的訓練方法。

作者透過眾多著名案例，例如挑戰者號太空梭爆炸災難、馬多夫（Bernie Madoff）龐氏騙局、倫敦銀行同業拆借利率（London Interbank Offered Rate，Libor）操控案、摩根大通惡名昭彰的「倫敦鯨」醜聞等等，分析其中遭到忽略的訊息及造成盲點的原因。他廣泛利用為哈佛商學院EMBA課程設計的案例研究及思考實驗，刺激讀者進一步探索自己的認知盲點，先從體驗忽略訊息的失敗開始，再逐步揭開能幫助你探知被遺漏的重要細節的步驟。

許多商業暢銷書都提出解釋，說明我們很容易因為某些不理性的認知盲點而受到操控，貝澤曼這本書就是要幫助各位注意一些不良習慣，從一開始就避開拙劣決策和無能的領導。本書逐步提供指導，破除惡習，點明一些隱藏的細節，讓讀者得以提升決策和領導技巧與能力；教導大家注意一些沒發生的事情；揭示自利動機；自己尋找第三種選擇；也告誡讀者，你眼前所看到的，未必就是所有的資訊。

作者提供一套容易清楚依循的方法，教你避開導致錯誤決策與無效領導的習慣。其中包括：
1. 創造第三選項。我們往往在一組既有的選擇中做抉擇，然而，學習另外想出一個非事先給予的選項，能立刻打開新的策略結果與領導機會。
2. 所見並非全部。許多領導人總是一而再再而三忽略自身注意範圍以外的資訊。什麼樣的資訊（如果有的話）可能根本上改變你的結論？要探索和回答這個問題，邀請非主流的與會者參加討論或是角色扮演，都是其中幾種方法。
3. 承認自身利益的存在。每個人都會偏好對自己有利的結果，但這種偏誤往往會阻礙我們得到最好的結果。無論產業、公司或個人經常會專注於自身利益，忽略它對結果的影響。最有效的作法還是如俗諺所說：站在別人的位置設身處地思考。
4. 留意沒有發生的事。這種技巧就像是具備第二視角，通常能指向同事或競爭者的盲點。
5. 學習察覺不正確的指示。另一句俗諺說：如果這好得難以置信。那它可能就不是真的。

本書作者是哈佛商學院教授，也身兼哈佛甘迺迪學院公共領導中心主任。這本書可做為提升決策品質的指導，讓讀者注意到周遭更重要的資訊，並因此提升領導統御的技巧和能力。有這本《關注的力量》在手邊，各位就能學會關注，注意到別人錯失的資訊，做出更好的決策，也能提升領導統御的品質。

媒體書評

在討論到經理人表現缺陷上，少見重要的新觀念，但貝澤曼這本書就有。他解釋了輕忽災難到來的蛛絲馬跡所造成的後果，並教導經理人如何提高警覺。本書說理清晰，令人心悅誠服。
──康納曼（Daniel Kahneman），《快思慢想》作者，諾貝爾獎得主

討論領導統御的書，多到數不完。但偶爾會有一、兩本對此領域，提供真正重要且新穎的貢獻。這本書討論關注技能，主題雖屬少見，但立論清晰而確實可學，無疑就是極有貢獻的一本。」
──席爾迪尼（Robert B. Cialdini），《影響力》（Influence）作者

《關注的力量》會讓你的日常和工作都獲得改善，不管是從事商業、法律、體育、政治、教育、藝術、醫學，或任何其他領域。貝澤曼這本書不只是題材活潑、引人入勝，同時也是生活、觀看和工作的刺激與指導，讓我們在生活和工作上表現得更為正直、更有遠見，也更專注於目的。本書並不提供傳統的祕訣清單，而是創造出強力提升的意識，滿足讀者最為深切的人性需求：找尋成功關鍵的幽微真相。」
──索爾（Billy Shore），「分享力量」（Share Our Strength）基金會創辦人兼會長

有很多書籍都說它們可以改變你觀看世界的方式。這本書帶來一趟有趣且極富啟發的旅程，深入探索全世界最厲害「關注者」的心靈和研究成果，絕對不讓我們失望。」
──諾頓（Michael Norton），《快樂錢》（Happy Money: The Science of Smarter Spending）合撰作者

貝澤曼是全世界最厲害且最富於創見的社會科學家。他的新書討論關注的重要及其力量，這是一本可以改變遊戲規則的重要著作。大家注意囉！
──桑斯坦（Cass Sunstein），法律學者

這本書可以滿足艾瑞利（Dan Ariely）和葛拉威爾（Malcolm Gladwell）的書迷，哈佛商學院教授貝澤曼……說明了我們怎麼會輕忽身邊最重要的細節。」
──《出版者週刊》（Publishers Weekly）

在行為心理學領域中，有無數的理論談到限制認知的偏見，而貝澤曼在傳播這些學術成果的普及工作上，可說是最富於表現技巧。他在書中提供的幾樣寶貴工具，都能幫助大家領略這些研究的成果，避開偏見的傷害，只要各位花點時間熟讀本書。
──《柯克斯評論》（Kirkus Reviews）

作者：麥斯‧貝澤曼　Max H. Bazerman

哈佛大學甘迺迪學院的公共領導中心主任之一，曾出版多本著作，包括：與馬霍特拉（Deepak Malhotra）合撰《談判天才》（Negotiation Genius）；與湯布魯塞（Ann Tenbrunsel）合撰出版《盲點》（Blind Spots）；與摩爾（Don A. Moore）合撰《管理決策》（Judgment in Managerial Decision Making）。他擔過教職、提供企業顧問服務，也曾為三十個國家的政府提供諮詢。他曾是眾多刊物的編撰委員會成員，榮獲許多專業機構的肯定與表揚，包括：倫敦大學的榮譽博士學位；亞斯本研究所（Aspen Institute）商業暨社會類終身成就獎；管理學院（Academy of Management）傑出教育獎等等。

譯者：陳重亨

淡江大學國貿系畢業。曾任《財訊快報》、《經濟日報》編譯，譯作散見於聯經、財信、皇冠、時報、遠流、臉譜、麥田、新星球、今周刊等出版公司。譯作有：《大緊縮》、《自食惡果：歐債風暴與新第三世界之旅》、《Google總部大揭密》、《金錢實驗室的人性考驗》、《正如身體駕御意識》。

自序（節錄）
注意警訊：個人歷程
一個人可以撇開頭幾次，假裝自己什麼都沒看見呢？
──鮑伯．迪倫（Bob Dylan）歌曲〈Blowin’ in the Wind〉

九一一事件剛發生後那幾晚，我好幾次都從夢中驚醒，夢見第二架飛機撞進第二幢大樓那一幕。儘管這樁悲劇真是大事，但會大到讓我從夢睡中驚醒，我個人還是覺得非常奇怪。

我的睡眠很少受到生活壓力的干擾，一向睡得很好，也不太記得自己做的夢。但現在我卻因為相同的恐怖畫面連續多次被驚醒，醒來後也就再也睡不著，這狀況實在少有。既然睡不著，我就乾脆不睡啦，在凌晨時分就坐在自己家裡的辦公室，思考一下像我這樣的社會科學家到底怎麼理解最近美國所發生的事情。如此這般，連續幾晚之後，我開始模模糊糊地意識到，九一一事件其實是可以預見，也應該是可以預防的。底下這些就是我在那些清晨中，草草寫下的論證要點：
‧美國政府知道，恐怖分子越來越仇視美國，而且他們都自願獻身當烈士。
‧一九九三年恐怖分子曾以爆裂物攻擊世貿中心。
‧一九九四年，恐怖分子曾劫持一架法航客機，也曾計畫將飛機當作飛彈，瞄 準巴黎鐵塔，只是最後沒成功。
‧同樣也是一九九四年，恐怖分子曾計畫同時劫持十二架在亞洲的美國商用飛機。
‧搭飛機的乘客也都明白，諸如小刀之類可充作武器的物件，都很容易帶進機艙內。

有了這些想法之後不久，我和當時在哈佛商學院的同事華金斯（Michael Watkins）喝咖啡時，談到我那些對於九一一事件的分析。華金斯馬上邀我到他的辦公室，拿出一疊標示著「可預測意外」的檔案，後來這就成為我們二○○三年新書的書名（譯按：台灣中譯本為《透視危機：有效辨識及處理危機的實務指南》）。這本書談的是個人及組織如何發現危機，分辨其中的輕重緩急，隨之動員採取因應策略，以避免那些後果嚴重的可預測意外。我們那本書裡有專章討論九一一事件，認為它就是一個可以預見的突發事件，也預期到九一一調查委員會的最後結論：「九一一恐怖攻擊雖然令人震驚，但不全然是個意外。」

我跟華金斯一起撰寫《透視危機》時，在決策領域也算是小有名氣的學者和教師。過去我也曾經出版該領域最重要的教科書，而且覺得自己在個人生活方面的決策也一向做得不錯。二○一三年，我和葛根（David Gergen）一起獲選為哈佛大學甘迺迪學院公共領導中心主任。有充分理由可以這麼說，不管是對個人、團隊或組織來說，領導統御在本質上，就是來自於有效的決策。這兩個之間的關聯我一直都有些想法，不過要等到撰寫《透視危機》時才變得更加清晰。我到那時才開始意識到，我對於人類決策失敗的理解有著嚴重的空白，甚至是關於決策的科學及管理文獻中也存在著這樣的空白。我也越來越清楚地意識到，一旦我們的領導人無法正確解讀一些非典型數據資料時，就可能產生可怕後果。

我們都很容易錯失重要事實，而擴大視野必能帶來深切的好處，我生活中剛好有兩件事可以說明這些道理。首先是二○○三年，我參加一場由另一位哈佛同事班納潔（Mahzarin Banaji）舉辦的講座，她在演講中播放了一段一九七○年代由心理學家納瑟（Ulric Neisser）攝製的影片，也許有些人曾經看過。在播放這支十八秒影片之前，班納潔對聽眾說，大家會看到的是兩組三人球員傳球的重疊影像。其中一組穿白衣服，另一組穿黑衣服。而我們要做的是，點算那個穿白衣服的三人組總共傳了幾次球。由於兩組人的影像重疊，而且影片畫質欠佳，所以要點算清楚也不太容易。各位在繼續閱讀之前也可以先看看這段影片，看看你能不能算清楚納瑟影片中的白衣人總共傳了幾次球：我對自己的專注力非常有自信，所以也點算了白衣球員的傳球次數。當班納潔公布答案是十一次時，我也覺得自己很厲害，心底暗自讚許。不過她接著又問現場幾百位觀眾說，大家是否發現這段影片裡有什麼奇怪的地方。這時會場後方有位女士說「有個撐傘的女人」從球員面前走過。這些話可真是奇怪，更讓我驚訝的是，現場也有好幾位觀眾證實這個說法。

所以班納潔又再播放一次影片，真的有個女人撐著傘穿越那些傳球的球員。如果你不是專注在點算傳球次數的話，她其實很容易就會被看到（各位要是剛剛看了影片，不相信裡有個撐傘女人的話，請再看一次 ）。這段影片後來又有許多不同的版本（最有名的版本是以穿著猩猩裝的人代替撐傘女人），心理學家查布里斯（Chris Chabris）與西蒙斯（Dan Simons）甚至針對那個猩猩版影片寫了一本書來討論，書名就叫《看不見的大猩猩》（The Invisible Gorilla）。

我沒看到撐傘女人其實並不意外（歷次實驗，沒看到的觀眾在七九％至九七％間），對此現象現在也有許多心理學文獻做出解釋，不過我自己還是覺得很吃驚。後來我也在課堂上播放這段影片，學生們都跟我一樣忙著點算傳球，渾然不覺眼前相當明顯的訊息。在我第一次看過影片之後的幾年裡，我對自己竟會忽略撐傘女人一事仍是耿耿於懷，因此過去十年來我的研究和教學幾乎都跟這件事有關。

當然，生活上並不會因為能在疑難問題中發現撐傘女人就保證成功；謹慎地培養專注的能力，必定是比較有用。但我也很想知道，「專注」是否也有它的代價？除了某種視覺上的花招之外，「專注」是否也可能妨礙我們注意到一些重要資訊？在我們懂得辨識雨傘或大猩猩之後，是不是還有更多事情必須學習，才能看出隱訊、辨識危機呢？

這些問題又帶來另一件事情，讓我對於警訊關注的思考更加清晰。二○○五年有一家名列《財富》（Fortune）前二十大的企業找我去幫忙，為該公司七十五位高階主管開設外交方面的決策及談判課程。這個課程採取小班教學，每次大概只有十五位高級主管參加，針對我客戶最近碰上的一些談判方面的疑難雜症，進行個案研究。在第一次上課的一小時之前，有人為我介紹三位看來非常傑出的人士，說是課程的「特別顧問」，據說個個都具備課程上極為受用的專業。這狀況讓我覺得很困惑，所以我就找到當初邀我開課的某高階主管，問問到底是怎麼回事，我才知道這三人之中有兩位曾經擔任該公司所在國家的官方大使，也曾派駐在個案研究即將分析的一些國家；另外一位則曾經是非常高階的情報官員。我記得當時我覺得，在課程即將開始的時候知道這些訊息，也不錯。

但後來的情況卻變得有些複雜。這三位外交官在課堂上常常打斷我授課，而且對此似乎毫不在意。更糟的是，他們提出的一些意見跟授課內容也沒有多大關係，至少依照我原本計畫來看是如此。坦白說，我一開始是覺得很火大。不過這樣上了半天課之後，我對他們的意見反而大為讚賞。我了解到他們這麼做有其意義存在，而且也提供不少獨特見解。其見解之獨特，乃在於他們的考慮往往能夠超越企業經理人所關注的焦點，甚至比我的還大。這些外交官的思慮超脫框架，循序漸進地排除我們眼前的雲山霧罩。那些經理人和我的作法，一向是針對我們認為相關的資料進行嚴密檢視和分析，才對問題思考下一步應該怎麼辦。然而這幾位外交官卻是預先就思考到之後的第三、第四步，而且在這個過程中涵納更為多樣化的數據和資料以供思考，並藉以發展出有趣而重要的見解。他們往往出於直覺就會想到，跟某國的談判也必定會影響到其他周邊國家的決策和行為。

回想自己忽略撐傘女人的往事，我也意識到自己雖然善於處理眼前看得見的資訊，卻可能疏忽其他重要警訊，以至於工作上或生活的其他面向上無法更加妥善地完成真正目標。最後我終於了解到，那幾位外交官具有擴大視野，超越尋常界限的能力，如此技能對大家都有好處，特別是對那些必須帶領眾人穩妥決策、採取適切行動的領導者。在對這家企業經理人授課的過程中，我對自己的研究提出一個全新而不同的問題：我們是否能開發出一些技巧，來克服人類認知上的自然界限呢？答案是「可以」，這本書要說明的也就是這個。
從我舉出來的這些事而言，這本書是從我自己的經驗出發的。談的是疏於關注警訊的失敗：這個失敗會導致個人的錯誤決策，帶來組織上的危機，甚至是社會的災難。本書將對這三個方面詳細察考，藉此提供一些資訊認知上最新的研究和發展，這些都是一般人常常忽略的。過去十幾年來，我從自己的經驗和研究加以歸納，整理出一套幫助大家關注警訊的架構，否則那些訊息都輕易地被漠視和忽略。

諾貝爾經濟學獎得主康納曼（Daniel Kahneman）在他二○一一年暢銷書《快思慢想》（Thinking, Fast and Slow）中討論到史坦諾維奇（Stanovich）和韋斯特（West）對於「思考系統一」和「思考系統二」的區別。（註二）思考系統一是我們的直觀系統：其運作快速、自動、輕鬆，屬於情感內部運作，也容易受到情緒的影響。相對而言，思考系統二則較為緩慢而自覺，比較費力，但也更明確而合於邏輯。我在紐約大學的同事喬桃莉（Dolly Chugh）指出，企業管理往往步調忙亂，因此管理人員通常依賴思考系統一。而《關注的力量》的讀者，大概也是工作繁忙人士吧，因此在進行許多決策時也會依靠思考系統一。但遺憾的是，我們依靠思考系統一時，通常會比思考系統二更容易限制自己的認知，也更容易受到偏見所影響。

能在大環境脈落中注意到很多人忽略的重要資訊，通常是依靠思考系統二的運作，而博弈理論（game theory）所鼓勵的邏輯本質也類似於思考系統二。系統二要求我們回頭檢視，分析情勢，提前想出下一步或未來步該怎麼走，設身處地去思考別人對我們決策會有什麼反應，這些過程都是直觀型的思考系統一無法適切做到的。就關注警訊這一點來說，思考系統二和博弈理論大體上一致。因此《關注的力量》會幫助各位的是，在進行重要的判斷和決策時更加依賴思考系統二。你要是可以多多依靠思考系統二，就會從你所在的環境中發現更多相關訊息。能注意到面前不是直接可見的警訊，往往違反直覺，而這就屬於思考系統二的範疇。所以，本書的目的和承諾是：透過思考系統二讓你擴展視野，引導各位做出更有效的決策，也因此避免更多的失望。

自 序 注意警訊──個人歷程
第 一 章 賽車和修車
第 二 章 動機盲點
第 三 章 當領導者不注意的時候
第 四 章 整個產業的盲點
第 五 章 魔術師、小偷、廣告人、政客和談判家的共同點
第 六 章 明顯的滑坡謬誤
第 七 章 不叫的狗
第 八 章 這狀況有點不對勁：或者說，好得不像是真的……
第 九 章 預先設想的關注
第 十 章 疏忽間接效應
第十一章 避免可預測意外的領導
第十二章 發展關注能力
誌 謝