讓廢柴變人才︰這樣帶人，讓部下尊敬你、老闆信任你、對手佩服你！

叫人辦事，怎麼比自己做還累？
罵也罵不聽，叫也叫不動，低聲下氣更是沒用！
其實，你只需要幾個「聰明腦」沒想到的「笨技巧」，
就能把絆腳的廢柴，變成上手的人才！

當員工不再一個命令，一個動作；稍微不開心，就鬧脾氣不工作！
身為主管的你，該怎麼辦才好呢？
沒有人天生就曉得該如何當主管，但有些眉角你一定要知道：

●溝通力量大！變成部下的「麻吉」，再累他也會挺你！
●別傻了！人就是懶惰的生物，別期待員工會自動自發！
●避免勾心鬥角的內耗，賞罰務必做到「透明化」！
●不是給得愈多，回報愈大！教育訓練要慢慢來，效果最好！
●部下的失敗，不是一種恥辱，而是主管的榮耀！
●不要一味只給予讚美，但是鼓勵一定要多於責備！
●交代屬下事情要講幾次才會聽？答案是最少七次！
●光有管理技巧還不夠！懂得蒐集資訊，才能知人善任！

日本經營之神小山昇，曾經讓一間充滿「邊緣人」的公司成為史上唯一兩度贏得「日本經營品質賞」的企業，沒有人比他更清楚如何扭轉人性的劣勢成為優勢！他讓八十歲的員工感動落淚，遲到成性的屬下從此想盡辦法準時上班，連一天只工作三小時的兼職人員都可以成為讓業績三級跳的猛將！本書即是小山昇管理實戰經驗的集大成，只要掌握本書傳授的致勝秘訣，就能讓部下不只是「聽話」，更將成為你的最佳夥伴，即使被挖角，也會死心蹋地的跟定你！

小山昇

株式會社武藏野代表取締役社長（相當於董事總經理）。1948年生於日本山梨縣，東京經濟大學經營學部畢業。1976年進入日本SERVICE MERCHANDISER株式會社（即「武藏野」前身）工作，1977年離職自行創業，成立株式會社BERRY。1985年再次回到武藏野工作，並於1989年起就任社長至今。
他以卓越的經營成績備受日本企業界敬重，在擔任武藏野社長期間，分別於1999年獲得「電子訊息協會會長賞」，2000年榮獲「日本經營品質賞」，2001年獲頒「經濟產業大臣表彰」，2005年獲頒「IT經營百選最優秀賞」，2010年則再次榮獲「日本經營品質賞」，也成為日本第一家兩度獲得該獎的企業。
2001年起，武藏野開展企業經營輔導業務，小山昇以獨到的經營祕訣，陸續指導超過550家企業，每年並在日本各地舉辦240場以上的研討講座。2009年，即使全球遭遇嚴重不景氣衝擊，小山昇輔導的企業卻仍能逆勢成長，550家企業之中，每5家便有1家創下史上營收新高。他並曾幫助某家集團企業改善經營績效，從連年虧損轉為年獲利50億日圓，成為業界的傳說，堪稱日本的經營之神。
他另著有多本暢銷書，包括《為什麼老闆不選你當主管？》、《小山昇的失敗學》、《一大早做清掃，就能幫公司賺大錢！》、《想賺錢，就少不了女性力》、《幫助企業永續經營的最強員工培育法》等（以上四本書名為暫譯）。

譯者介紹︰
鄭曉蘭
古怪難搞的熟透女，身分是日文口筆譯者、華語教師與特約記者。熱愛文字與創作，將閱讀寫作還能餬口的「翻譯」，視為老天賞賜的終極夢幻職業。譯作包括《黃眼睛的魚》、《公園生活》、《一切終將遠去》等。

前言　
 
第一章 【溝通篇】
不快樂，就不是公司
 
盡全力讓部下快樂吧
‧主管請成為部下的「摯友」
‧別將「工作」帶入聚會場合
‧被部下討厭的主管，也會被客戶討厭
‧感受力遲鈍的主管會讓部下不幸
‧樂於閒聊，展現「共鳴」
‧你有多了解部下？
‧請踏入私領域，建立信賴關係
 
敉平理想與現實的落差　
‧詳加記錄對誰、主動出聲關心了多少
‧請讓部下就近觀察你的工作狀況
‧跳槽者無法成為「即戰力」的原因
‧以定期一對一面談，讓組織上緊發條
‧別期待部下的自主性
‧溝通的本質是「次數」
 
九十九％的糾紛都肇因於對話不足　
‧以部下看得見的形式施恩
‧部門狀況要是不「公開」，就會瀰漫不公平感
‧嘗試將「謝謝」化為具體形式
‧愈嚴厲的話，愈要以明朗方式表達
‧「信賞必罰」會讓公司內部氣氛變得明朗
‧「好公司」就是員工滿意度高的公司
‧部下無法體會你的用心是理所當然
 
第二章 【培養人才篇】
除了「教導」，更重要的是「培育」　
 
培養人才，越沒效率越好　
‧人才教育「欲速則不達」
‧好選手不見得是好教練
‧正因為是「低程度教育」，才能培育出人才
‧讓所有人都達到平均值
‧大原則是「一個訓練員負責一項教育內容」
‧與其幫部下發展「獨門功夫」，不如幫他們「模仿」
‧ 教育必須有助收益才有意義

部下的失敗是主管的榮耀　
‧人只會從失敗中學習
‧讓部下有意嘗試、體驗失敗
‧多加斥責，但是讚美可要多於斥責喔
‧工作四十年的八十歲兼職主婦為何落淚
‧靠五十圓收買人心
‧「進攻」家人，部下也會隨之改變
 
面對討厭教育的部下所採取的對策　
‧請教導部下「人生即工作」
‧藉「自由參加」之名的「強制」
‧「局部最佳化」導向，將阻礙部下成長
‧對於部下而言，「公司」就等於是你
 
第三章 【管理術篇】
管理「人」的職場一片黑暗　
 
管理的自始至終都是「工作」　
‧與討人厭的部下相處融洽之術
‧根據「客觀事實」評價工作
‧切勿追究部下的內心狀態
‧化身成為「笨拙小學生的母親」
‧錯的是未七度下達指令的主管
‧管理工作時，請與前一年同月「同日」比較
‧建立一套機制，能清楚記錄何時、對誰、下達什麼指令
‧看到的瞬間採取行動，這就是正確的「透明化」
‧一個人被拿來與他人比較的過程中不會成長
‧ 首先，將「工作名稱」以及「時間」透明化

相信「人品」，別相信「工作」　
‧指派工作↓查核↓後續支援
‧儘管如此，也請相信「人」
‧讓部下覺得「怠惰反而麻煩」
‧建立能杜絕不正當行為的機制
‧幹出不正當行為的員工，正是不可或缺的人才
 
即便動機不純正，結果明確即可
‧許部下一個「淺顯易懂的夢」吧
‧有了具體「目標」與「獎勵」，人就會努力
‧將遊戲的感覺帶入工作
‧賦予反抗員工適當職位做做看
‧「反抗員工」深諳改善業務的啟示
‧切勿認為「那是理所當然」

第四章 【自律篇】
深獲信任的領導者的工作術
 
千載難逢的機會如今已然降臨　
‧不以資本，而以「人」決勝負
‧客戶就是會見異思遷，請拋棄過往的成功經驗
‧不是「好東西才賣得掉」，而是「賣得掉的才是好東西」
‧別強迫推銷賣方邏輯
‧從可口可樂自動販賣機看出的「生存法則」
 
公司並非讓你來工作的地方　
‧「銷售力」等於「傾聽力」
‧假設↓執行↓驗證
‧一個「發現」讓業績吊車尾的員工躍居首位
‧鍛鍊出資訊收集力，提升假設精確度
‧會議效率化，公司更強大
‧過去皆為「資產」

管理的自始自終都是「工作」

主管被要求做到的事情是什麼？從經營觀點來看，除了達成數字，還是達成數字。促使業績成長、提升利潤，對公司的存續有所貢獻，就是你被賦予的最重要「義務」。
這個義務沒有那麼容易達成。
為了提升業績數字，有效調度部下、讓部下全力投入工作是不可或缺的。但是，那些部下卻覺得工作很煩人，一有可趁之機就想偷懶。
儘管如此，將本書閱讀至此的各位讀者，應該已經很了解，所謂的「部下」就是這種生物，為此咳聲嘆氣也於事無補。
既然如此，身為主管的你應該做的就只有一件事。那就是竭盡所能地讓討厭工作的部下抖擻精神，驅使他們投入工作。
你可別天真地認為只要鬥志高昂地發號施令，部下就會乖乖聽命行事。你的對手可是經驗豐富的偷懶老江湖，想與之較量就需要某種程度的相關體悟與技巧。
接下來，容我對此深入解說。

 與討人厭的部下相處融洽之術

在負責組織運作、調度部下之前，你首先必須事先了解的是：所謂「主管」的工作到底是在管理什麼？
答案是「工作」。
「主管」很容易被認為是管理「人」的工作。但是，你應該管理的不是人（部下），而是人（部下）所做的「工作」。一旦弄錯這一點，所有一切都會走樣。
這到底是什麼意思呢？
你有許多部下以「平日為人」而言或許都是討喜的人，但是他們的工作表現不見得就會因此讓人滿意。一個人的個性好，與那個人的工作表現好，是完全不同的兩回事。
好了，在此請試著回想你被賦予的首要任務。沒錯，就是要拚出數字。
你應該關注的並非部下的人格，而是部下所做的工作內容。不怕誤會說得直白一點，對於組織而言，比起人品出眾卻不會工作的部下，更需要為人低劣卻會工作的部下。也因此，身為主管的你就必須給予那樣的部下高度評價。
然而，一旦主管企圖管理「人」，無論如何就是會被本身對於部下的個人好惡情感牽著鼻子走。這是非常危險的。
我在第三十二頁提及，會覺得「與這個部下不對盤」，肇因於不了解對方以及先入為主的印象。我們的確能藉由努力了解對方，相當程度地縮短對一個人的好惡差距。即便如此，我們還是可能對一個人萌生絕對「個性不合」的感覺。只要是人，這種情感也無可厚非。
但是，位居上位者若憑藉個人好惡調度部下，他們的工作動力也會隨之歸零，不久後應該就會辭職。儘管你不會做得如此露骨，「這傢伙，就是讓人看不順眼」的情緒也會在不經意的行為舉止間，被對方察覺。對於組織而言，這種情況長此以往並不會有好結果。
這個問題只能靠你自己的意識改革來解決。「從早上九點到傍晚五點這段時間，不要針對部下的為人想東想西」，請如此強烈自我暗示，不論如何只要關注部下的「工作」就好。

 根據「客觀事實」評價工作

為了讓部下那些偷懶大王推動業務，主管必須逐一查核部下的工作「內容」。
你必須以「作業進展情況如何」、「營業成績」、「業務生產性」等客觀標準，審視每位部下，掌握他們的工作現況。
工作最好每天查核，若有困難至少隔日一次。查核過程中，你應該能發現如「Ａ員工作業時間太久了」、「Ｂ員工似乎還沒有抓到工作訣竅」等問題。一旦發現問題，請以「本週工作速度似乎有點慢，有什麼煩心事嗎」這種感覺，出聲詢問、確認原因，提供必要建議。
重要的是「以客觀標準掌握部下的工作情況」。做不到這一點的主管出奇地多。你會不會只以像是「他有種霸氣，最近情況好像很好」或「他很討人喜歡，似乎也很受客戶歡迎」，這種包含部下「人品」在內的氛圍，掌握他們的「工作」現況呢？身為主管的你，應該關注的是部下「工作」上的「客觀事實」。
我在第一一三頁提及讚美部下的方法，你在讚美時也不能忘記這一點。若有部下做出具體成果，請在眾人面前出言讚美那個「事實」。
你不應該讚美部下如「認真」或「開朗」等平日為人，而是要像「能成功銷售給那位客戶，太棒了」或「你在規定期限的Ｘ日之前就完成了呢」，讚美部下的具體工作內容。主管就是必須像這樣為每位部下勞心勞力，成為他們的助力。
你只要一開始根據那些細膩的「事實」管理工作，工作時裝出一副「個性開朗」、「討人喜歡」模樣的部下，應該也會察覺「糟糕，課長來真的了」。

 切勿追究部下的內心狀態

想要徹底杜絕「人的管理」，落實「工作的管理」，還要注意別將部下內心態度視為問題、逐一審視。「認不認真」不是問題，只要工作按照預定時間完成即可。主管要這麼想才行。
愈是認真優秀的主管，愈做不到這樣的分割。腦海中不由得就是會被「要懷抱真心」、「要懷抱身為組織一分子的責任感」等觀念佔據，進而要求部下比照辦理。
但是，如同我在第五十七頁所言，那根本就是白費功夫。像「內心」這種看不到的東西，不論旁人如何說破唇舌都不會改變。那必須在持續追求「雙眼可見事物」──如部下賺取的「業績」或消化那件工作的所需「時間」等──的過程中，一點一滴改變、開花結果。而那也是很久很久之後的事了。
當我說「切勿追究內心狀態」時，或許有人會認為「這不是與重視溝通背道而馳嗎」。但是事實上，不追究內心才能溝通順暢，同時也是讓部門氣氛明朗的訣竅。一旦追究部下內心狀態，工作指令不論如何都會被當場氣氛左右或流於抽象。常有主管開口閉口都是「再加把勁努力啊」。但是，那個「再」是多少？「加把勁」努力，具體來說該怎麼做？部下沒明說，內心卻會這麼想。始終搞不清楚該怎麼努力法，就無法做出成果。
相反的，如果只關注部下的「工作」又會怎麼樣呢？「你這個月有ＸＸ萬圓的目標業績額度吧。可是，現在還差ＸＸ萬圓。所以你從明天開始，每天增加五件客戶訪問。」可以像這樣具體下達指令。部下很清楚接下來必須做什麼、做多少，自然也不會懷抱無謂壓力，能夠立即採取行動。
部下要以何種心情面對工作，那是個人自由。主管沒有權利連部下的「心」都要管。
同樣道理也適用於斥責部下的時候。「你面對客戶時，沒有付出足夠真心」，部下要是像這樣被斥責內心，就會覺得受到傷害。感覺上，似乎是本身人格遭受否定。在此，切勿提出如「真心」這種抽象又曖昧的詞彙。而是要像「都接到客訴電話了，當天不去謝罪是錯誤的做法」，斥責具體的「工作內容」或「事實」。
若能根據事實，部下大致上都能心悅誠服。遭斥責後，短時間內或許難免沮喪，然而因為被指責的內容很具體，所以工作動力依然得以維持，事後也不會留下疙瘩。

 化身成為「笨拙小學生的母親」

我說過，主管對於工作管理必須「徹底」，非得做到「徹底」兩字不可。這也就是說，基於職責決定「要做」的事，不論發生任何事都必須要求部下做到，絕對不能允許例外或視情況另行斟酌。一旦任意妥協，部下就絕對不會將你的指令放在眼裡，日後工作推展也將因此窒礙難行。
想要實現「徹底」兩字，要注意兩個重點。
第一是切勿要求太艱難的工作。
對於一個月好不容易才賣到一百萬圓的部下，不能要求「這個月給我賣到一千萬圓」。中小企業的人才充其量都只是「還過得去」的人才，一時半刻還做不到高難度的工作。
下達做不到的指令，結果還是做不到。同樣情況若持續發生，就再也不會有人將你的指令當真了。這對主管而言，是致命的問題。相反的，若下達可能實現的指令，反而能夠順利完成。如此一來，部下才會覺得「既然課長都要我去做了，不論如何做就對了」，嚴肅看待你的指令。
為了「徹底」，還有另一個重點要注意。那就是不論層次多低的手段，都必須不厭其煩地實踐。
本公司的國分寺分店，有位早上無論如何就是爬不起來的員工，名叫境幸二，他上班總是遲到。本公司的文化是，將學習會或會議等要全員集合的事情，集中在一大早解決。因為當客戶白天打電話來的時候，回答「負責人正在開會」太失禮了。
所以，該店店長渡邊徹（現在已升任部長）不可能對境的遲到睜一隻眼、閉一隻眼。畢竟，「管理不周」的疏失也可能對他本人的升遷造成影響。於是，渡邊店長那時候每天都打電話叫境起床。
很厲害吧？這手段層次低到讓人嚇一跳吧。但是，真正離譜的還在後頭。明明早上有人打電話叫他起床，境還是常常遲到。因為他掛上電話後，又會開始睡回籠覺。
於是當店長打電話給他，從語調察覺他似乎還沒睡醒時，就會警覺「這傢伙又會回去睡吧」，然後特地派出公司車去接他。這還真是名符其實的「高官上班、沒個準時」呢。如此一來，根本搞不清楚誰才是主管了。
為求慎重起見，在此補充說明，連我這個社長都沒有公司車來接了。就此意義而言，境所享有的是「高於老闆」的特別待遇。
再說下去只是徒增恥辱罷了，但是本公司並不是只有境獲得特例處理。
經營支援事業部課長荒谷直子，母校是曾於箱根接力長跑賽中獲得優勝成績的著名大學。所以說，在本公司中算是菁英。然而，進入公司後被分配到DUSKIN分店的荒谷，表現卻與先前的「優秀」評價大相逕庭，每天發揮遲到的高超手腕。即便如此，當時的店長並未對荒谷坐視不理，反而毅力堅強地細心指導。多虧如此，荒谷才改掉遲到毛病，有晨間學習會的日子甚至還會搭計程車到公司門口，總之就是想盡辦法準時上班。車站到公司徒步幾分鐘就到的路程還搭計程車，這比上述那位「高官」還厲害耶。
荒谷就像這樣即便曲曲折折，好歹也培養出「該做的事情就得做好」的能力，後來發揮真正實力、表現活躍，甚至成為全公司唯一一位榮獲第四十一期（二○○四年度）優秀員工獎的員工。
每位在「武藏野」的主管，都如同上述一般，簡直像是笨拙小學生孩子的母親，每天對部下下達「早點起床」、「手帕帶了沒」之類的繁瑣（又或層次很低的）指令。組織也好不容易因此得以運作起來。本公司最近幸運地變得小有名氣，實際上卻是上述那副德行。
但是，正因為本公司不會因為「層次低」就輕視忽略，反而徹底執行，所以才能每年都達成增加收益的目標。

 錯的是未七度下達指令的主管

聽我這麼一說，你大概會覺得「都出社會了，再怎麼說也沒必要做到那種地步吧……」。但是，當我聽到店長說每天早上打電話叫部下起床，又或偶爾得派車去接部下時，別說不痛快了，我甚至是很感動地認為「幹得好」。
中小企業中只有「還過得去」的人才，若無論如何都要讓部下遵守決定好的事情，那麼即便層次再低，也必須不厭其煩地徹底執行。所謂的「徹底」，就是要做到讓世人覺得「異常」的程度。
你認為只要出言訓斥早上起不來的部下說「你怎麼會這麼懶散」、「做出這種事，根本沒資格出社會」等，就能輕輕鬆鬆讓部下不再遲到嗎？這是不可能的。因為正如前述，這是在質問部下的「內心」。當事人不是鬧彆扭，就是有「心」想改卻仍然重複相同的失敗。
既然如此，不論層次有多低，利用早上打電話叫他起床或派車去接他等方法，讓他準時上班反而好得多。與其等他內心自發性的變化，更為確實的做法是不擇手段地幫他調整出「準時上班」的形式，激發他的自覺。
只要放過任何一個不遵守既定事項的員工，組織的整體士氣就會明顯降低。
因此，本公司有個規定是「對於部下，未達六次的指令不算指令」。當部下不遵守主管指令時，一般的公司會歸咎於部下，不過本公司會評斷為「未七度下令的主管不對」。換言之，身為主管就必須如此徹底地下達指令，教導部下無論如何都要遵守既定事項。
再怎麼說，你的部下應該也不至於差勁成這樣。但是基本上，所謂的「部下」就是必須不厭其煩地下達指令、反覆查核、斥責或讚美，不然就不會好好工作。請將這個道理銘記於心。

 管理工作時，請與前一年同月「同日」比較

容我再多談一下本公司的諸位分店長。
我從數年前開始，就將為數眾多的DUSKIN事業部資深員工，轉調到經營支援事業部，以確保近年來業務量暴增的經營支援事業部擁有足夠的人力。
經營支援事業部所企畫的各種研習會、學習會或觀摩會的參加費用，以本公司這種中小企業所舉辦的活動而言，價格算是非常高。所以，必須設法提升客戶滿意度到一定的程度。為此，特別是對本公司這種中小企業而言，唯一的辦法就是從其他部門挑選優秀員工調過來。
結果，造成了什麼情況呢？進公司大概七至八年，換言之是尚未成熟的員工紛紛升上了DUSKIN各分店長之職位。當然，客訴也隨之增加。最近第三分店長鴨下裕司為了部下造成的客訴，親自登門謝罪時，竟在客戶那裡表現笨拙，進一步激化客戶不滿，闖出猶如爆笑漫畫情節的「事件」。
即便面對此等「逆境」（雖然是我給他們的試煉），在現場工作人員的奮鬥之下，仍做出了亮眼成果。DUSKIN國分寺分店的舩木友和，當店長的能耐與前述鴨下幾乎同樣等級，然而在雷曼兄弟金融風暴過後不久，仍成功讓分店業績較去年同期成長了十五圓（約新台幣四元）。
聽我這麼一說，各位會覺得「怎麼只有十五圓」吧。但是，請各位別笑。DUSKIN的各種產品、服務中，便宜的不過數百圓，然而除塵業界近年來的市況正瀰漫著「連這種低廉商品都花不下手」的氣氛。
在此情況下，能將業績提升十五圓實在非比尋常。更何況，本公司的DUSKIN事業部的優秀人才紛紛被經營支援事業部搶走，有此成績更是難能可貴。由此可見，國分寺分店的工作人員有多麼埋頭苦幹（並且做出豐碩成果）了。
另外補充一點提供參考。東京都內多家DUSKIN代理店中，業績較去年同期成長的分店，除了本公司的國分寺分店與小金井分店之外，其他寥寥可數。我們這個業界的情況有多嚴峻，各位從這個事實或許得窺一二。我真心覺得「他們真的很努力為公司打拚」，深深以他們為榮。
那麼，本公司的國分寺分店與小金井分店為什麼能在冷颼颼的市況中，在優秀人才都被搶走的情況下，讓業績提升、創造利潤呢？答案很單純，因為分店長徹底落實了「工作管理」。
不論任何一家公司都會設定年度目標。像是「以業績ＸＸ萬圓為目標」、「希望毛利可以達到ＸＸ萬圓」等。接著，會單純將數字除以十二，設定每個月的目標。要是以前（我說的是景氣很好的那段時間），這種做法當然沒問題。
但是以近年來的景氣狀況看來，只靠這種籠統的計算方式設定目標，實在難以與競爭公司並駕齊驅。本公司DUSKIN事業部的主管就不會這樣。不論業績與過去相比如何變化，又或客訪負責人拜訪了多少客戶，都會持續性地詳細確認每位客戶在什麼時候、買了什麼、買了多少。而且還會根據這些資訊，詳細審視與前一年同月「同日」相較，有什麼變化。
各位，聽清楚了嗎？不是「前一年同期」，也不是「前一年同月」，而是「前一年同月同日」喔。他們會如此細微地比對資訊，一旦業績滑落就思考「為什麼」，隨即祭出對策。當數字成長時，就思考「有沒有進一步拉高數字的方法」，多方嘗試。正因為他們持之以恆地實踐這個方法，本公司的業績才得以提升。
這方面的詳細內容，將於第一六二頁另行說明。總之，上述相關數字會利用掛在分店牆上的白板，以表格呈現，每個人半年度的每日數字都會公開「透明化」。實際成績較前一年提升就以黑色，滑落就以紅色紀錄。
該表格畢竟追溯至「前一年同月同日」，數字量相當龐大。所以，參與「公司觀摩會」等活動、造訪本公司分店的訪客，都會異口同聲地驚呼：「哇，『武藏野』的主管要做到這種地步啊？」重要資訊，即便多花點功夫，也必須讓員工隨時都能一眼看到。
「公開數字」到這種地步，正是主管的職責。你如果也是站在調度部下的立場，就必須將這個道理銘記於心，「對於主管而言，數字即人格」。