全員經營學：翻轉企業的DNA

《推薦序》
全球化及科技發展，帶來跨產業、跨市場的激烈競爭，許多公司已無法主宰自己的命運。現今企業要持續生存，必須推動從高層到基層的全員經營，建立員工積極當責的行為和態度，才能為組織求新求變。而如何跨出第一步，相信這本書可以帶給您一些新思維。
特力集團執行長 童至祥

一個管理者的態度，決定了一家企業的廣度。書中提及管理者具備開放性的態度，讓成員放膽挑戰、嘗試錯誤，正與全家一直以來的信念不謀而合。唯有鼓勵員工勇敢嘗試，持續創新，方能在一片不景氣中突圍。野中郁次郎與勝見明提供了許多真知灼見，讓人有不一樣的見解與收穫。
全家便利商店董事長 葉榮廷

價值翻轉，能耐翻轉，經營翻轉，全員翻轉。
政治大學科技管理與智慧財產研究所教授 溫肇東

企業經營管理的新思維¬-全員經營
姜泰吉
美商3M台灣子公司 專案與精實生產管理處總經理

隨著科技時代的來臨及現今變化快速、日益複雜的市場，企業經營的方式也必須與時俱進、不斷推陳出新，回顧台灣在現代企業經營管理的發展模式，因為優越的位置特性，讓我們可以接觸到多元的管理模式，除了歐美管理，日式管理也佔有一席重要之地，其中較為大家熟知的當屬看板管理與精實管理等，在因緣際會下經由中國生產力中心推薦而拜讀本書，得以了解日本眾多企業在經歷金融風暴和東日本大地震後，不少企業和領導人如何在因應變動的情境下，嘗試找出一種不同以往的新管理思維-全員經營，也期盼藉由新思維來重新思考內部組織以及外部應對方式，以迎接更多的挑戰的經營理念。
本書透過日本知識創造理論之父野中郁次郎和媒體工作者勝見明兩位的專業領域，將全書七個章節，以知識理論加上企業實務帶領讀者進入到書中，兩位作者在第一章便將全員經營的概念完整說明也透過歸納將實踐全員經營的企業特徵加以整理讓讀者更能方便理解，第二至六章則是透過實際企業案例，結合兩位作者專長領域以故事篇及解釋篇組合而成，以第二章的日航重整案為例，對我來說則是連結更強，由於家父本身過去曾是日航員工，當我和他談及這章內容時，對於書中描述立即引起共鳴，像是日航員工都將｢每個人都代表日航｣、｢凝聚個人力量｣等信條謹記在心他都記憶猶新，這點對我來說也是一個非常特別的閱讀經驗。而在最後的第七章則總結的挑選了五家透過全員經營或全員參與取得良好績效的企業，並經由歸納讓大家更加了解推動全員經營的5項共通點。

以生而為人的｢共同感覺 (Common Sense)｣為基準來行動
累積｢自主性的體驗｣
準備好一個容許失敗的安全網絡
平凡事非凡化
全員經營的模式語言

雖然本書多以日式企業做為案例闡述，但也提到一些美式企業在實踐全員經營的做法，如CISCO透過員工彼此間的相互協助與團隊合作，Google則是聚集能夠｢自主思考｣、被稱為｢Smart Creative｣ 的人才，以上這些卓越的企業在經營理念上的特徵有時或許是名稱或講法上的差異，但在做法的本質上歸納起來還是有一些共通之處值得我們思考學習。
以我所服務的3M，我們在企業的願景、策略與領導人才培育的做法上，也分享提供給大家做為參考:

願景:
3M以科技提升每個產業
3M以產品豐富每個家庭
3M以創新改造每個生活

策略:
擴展與客戶的關連度與在市場的影響力
獲取高利潤的市場占有率，加速全球市場滲透
投資創新:激活現有市場商機，集中發展大趨勢契機
強化區域自主能力
培養高效能與全球化專業人才
提升營運卓越與一致性

領導人才培育做法
創新(Innovate)
明晰主次完美執行(Prioritize and execute)
崇尚合作團隊為先(Foster collaboration and teamwork)
全力爭勝(Play to win)
堅持誠信行事透明(Act with integrity and transparency)
由己及人共同發展(Develop others and self)

除了3M願景、策略與領導人才培育，3M 的容錯精神、15%文化以及推行迄今已有15年的精實六標準差(Lean Six Sigma)則是讓公司全體員工有著共同溝通語言和推行意識， 來不斷培養人才和激發全體員工的潛力，其做法上與全員經營概念上有著異曲同工之妙。在變化快速、不確定性高的年代，每一家企業無不思考因應之道，各種管理思維或是組織的調整轉型都已經變成是一種常態，本書結合理論與各種實例，可以提供我們很多啟發，對於有心提升或想要深入了解經營管理思維的朋友，這是一本值得研讀的好書。

政治大學科技管理與智慧財產研究所教授 李仁芳
美商3M台灣子公司 專案與精實生產管理處總經理 姜泰吉
特力集團執行長 童至祥
全家便利商店董事長 葉榮廷
政治大學科技管理與智慧財產研究所教授 溫肇東
好評推薦

兩位筆者開始強烈意識到全員經營與眾知經營，以及員工對工作上的應對方式，應該是始於雷曼兄弟事件，以及之後的東日本大震災時期。
亞洲不管是在政治上，或是在企業經營上，從以前開始就一直聚焦於內，專注於內部競爭；不論是就國家層面、社會層面，或企業層面來說，各方面的組織能力都顯出日漸貧弱的傾向，無法以靈活的構想、迅速的判斷、靈敏的行動來面向世界。
再者，對歐美那套分析式的經營手法也往往反應過度，落入過度分析（overanalysis）、過度計畫（over-planning）、過度競爭（over-compliance）的現象，導致企業的活力被剝奪殆盡，使得組織愈加疲弱。如此背景下，又逢此劇變，在思考如何克服這樣的困境時，浮現腦海的，正是潛藏在日式經營DNA當中的「全員經營」模式。
值此同時，迅銷公司的柳井正會長兼社長，為了讓優衣庫（UNIQLO）躍升為世界性品牌，正大力鼓吹、推動全員經營；而被賦予重整日本航空（JAL，下稱日航）破產重任的稻盛和夫先生，也把本身在經營者人生當中體會到的「稻盛哲學」，以及部門獨立核算管理制度的「阿米巴（原指變形蟲）經營術」帶進日航；以全員經營的方式，讓營運持續邁向V型復甦（日航重整將在第二章介紹）。至於本田，則是在「全員向本田宗一郎看齊」的呼聲下，不斷喚醒全體職員，繼承來自創業者的DNA。
日立受到雷曼兄弟事件波及，在二○○九年三月底的會計年度決算上，以期終赤字七千八百七十三億日圓，創下日本國內製造業有史以來最高虧損紀錄。為重整旗鼓，日立將川村隆先生由子公司會長的位階上調回本社，擔任會長兼社長；而大量電郵湧入，也表露了員工們對現狀的不滿與意興闌珊之情。川村先生楬櫫，將「世界首屈一指的社會革新企業」，做為日立全新的自我定位，這當中深意之一，就是要讓社員們就「自己為何工作？」這個問題提示一條邁向未來的途徑；川村先生在面對作者訪問時，曾經如此回答：「例如，對於從事材料工作相關的員工來說，若能做出好的材料，就能做出好的電池，生產優異的太陽能發電系統，自身的工作就與社會革新息息相關，並且能夠盡一份心力。我認為最重要的是要讓全體員工都有這種想法，取得共識。」的確，想要重整，全體參加的意識是絕對需要的。
在東日本大震災的災區，也看得到這樣的身影。一手創辦大和宅急便的前社長小倉昌男制定的社訓：「大和即我，我即大和」，即不斷鼓吹全員經營。由第一線擔綱的業務物流士，根據自身狀況判斷決定留在災區配送救援物資開始，總公司即給予全力支援。半導體製造商瑞薩電子（譯註： RENESAS，主攻車用及消費電子領域）的工廠毀於地震，生產停頓，往來的幾家汽車製造商超越彼此競爭的藩籬，在顛峰時期甚至組成超過兩千五百人的支援大軍投入救災，原先預定基礎設備恢復舊觀將需時兩個月，結果居然僅用了十二天就完成任務。這便是藉由全員經營及全員參與，克服了重重混亂的例子。
有句話說「亂世出梟雄」，但在日本，一旦面臨混亂與艱困時，就有種憑藉全體力量跨越困難的DNA深埋其中。開明的藩主與許多懷抱大志的下級武士們掀起明治維新，而司馬遼太郎所著的《坂上之雲》，則描述了這些領導者群像；一直到邁入日俄戰爭的進程，都不外乎是這類典型。
現在，正到了喚醒這樣的DNA，重新回到全員經營及眾知經營之路，再度提升疲弱組織能力的時刻。提高每一個個體的當事人意識，將實踐性的智慧─亦即「實踐智慧」─海闊天空地發揮，筆者確信，實現全員經營的時代已經到來。
邁向全員經營的行動，其實並不侷限於亞洲，最大的網路設備供應商美國思科系統公司（CISCO），也透過員工彼此間的相互協助與團隊合作，從原先由上而下的強勢風格，一百八十度大轉變成為全員經營。
谷歌集團（Google）以「不走旁門左道」為願景，群集那些能夠「自主思考」、被稱為「Smart Creative」的人才，實踐全員經營，持續走在全球IT市場的領導地位。在每週五的下午，谷歌集團內部都會召開名為TGIF（Thanks God! It's Friday!＝感謝老天，又到星期五了！）的全員大會；員工可以肆無忌憚地提出任何問題，詢問兩位創辦人Larry Page 以及Sergey Brin 來尋求解答，未能直接參與的員工也可以將問題以郵件的方式提出，再由全體員工投票表決這是不是個好問題；而只要是得到高票的問題，經營團隊就必須回答。即使公司現今規模已極度成長，谷歌仍然著重全體員工
強烈的當事人意識。
同樣的情況在中國也持續發酵。以全球市占率第一為傲的海爾家電，主張「八萬全體員工都是經營者」，持續推進著全員經營。海爾的目標，在於把一份企業的財報，分成八萬份全體員工的個別財報，把每位個別員工都視為大約兩千個自主經營個體中的一員（self-operating units），公司內部彼此之間進行交易，同時管理收支；換言之，即透過市場內部化，以讓員工都成為「經營者」的方式進行全員經營。此種方式也被稱為「中國式阿米巴經營」，將顧客置於頂端、呈倒三角形為其特徵。
海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏，深受松下幸之助提倡的眾知經營及稻盛和夫的阿米巴經營所影響，在世界最頂級的管理學術高峰會，美國管理學會（Academy of Management）二○一三年度第七十三屆年會上，發表了如下的演說：「就像杜拉克的名言，在以資訊為基礎的組織中，從業人員必須更加主動。資訊化時代中，企業的每一位從業人員都要成為CEO，而全體都要成為CEO，這也是海爾的目標之一。資訊化時代當中，組織扁平化的終極目的，在於讓所有從業人員最大程度地發揮出每個人的潛力。」
全球也日漸注目並追求全員經營；其背景除了大環境的變動之外，再加上知識社會到來，認為知識才是唯一有意義的經營資源。市場變化加速、日趨複雜，增加許多不確定性及不透明性，如今，企業競爭的方式也因此被迫有了重大轉變， 換言之，企業競爭已從過往憑藉優勢戰力來壓倒對手的消耗戰，轉變為每位個別成員發揮「知識機動力」的機動戰，這正是全員經營的精神所在。即使如此，多數的企業依然採用金字塔型的階級（序列）結構，構成官僚制的階級組織，拆解並分門別類上層的指示命令之後，或許適合有效執行，但這樣並不適合打機動戰。
要實現全員經營，組織應該如何變化？領導者應如何進行管理？員工或成員應該抱持怎樣的觀點？採取怎樣的行動？每個個體需要具備怎樣的能力？在千絲萬縷的複雜市場及社會環境下，又該如何開展事業？本書以全員經營面向的組織模式、管理方法以及面對工作的態勢，透過具體案例，摘錄出箇中要點。
本書的特色，不在於以演繹方式來系統論述全員經營，而是以透過介紹企業的革新事例與成功案例，將當中所見具有特徵性的模式，萃取出來的歸納方式。因為我們可以發現，這當中孕育出來的許多不同特徵，意味著全員經營其實是極具實踐性的主題，而且是已經實現全員經營的企業中存在的共通點。
首先，在第一章當中，我們探討在實踐全員經營的時候，對於員工及個體所要求的能力，闡明依據情境、脈絡，以最佳判斷並適時採取的「行動智慧」究竟為何？
第二章則探討已成為留名日本經濟史的企業改革案例，諸如日航重整過程的細節等等，這裡揭示了為達成全員經營，所有應該實踐、實現的重點；第三到六章舉出近年來備受矚目的企業及組織革新事例與成功案例，分解其過程，就第二章所提出的各重點，再深入逐一探討。
第七章就如同其標題「大破大立」，選出具特徵性的經營風格，並透過全員經營取得壓倒性市占率及高業績的五家中堅、中小型企業，聚焦其組織方式與管理方式，歸納出它們的共通點。
第二至六章將各個案例，以「故事篇」及「解釋篇」組合而成；故事篇以記事的方式記載；解釋篇則以作者向讀者講授「經營學講義」的方式寫成。雷同於案例研討之後再聽取講評的方式。故事篇的記事由媒體工作者勝見明執筆，解釋篇的經營講義則由經營學者野中郁次郎為主撰稿人，參酌加入勝見的意見寫成。此外，第一章實踐智慧相關的經營講堂由野中為主筆人；第七章的大破大立企業介紹，則借用野中的智慧，由勝見彙編而成。
或許是因為作者們與生俱來的「開朗」性格所帶來的影響，與其說書中以批判的觀點來看任何案例，不如說是用見賢思齊的眼光關注、耳朵傾聽。
書中登場的案例與子案例，由談論人與組織的管理雙月刊《Works》（RecruitWorks 研究所發行），取材自二○○二年二月起持續連載〈成功的本質〉專欄當中的採訪，為單行本重新編寫，大幅充實了內容。每個案例不僅為全員經營研究所用 ，提供了實證系統上的分析，更依據讀者關注度、社會輿論及話題性做為選擇題材的標準。至於各登場人物的頭銜，均使用該工作當時稱謂，而故事篇的說明，則容我們省略敬稱。
此外，出身英國的都市計畫師暨建築師克里斯多福‧ 亞歷山大以及他提倡的理論，將在第六章做為參考案例的「高松丸龜町商店街」（香川縣高松市）再開發案中粉墨登場；亞歷山大亦協助了一九七○年代這項住民自發性的造鎮行動。亞歷山大能洞悉歷史長河孕育出的老街及建築，找出當中產生宜居性及舒適度的共通模式，並且將此一模式萃取出來，以「Language」（語言文字）記述，寫成一本類似字典的「Pattern Language」（模式語言），再由住民本身從中選出所要的模式加以組合，這是亞歷山大提倡，孕育出宜居城鎮的方法。相對照於行政機關設計的都市計畫案，以演繹的方式，細項分解之後決定進行再開發；這是另一種發自住民，由歸納的方式衍生而來的造鎮方法。
在此之後，模式語言被應用於電腦軟體開發，如今也開始廣泛運用於組織設計、教育設計、人類的行為設計，以及政策設計等各種不同領域，若能借用這種思考方式，本書或許能成為另一種「模式語言」，造就出能讓人樂在其中的組織，讓每位個體發揮實踐智慧，更加便於行動。
本書設定的讀者群，不只是擔任企業改革的營運領導幹部，還包括中階管理職，以及即將成為管理職的儲備幹部。站在高層與第一線之間、上下左右的連接點上，做為樞紐；兼顧從上而下及由下而上的動態平衡，採取從中而上而下的管理模式，才是實現全員經營的一個關鍵要素。期待本書能對實現全員經營的形式塑造上，略盡棉薄之力。
作者

第１章 集合眾人智慧的「全員經營」之道，正是日本企業應該回頭尋求的方式
日本企業的DNA，就在「全員經營」
美國的「ICT霸主（資訊通信產業）」也開始實踐「全員經營」
遍及「實踐智慧」於全體
「實踐智慧」即指「即興判斷力」
將習以為常，平凡無奇的事情「非凡化」
中階管理職的「從中而上而下的管理模式」
目標的實現能力
「實踐智慧」組織化
「實踐智慧」的六種能力
實踐全員經營的企業特徵為何
第2章日航重整案，將所有「全員經營」的要素凝聚其中
案例1 日航經營重整
日航如何浴火重生？
由稻盛經營術中一窺「全員經營」的精髓
【故事篇】機長出身的植木義晴社長談「奇蹟似的重建劇」
【解釋篇】日航浴火重生，本質就在「全員經營」
第3章創造出企業全體與各部分成為相似形的「分形組織Fractal」
案例2 大和運輸‧真心宅急便
活用宅急便網路，照拂年長者生活所需
由「全員經營」孕育出平台事業
【故事篇】從「遇到孤獨死亡」到「社會革新」的軌跡
【解釋篇】大和的優勢，在於「活潑的分形組織」

案例3 Seven & i 控股公司的「Seven Premium品牌商品」
為何Seven Premium能大行其道
徹底貫徹全社性的Seven流「形式」
【故事篇】探討「假設‧實證」，創造熱門商品的一貫流程
【解釋篇】Seven & i的強項，在於全公司都共有Seven流的「形式」
第4章建立一個共識目標，帶動成員自律行動的「自我組織化」
案例4 小行星探測器‧隼鳥號
克服絕命危機！
靠著全員投入的強大力量，完成世界首次的空前壯舉！
【故事篇】計畫主持人．川口淳一教授描述「奇蹟歸來」的過程
【解釋篇】「自我組織化」，必須生成一個「場域」，能夠對目標與故事產生共鳴
案例5 「釜石的奇蹟」海嘯防災教育
中小學生存活率高達百分之九十九‧八！
化奇蹟為可能的「避難三原則」
【故事篇】指導者片田敏孝教授所言「另類教育」之全貌
【解釋篇】「全員經營」，「人文」管理重於科學
第5章培養個別自主決策的領導者，實現「知識機動力經營」
案例6 TERRA MOTORS日本第一的電動機車
以製造業的世界級大型新創事業為目標
將速度作為經營資源，超越三星、蘋果
【故事篇】創業家德重徹社長談「培養創業家的人才戰略」
【解釋篇】憑藉「修羅地獄體驗」與「師徒制」，培養出「知識機動力」
案例7 良品計畫‧MUJIGRAM
「成長神話」因「經驗至上主義之弊」而落幕
藉「工作編組活化氛圍」的變革，探索這齣變革復活劇的本質
【故事篇】改革者松井忠三會長談「谷底再起」
【解釋篇】在「全員經營」之下，知識創造模式SECI的必需性，甚於品質管理PDCA循環
第6章在公司設置「企業內特區」，盡情發揮不受限
案例8 Daihatsu Mira e:S
達到輕型車中最高節能效果
來自於「破釜沈舟」的另類組織營運
【故事篇】 開發負責人：「組織策略將追求部門最大利益，改變為整體最大利益。」
【解釋篇】促進專案成功的「超連結（hypertext）型組織」
第7章在組織中埋下孕育實踐智慧的因子
五家「大破大立」公司的共通性
子案例1 成就一家好公司，追求員工的「幸福」「伊那食品工業」
子案例2 全員參加「全視野經營」，以員工與顧客的滿足為目標「眼鏡21」
子案例3 既沒業績壓力，也沒有「報告—連絡—商討」體系，依然締造高收益「未來工業」
子案例4 以大破大立人才的培育方式，接連達成「世界第一」「三鷹光器」
子案例5 以前「等待指令」的員工，現在都會做火箭了「植松電機」
後記
主要參考文獻

以前「等待指令」的員工，現在都會做火箭了
「植松電機」
「比NASA更靠近宇宙的小工廠」，被人如此稱呼的植松電機，位於北海道正中央赤平市的工業區，員工約二十名。公司原來的本業，是將回收用金屬製造成磁鐵，實質經營者植松努專務（社長為其父親）說道：「叫員工讀些磁鐵相關的書籍，他們看都不看；推一下動一下，根本無法培育人才，這是我煩惱的根源。」
某天，一位研究神威（Kamui）型油電混合火箭的北海道大學教授，希望「借用實驗場所」。植松從十餘歲就「想從事火箭或飛機相關工作」，二十幾歲更以大型重工企業的技術派遣人員，從事航空事業相關工作，於是他向這位教授提出請求，「把火箭製造的工作交給我們來做，資金由我們提供。」
植松自己一個人和學生們一起開始製作，神威型混合火箭是由固體塑膠、聚乙烯及液態氧組合為燃料，為全球首度嘗試的做法，沒有現成的設計圖，做法也沒人知道。運用砂輪切出零件、不斷反覆實驗，一開始，員工們總覺得宇宙探索之類的事物，事不關己，「感覺不舒服，完全不會想接近。」員工們這麼說。
事情的轉變發生在四個月之後，第一次的燃燒實驗在火箭引擎點火開始進行，轟然巨響、噴發出美麗的火焰就在眼前發生，對這些員工來說，宇宙探索一事也在瞬間變真實了；「有沒有什麼地方可以幫忙的？」有兩位員工這麼說，其中一位員工，先前在拉麵店工作、說明了自己跨出這一步的理由：「一開始我真的不相信能做出什麼火箭。不過，當我看到的時候，覺得他們也不是在做多困難的事情，這些說不定我也做得到。」
一位高中休學，早早結婚、生了小孩，二十歲時轉職進入公司的員工。興趣是划獨木舟與帆船，修理這些東西用的就是FRP（強化玻璃纖維塑膠）材質。他主動表示採用FRP製造，以求火箭機體輕量化，並負責機體製造工作。先削出金屬原型，再包上FRP，一本一萬五千日圓的火箭工學專業書籍，毫不猶豫地自費購買，貼上便利貼仔細研讀，同時學習程式語言，中學時代就不擅長的計算程式全都自己寫，痛下苦功，終於做出超薄強韌的機體。後來在美國新墨西哥召開的火箭相關活動上，這位員工以公司代表的身分、穿著整件式連身作業服參加。以不擅長的英文盡量表達，被稱為「日本太空人」，成為焦點人物。
另外一位則負責引擎，熔接鋁合金管，製做燃燒推進劑用的壓力容器，內部溫度三千度，壓力一百大氣壓，然後注入零下一百八十度的液態氧，誰都不能保證究竟壓力容器能否承受這樣的伸縮？這位員工買了熔接專業書籍，埋頭鑽研，若是實驗未成功，即使不是大爆炸也會發生爆裂，每次他都會非常仔細觀察熔接的接痕，植松說：「他大概認為爆炸是自己熔接的問題吧！在爆炸之後仔細審視的模樣，看起來實在很悲慘，但很快地他就能回復平常心，管路不夠的地方把它補強，製作接縫處用的壓力容器等；後來就能夠帶著自信，認為自己的熔接在強度上，不輸給一體成形的新品。」
二○○五年三月，在十勝平野進行首次發射實驗。前一個晚上，植松一到住宿地的溫泉區，負責引擎的員工便帶著微妙的表情，過來坐在旁邊的位子上。「其實我現在真的很辛苦。」他這麼說。以前一天當中什麼都不用想的空白時間很多，現在卻是總是思考個不停。非常疲倦、頭也很痛，不過，卻過得很有意思。隔天，實驗成功，植松表示：「要是負責的機體與引擎都失敗，我會努力試著絕不會說些你們到底在幹嘛之類的話，該做的既不是找出元凶，也不是施予處分，而是自己率先去思考原因；我會繼續建議『這樣的話要不要試試……』。於是他們又會自己動起來。剛開始爆炸時，大家都站在一旁嚇傻了，後來再爆炸、看到零件散落一地，就懂得從中思考，可以如何運用經驗，繼續下一個階段的實驗。」
開始製做火箭之後，首先是員工態度改變，有愈來愈多人慢慢去參與宇宙探索的相關事務，自己讀書、自己實驗，讓工作更加完美。如果加上假日，簡直連自己的私人時間都投入了。植松從這個經驗學到一個自我警惕的教訓，「當上司不停下指令，就培養出只會等待指令的被動一族」。「條條大路通羅馬，不知道路的話就去找，找到了就做得到。如果規定要走哪條路，就會喪失思考能力。在我們公司，只說我們要做這件事，後面的就交給大家；員工自然會自行思考。」
當研發相關人士提起在北海道研發人造衛星的構想，並且由公司取得委託製作時，剛好有位員工以前任職於條碼業界的領導廠商，能進行系統基礎設計。該員工自告奮勇，表示「說到人造衛星，其實也是基礎建設」，從此展開了艱難奮戰。完成的人造衛星搭載於JAXA（日本的宇宙航空研究開發機構）的火箭上，飛向太空。
被要求是否能建立一座無重力實驗設備時，一位具有機械加工經驗的員工說，「想要建一座高塔，能讓五百公斤重的太空艙可從五十公尺的高度落下」；於是在工廠後面就以步幅測量的方式，大約量出一塊必要面積來興建。一切授權之後，員工從注射空針得到啟發，思考如何以壓縮空氣來緩衝太空艙的降落衝擊。雖然德國也有無重力實驗設備，但植松電機免費對外公開，各國來訪的使用者絡繹不絕。
「自發思考、痛下功夫，克服不安、進行嘗試；如果得到好結果，就變成『功夫中毒』了。」一如植松所說，員工們在本業的磁鐵製造上也不斷下功夫，做出「不會壞的產品」，即使故障，也可透過自我診斷功能立即判斷問題點，用戶自己就能簡單更換配件；有些公司想要複製這樣的商品，又怕拖垮本身的服務網，便死心不再跨足。於是競爭就不存在了，議價的客戶不賣、無法等待交貨期的客戶不賣，成為一項預期庫存為零的商業模式，實現高收益率。利潤由時間產生，並能兼顧宇宙開發。
現在，員工們在本業與宇宙開發上齊頭並進；不設部、課或者管理職，也不特別分什麼團隊，就個人拿手強項依自行判斷來擔任，在最初的會議中，針對要做的事取得共識之後，僅僅定下期限，其餘則各自行動，由於時間不夠的時候會互相幫助，時間緊迫的狀態下更是順利進行。植松把工作交給員工，本身則致力於培養創造性的活動，讓小朋友學習體驗製造教材用的火箭。植松這麼說︰「這種狀況經常發生；大人指責失敗的孩子，為什麼要擅自這麼做？就是不照著大人說的去做才會失敗！如果自己無法修復彌補，那麼連自發思考這件事就會遭責難，到頭來，『反正做不到』、放棄了自己上進的想法，成為被動一族，人類生來就會想求知、想嘗試，我們必須要思考有什麼方式，不要扼殺了這些本能！」
把「大人」的角色換成企業、「孩子」的角色換成員工，其實就看得出來許多企業的現狀了。

經營講義1
以生而為人的「共同感覺（Common Sense）」為基準來行動

這裡介紹的公司，都以大破大立、顛覆常識的方式進行組織營運。不過，若是只在既定型式的知識框架中，就無法產生新的智慧；那麼在這五個打破既定型式、顛覆常識的案例，正顯示出組織中如何培養實踐智慧的幾個重點，讓我們一一萃取這些共通要素。
第一，不以規定或規則制約員工，而以共同感覺（Common Sense）為基準，遂行經營及管理。Common Sense 雖然一般多翻譯為「常識」，但現代日本的代表性哲學家中村雄二郎氏，將源自於亞里斯多德的Common Sense 之概念，定義為「共同感覺」，為一根本性能力，統合五感。換成另外一種說法，可稱為是埋在眾人之中的共通內隱知識。
企業經營亦同，「好公司」具有「無名之質」，產生工作價值也有言詞無法表達的普遍性形式存在。這的確是深埋在每個人之中的共通內隱知識，正是共通感覺。
在營運上繳出優異數字的「優良企業」屬於外顯知識的領域；相對於此，「好公司」其實是要在共通感覺的世界中，大家都能「深有同感」，所以即使並非由規定或規則所決定，每位員工都能自主且自覺地進行利他性的活動與行動。道德帶動了鬥志，每個人在工作上也都基於本身的意志行動，逐步養成實踐智慧，結果，產生了正向循環，不但營運上交出耀眼成績，公司也成為優良企業。
這當中的平衡並非加總再均分的妥協，應該是讓兩難之事並行不悖，立於最善的立足點，即所謂「中庸」之處。再往中庸細加推敲，即能得到一個常識，讓任何人都認可為最善的共通感覺。基本良識的經營並不需要主張服從或遵守，為了培育出每個個體的實踐智慧，或許我們都應該要再一次體認，身為共通感覺的基本良識重要性才是。