商品簡介
這是一本改變了管理者運營企業方式的全球暢銷書。
執行是目標與結果之間的橋樑，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂。
執行的定義
執行是目標與結果之間的橋樑
公司沒有實現預定目標的主要原因
公司領導層希望達到的目標和組織實現該目標實際能力之間的差距
這不僅是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、採取行動的方式來實現目標的系統流程；它將戰略與實際、人員與流程相結合，以實現預定目標；它是公司戰略、發展目標和領導者職能的核心部分；它要求對企業現狀、行業環境及員工心理有著綜合理解的學問，將商業的三個主要流程（人員、戰略和運營計劃）結合起來的一種途徑。
作者在《執行》一書中所總結的成功法則。
過去十年，執行可能是中國非常常用的管理詞彙之一，無論是企業家、經理人員，還是政府官員、社會組織領導人，談到戰略規劃和任務的實施，一定要再三強調執行。執行為何如此重要？什麼是執行？究竟如何做才能打造高效的執行體係呢？
《執行：如何完成任務的學問（珍藏版）》將給讀者做出詳盡解答。
企業的“執行”體系建設包括三個層次，即企業層次、部門層次和個人層次，本書重點討論的是企業層次，也就是企業的執行系統建設。部門層次的執行是指高績效團隊建設，個人層次的執行則是指高效能員工建設。本書通過對大量著名企業的成功與失敗的研究，提出了企業執行體系建設的系統架構，具有科學性、系統性和實用性的特點，其要點包括：
“執行”之所以關鍵，在於“執行是目標與結果之間的橋樑”，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂。
執行的三大基石是領導者的七項基本行為、企業的文化變革框架和知人善任。執行的三大流程是人員選育流程、戰略制定流程和運營實施流程。
作者簡介
拉里·博西迪（Larry Bossidy）
霍尼韋爾國際公司前任總裁兼CEO，是全球非常受尊敬的CEO之一，他在企業管理方面所取得的成就鮮有人能與之匹敵。拉里·博西迪在擔任聯信公司總裁兼CEO期間將該公司改造為全球非常受尊敬的企業之一，拉里也因此被《首席執行官》雜誌評選為1998年度CEO。
拉姆·查蘭（Ram Charan）
全球著名的管理諮詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理諮詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的複雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。
名人/編輯推薦
——傑克·韋爾奇
★如果你希望成為一名CEO，或者如果你已經是一名CEO，並希望保住這份工作，我都建議你讀讀這本書，並將其中的原理應用到實際的工作當中去。
——邁克爾·戴爾戴爾計算機公司總裁兼CEO
★本書包含的極富實踐意義的見解和建議值得所有公司的管理者藉鑑。執行是關鍵，本書清楚地向你解釋了執行的意義，並詳細討論了執行是如何將企業的三個核心流程（人員選育、戰略制定和運營實施）整合到一起的。
——LR雷蒙德，埃克森石油公司總裁兼CEO
★如果不能被付諸實施的話，再周密的計劃也是一錢不值。這正是本書討論的核心內容。本書為那些希望將計劃付諸實施的管理者提供了非常實際的建議，值得一讀。
——拉爾夫·拉爾森，強生公司總裁兼GEO
★對於企業來講，制定正確的戰略固然重要，但更重要的是戰略的執行。能否將既定戰略執行到位是企業成敗的關鍵。願《執行》能幫助我們更好地“執行”！
——楊元慶，聯想集團董事局主席
序
但前方的挑戰依然非常嚴峻。維持如此之高的經濟增長率本身就需要人們對執行層面給予更多的關注。
在企業界的多年經歷使我們得以目睹終端市場和商業模式的許多重大變革。在今天的商業環境中，要想取得成功，企業必須擁有一種全新的領導理念。新型領導者們必須學會創造、激發和維繫一個整合型的商業企業。在這個過程中，被綜合而非各自獨立地加以考慮的人員、戰略和商業運營所帶來的結果就不再只是簡單的環節相加。
這也正是執行的關鍵意義所在。
執行是任何企業（無論是在紐約還是在北京）當前面臨的最大問題。執行不只是那些能夠完成或者不能夠完成的東西，還是一整套非常具體的行為和技術，能幫助公司在任何情況下建立和維繫自身的競爭優勢。執行本身就是一門學問，因為人們永遠不可能通過思考養成一種新的實踐習慣，只能通過實踐來學會一種新的思考方式。
根據我們的觀察，那些業績優異公司的領導者們一般都具有以下六個特點：
1.他們對自己的業務有著足夠的了解，所以他們能夠在一些重大決策過程中貢獻自己的力量。
2.他們能夠為企業的發展確立明確而清晰的目標。複雜會導致誤解，簡潔則會排除迷惑。
3.他們會經常給自己的下屬提供指導和培訓。在這些人看來，判斷自己領導能力的標準是自己所聘請的人的質量，所以他們會在確定提升對象之前對其進行充分了解。
4.他們會通過在報酬和升職機會方面對錶現不同的員工加以區別對待的方式來建立一個強大的領導基因庫。此外，他們確信，如果自己能夠對那些具有執行精神的人給予充分的回報，如果能夠提拔那些注重執行的人，自己的公司就會逐漸建立起一種執行文化。
5.他們了解並勇於接受現實。他們不會帶領自己的公司向毫無勝算的方向（根據自己公司的經驗和文化來判斷）發展。
6.他們有著堅強的性格。這種人不會因為小小的勝利而沾沾自喜，他們永遠秉承著一種信念——止步不前者必將被淘汰。
目次
目錄
執行的定義
中文版序
作者簡介
專文推介一（柳傳志）
專文推介二（宋振寧）
專文推介三（徐中）
導言
第一部分為什麼需要執行
第1章執行是目標與結果之間的橋樑// 002
強調執行的時代已經來臨// 009
為什麼會出現執行不力// 022
第2章執行成功與失敗的案例// 026
CEO喬的煩惱// 027
施樂公司的執行不力// 030
朗訊的執行失控// 032
EDS的執行成功// 036
第二部分執行的三大基石
第3章基石一：領導者的七項基本行為// 046
全面深入了解企業和員工// 047
實事求是// 056
設定明確的目標並排出優先順序// 059
持續跟進，直至達成目標// 061
賞罰分明，重獎業績優秀人員// 063
通過教練輔導提高下屬能力// 064
了解自己，展現出勇敢、決斷、務實的性格// 068
第4章基石二：建立文化變革的框架// 076
行動導向的文化// 080
獎勵與業績掛鉤// 083
執行的軟件部分：良好的互動溝通機制// 088
積極、坦誠和開放的對話// 094
領導者以身作則，率先垂範// 098
第5章基石三：領導者的關鍵任務——知人善任// 102
企業不能知人善任的原因// 105
企業究竟需要什麼樣的人才// 111
如何做到知人善任// 122
人員評估應基於事實而非臆想// 124
第三部分執行的三個核心流程
第6章人員選育流程：在戰略和運營之間建立聯繫// 134
基石一：將人員與公司戰略和運營分別結合起來// 141
基石二：通過持續改進、繼任者培養和降低離職率構建領導梯隊// 143
霍尼韋爾的人才評估// 150
基石三：對錶現不佳的人做出處理決定// 156
基石四：將人力資源管理與企業績效結合起來// 159
坦誠的對話至關重要// 165
第7章戰略制定流程：將人員與運營結合起來// 172
戰略實施方式的重要性// 173
完整戰略規劃的結構// 176
制訂戰略計劃// 178
制訂戰略計劃中的注意事項// 181
第8章如何進行戰略評估// 200
提出合理的問題// 202
持續跟進，直至達成目標// 213
第9章運營實施流程：在戰略和人員之間建立聯繫// 218
如何三天內製定一份預算報告// 224
各項業務同步協調至關重要// 226
合理的假設：設定基於現實的、可實現的目標// 228
制訂運營實施計劃// 236
權衡取捨的藝術// 240
運營實施流程產生的主要成果// 242
評估會議後的持續跟進和隨機應變// 245
讓業績目標落到實處// 251
結語致新領導的信// 257
書摘/試閱
很多企業領導者都認為，作為企業的最高領導者，他不應該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當領導當然很舒服了：你只需要站在一旁，進行一些戰略性的思考，用你的願景目標來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經理們。自然，這種領導工作是每個人都嚮往的。如果有一份工作，既不讓你親自動手，又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀，誰不想干呢？
我在這裡要提出的是，這種思考問題的方法是錯誤的，它很可能給你帶來難以估量的危害。
對於一個組織來說，要想建立一種執行文化，它的領導者必須全身心地投入到該公司的日常運營中。領導並不是一項只注重高瞻遠矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閒談，雖然這也是他們工作的一部分。領導者必須切身融入企業運營中。要學會執行，領導者必須對企業、企業員工和生存環境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因為畢竟只有領導者才能夠帶領一個企業真正地建立起一種執行文化。
領導必須親自運營這三個流程——挑選其他領導者、確定戰略方向以及引導企業運營，並在此過程中落實各項計劃。這些工作都是執行的核心，而且無論一個組織的規模大小，企業領導者們都不應當將其交付給其他任何人。
試想一下，如果一支球隊的教練只是在辦公室裡與新球員達成協議，而把所有的訓練工作都交給自己的助理，情況會怎樣？教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應當通過實際的觀察來發現球員的個人特點，只有這樣他才能為自己的球員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給球員。
對一位企業的領導者來說，情況也是如此。只有領導者才能提出比較強硬但每個人都需要回答的問題，並隨後對整個討論過程進行適當的引導，最終做出正確的取捨決策。而且，只有那些實際參與到企業運營中的領導者才能擁有足以把握全局的視角，並提出一些強硬而一針見血的問題。
只有領導者才能左右組織中對話的基調。對話是企業文化的核心，也是工作最基本的單位。人們彼此交談的方式絕對可以對一個組織的運營方式產生決定性的影響。在你的組織裡，人們之間的談話是否充滿了虛偽造作而支離破碎的色彩？人們在討論時，能夠從實際出發，提出適當的問題，針對這些問題展開具體的討論，並最終找出正確的解決方案嗎？如果是前者——在大多數公司裡都是如此，你可能永遠也無法在與員工的討論中了解到實際情況。如果希望成為後者，領導者就必須與自己的管理團隊深入到企業的運營中，不斷地將一種注重執行的企業文化注入企業運營的各個環節。
具體來說，領導者必須同時參與到這三個流程中，而且要投入巨大的熱情和精力。
拉里：在任命一位新的部門經理前，我把她叫到辦公室，並和她一起討論這三個問題。首先，她必須是一個非常講究誠信的人。這是一個絕對沒有商量餘地的前提，任何不具備這一前提的人都會被掃地出門。其次，她必須了解客戶的重要性。最後，我告訴她：“你必須理解人員選育、戰略制定和運營實施這三個核心流程，而且你必須能夠切實地管理它們。你在這三個流程上投入的精力越多，你的工作就越有成效。如果不理解這一點，你根本沒有機會取得成功。”
那些能夠深入實踐這三個流程的企業總是比那些只是以為自己在實踐這三個流程的企業成功得多。如果你的公司沒有深入實踐這三個流程，你很可能無法充分發揮出公司的全部潛力。你可能投入了很多時間，但最終仍然得不到滿意的結果。
比如，大家都知道，企業應該以人為本，員工應該是一個企業最重要的核心資產，但大部分企業的領導者卻總是把評估和獎勵員工的工作交付給人力資源部門，然後根據人力資源部門的評估意見來決定具體的獎懲措施。還有很多領導者總是盡量避免在小組會議上與別人公開爭辯。這根本不是領導者應有的姿態。只有親身實踐的領導者才能真正了解自己的員工，而只有在真正了解員工的基礎上，一名領導者才能做出正確的判斷。畢竟，正確的判斷總是來自於實踐和經驗。
……
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