為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術

德國亞馬遜網路書店★★★★★讀者好評
《明鏡週刊》列選「經濟類暢銷書」

「賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈正如我所期盼，是將大腦研究相關資料以如此方式呈現及應用的第一人，其成就至今無人能及。」——葛拉德‧胥特（Gerald Hüther）博士∕神經生物學教授

◆由全體員工共同擬定公司策略，業績成長百分之七十！
◆員工可發揮所長的職場環境，營收與利潤增長二倍！
◆讓員工專注於分內工作，營業額從十億成長至十五億！
◆企業領導者放手讓員工自行規劃工作，將累積信任感，同時增強本身的抗壓性。

◆員工圓滿達成任務，可增加解決問題能力的信心，並提升個人應變能力。

以上這些企業成就，都和「腦科學」研究有緊密連結！

關於企業的營運與管理，坊間多以組織變動、財務調整或員工教育訓練為出發點；本書作者普爾波斯－帕提戈的關注角度剛好相反。他把「企業運作」比擬為「人腦發展」，將腦科學研究帶入經營管理層面。

普爾波斯－帕提戈是德國知名的企管顧問，根據他對腦發展的理解，每個人終生都有自發性學習與改變的能力；將企業視為「人」一般的主體，同樣也能產生積極變革。

作者在本書中，結合神經生物學教授葛拉德‧胥特博士的研究理論，從多年累積的客戶群挑出各行各業代表，描述它們東山再起的經驗及過程，使讀者更加瞭解企業與大腦之間，究竟有什麼微妙的作用。

將腦科學研究應用於領導策略，能使企業成功再造：
◆「宜家效應」顯示，人一旦投入創造心力，就會覺得自己做的事更有價值。
→企業花五分鐘為交辦的任務賦予意義，能提高百分之一百四十二的工作意願、增加百分之一百七十一的工作績效。

◆「夜猴實驗」證明，成人的大腦可以形成新連結，甚至長出新的神經細胞。
→只要給予適當刺激，員工的思考方式和行為模式是可以調整的。

◆「猴子和狂吠的狗」實驗發現，歸屬感是深層的腦神經生物學基本需求。
→員工對團隊產生歸屬感，可提高百分之五十成就動機和百分之十二的績效。團隊成員感到筋疲力盡的比例甚至能減少百分之三十三。

◆腦波圖研究發現，「正念減壓」可活化大腦左前額葉皮質，抑制掌管負面情緒的杏仁核。
→美國安泰人壽保險公司估計，參加靜心課程的四萬八千名員工，有一萬三千人的生產效率提高，帶來每人每年三千美元的利潤。

企業不是機器，「人」才是最重要的組成成分
人與人之間會產生蝴蝶效應般的影響；有時只是個人小小的覺悟，就會擴及整個企業、造成改變。本書集結一百五十個來自「大腦研究」、「心理學」與「行為經濟學」的最新實務經驗對談，以科學數據證明：企業成功的祕訣無他，而是完全與員工的大腦相關；經由人性化的領導方式，就能全然釋放蘊藏在企業中的能量。企業領導者可根據神經科學證實的七個要素：「改變的決心」、「歸屬感」、「參與感」、「信任感」、「經驗形塑」、「意義性」、「覺察靜心」，喚醒員工潛能，為企業帶來長遠成就。


【本書特色】
1. 第一本將「大腦科學」運用於企業經營管理的商業書籍！
2. 每個章節的重點分明，述說現存企業的實際經驗，並以大腦研究的實驗與理論加強佐證。結尾附有重點整理，讀者在閱讀完企業故事後，能夠再次梳理章節精華，有助於更深入理解。
3. 全書文字流暢自然易懂，即使是對一般人較陌生的大腦研究專有名詞，經作者以實際例子解釋過後，讀來毫不艱澀。
4. 書中所舉例子不限於大企業，也包括中小企業，而且行業別多元，適合大眾閱讀。
5. 「以人為本」來看待企業問題，讀起來更有共鳴。書中所提案例均為作者親自訪談、集結整理，臨場感十足。
6. 部分章節附影片連結，可掃描QR Code觀看（皆為德語發音）；影片記錄了受訪企業的活動過程，並讓該企業員工與企業主現身說法，分享心得。

【專業推薦】
洪世章╱國立清華大學科技管理研究所講座教授
謝伯讓╱腦科學家，《大腦簡史》作者

【國外好評】
「賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈所著的《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》一書，是近年來最重要的企業領導相關書籍之一：他以科學研究證明及眾多實例讓讀者明瞭，為何成功的管理必須以員工為著眼點。這是一本企業領導者必讀的書——尤其強烈推薦給那些對管理書籍慣常嗤之以鼻的『業界老手』。」——「企業管理書籍」網站（managementbuch.de）

「大腦相關研究近年來備受矚目。但以企業為例，將腦神經相關知識作有系統應用並加以說明的科普書籍，仍然非常稀少。企業組織顧問賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈寫了這本書，正好補足了這個缺口。」英格瑪・赫曼（Ingmar Höhmann）╱《哈佛經理人》雜誌（Harvard Business Manager）

「領導者必讀的巧妙之書。」——英格・維特（Inge Witt）╱「職場指南」網站（Die Ratgeber）

「成功的企業領導是以心與腦來進行，其成果便展現在符合人性的企業文化之上。本書能激起讀者朝此方向前進的熱情。書中的科學相關知識說明簡明易懂，讓人讀後生出想要身體力行的動力。」——「社會經濟學」網站（socialnet.de）

「這本書由著名神經生物學家葛拉德‧胥特（Gerald Hüther）作序，科學與經濟知識在此相輔相成，是本內容精彩又豐富的書。」——人力資源管理雜誌（Personalführung）

「本書將乍看生硬的題材，做了簡明易解的詮釋。作者賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈在書中列舉諸多企業實例，例如艾克斯・格朗尼（Eckes-Granini）與薇莉達（Weleda）等，讓讀者藉機瞭解這些公司以員工為出發點的管理風格，以及其如何在企業營業績效上發揮了正面影響。」——魯佩爾特・法畢克（Rupert Fabig）╱《哥廷根日報》（Göttinger Tageblatt）

「賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈的著作《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》榮登經濟類書暢銷排行榜第一名。這位全方位作家在書中闡明所見，述說他所建議的企業老闆角色。尤其值得一提的是，普爾波斯－帕提戈認為，老闆這個職位，其實應從為人服務的角度來理解。」——《漢諾威彙報》（Hannoversche Allgemeine Zeitung）

「一種科學與經濟的共有現象。〔……〕其核心重點是信任、熱情、同心協力與專注，全體為提高個人與企業的潛能而共同努力——並且拋棄下指令、控管及給予績效壓力這種方式。」卡麗娜・康提歐（Carina Kontio）∕《德國商報》（Handelsblatt)

「《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》一書敘事風格平實易解。書中所述企業各種規模皆有，其個別經驗有助讀者深入探討，並思考造就員工與企業主雙贏的企業文化究竟是何模樣。」——《石＋土》雜誌（Steine＋Erden）

「本書最特別的地方是，作者把腦神經科學元素與其對企業績效的影響，用一目瞭然又詳實的方式傳達了出來。」——羅蘭・耶各（Roland Jäger）╱「經理人研討會」入口網站（ManagerSeminare）

「普爾波斯–帕提戈在書中提供實例，讓讀者一窺公司經理人如何改變自身與企業，並與大腦研究觀點相呼應的過程。」——諾貝特・柯沛（Norbert Copray）╱《公眾論壇》雜誌（Publik-Forum）

「書中列舉的眾多具體實例，讓那些看似難以理解的概念活了起來。」托爾斯頓・吉爾希（Thorsten Giersch)╱《德國商報》（Handelsblatt)

目錄：
推薦序╱葛拉德‧胥特 Gerald Hüther
前言╱一種科學與經濟學上的共有現象

第一章
你，就是那個開啟變革的人
我們想跟子孫說些什麼故事？
我們終其一生都能有所改變
但為何不是每次的調整都那麼順利？
就從內在圖像開始吧！
為什麼典範很重要？
果汁店也得動一動！
第一章精華整理

第二章
歸屬感：我們喜歡與人有所連結
充滿危機的那些年
為什麼每個人都需要同伴？
浴火重生的鳳凰
失去歸屬感，比坐牢還嚴重
老牌服飾公司重返光榮
重新找回品牌精神
精神激勵很重要
尋求更多連結感的捷徑
第二章精華整理

第三章
展現與創造：大家都喜歡參與
歐洲果汁企業霸主的C.I.A.策略
從C.I.A.至OMD策略
為什麼我們都愛宜家家具？
來自同仁間的一股動力
創造與發揮：增加抗壓性的三條途徑
企業中的企業
創造與發揮：領導者要好好保養大腦
第三章精華整理

第四章
信任：每個人都需要相信自己的人
嫩咖也能出頭天
潛能發揮交互影響圓形圖：我們如何自發性成長？
堅強的內在圖像有助於潛能發揮
以人為本的企業文化
領導者的態度很重要
信任與大腦杏仁核的關係
第四章精華整理

第五章
經驗：有挑戰就會成長
在工作中學習
勇於冒險的企業文化
潛能發揮交互影響圓形圖：經驗塑造內在圖像
經驗形塑年輕的大腦
三級跳的成長
成人大腦中的神經可塑性
並非每種經驗都會引發神經可塑性作用
我們需要可以掌握的壓力經驗
第五章精華整理

第六章
意義：我們從中獲取內在資源
以手足情誼烘焙麵包
工作具有意義，績效變得更好
共同的夢想
可創造性與意義性
讓一切變得有意義沒那麼難
第六章精華整理

第七章
靜心：找回自己
到處遊蕩的思緒
有關靜心的大腦研究
靜心練習
瞬間的靈感：緩慢地思考
靜心之年
當你的心靜了下來
第七章精華整理

後語╱你現在可以怎麼做？
致謝
資料來源說明

推薦序：
這幾乎算是老生常談了：天生我才必有用，每個人終其一生都在累積特定的經驗、不斷在某些領域裡吸收新知。所有這些點點滴滴，造就了今日這個人。而且，隨時隨地，我們都還能學習新事物，增加新能力，接受新的經驗。也就是說，我們一輩子都有機會繼續發展與成長。而這個潛能，是老早就設定在我們大腦結構中的。雖說，理論上並沒有人能完全發揮自己的潛能，但是—無論年紀多大—，每個人都還是有可能善用機會去獲得新知與開發新能力。只是，這誰也不能強迫誰，唯有透過循循善誘、鼓勵與激發，才能啟動這個意願。

然而，這就正是許多領導者的問題所在。無論在中小學、學徒制培訓課程或是大學裡，甚至在一般企業與組織中，狀況都相同。而也就是因為領導者的這個問題，才會有那麼多學生、學徒或員工的學習認知發展——以及從而展現的能力——遠低於其所能發揮的程度。

不過，學校老師、企業裡的學徒培訓師以及大學教授，顯然對此習以為常，並且認為如此才不會危及他們所在機構的存續。但公司與企業的運作是完全不同的。若員工對於成長發展興趣缺缺，這公司恐怕就會難以生存，甚至被淘汰出局。因為光碰運氣是不夠的。不能痴痴等待不知何時才會出現的英才，還期待此人願意一肩扛起責任，認真為公司規劃與思考。現代的企業，尤其身處德式文化的企業，需要的是有興趣積極參與，樂於嘗試各種可能性，並願意盡力做好一切的員工。

而基本上，企業與組織的運作方式跟大腦並沒有什麼不同。企業組織與大腦一樣潛力無窮，其所能發展的空間遠比實際呈現的績效大得多。而且——絕不是用更多的業績壓力或加強監控就能達到的。若強制推行，短期內或許可以看到成效，但長期下來，壓力與監控會扼殺員工的參與感及發揮能力的意願。然後，變成一個只做份內事來坐領薪水的人。而這樣的員工，對於想要永續經營的企業來說是不夠的。

所以現在的問題就是，該怎麼去面對與處理這些種種狀況，才能讓企業經營更上一層樓。這也是過去多年來我與賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈（Sebastian Purps-Pardigo）共同努力的方向。我們著重的是實務操作，並非理論研究。而我們的做法則是，先設定目標，與某些已呈現出一定成效的企業接觸，這些公司的領導者多已成功地激勵員工展現比過往更多的潛力與長才。他們的員工多半已重新找回自行思考的樂趣，體驗了共同去建構公司的喜悅，並從而為公司帶來與過去截然不同的績效與成長。是的：自發的成長。

不過我們倆也在各種演講與工作坊中深深體會到，要把這種蛻變過程所衍生的新認知傳述給大家聽，真是非常的困難。畢竟再精闢的理論要有說服力，還是得有實際例子來佐證，甚至能去親身經歷與效仿更好。因此，多年來我們尋尋覓覓，就是想找到一些企業或組織，以它們成功翻轉內部文化的過程來作為例子。而且，我們還有意排除已接受我們輔導的企業個案，以避免流於主觀或老王賣瓜的尷尬。因為只有這麼做，我們才能保持敏銳，才能對適合觀察的對象做較細膩的研究。賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈也花了很多時間待在這些企業中，如此才有機會與其管理者、領導階層與員工進行對話。

我們在網站www.kulturwandel.org中提供一些實例供大家參考，此外也讓我非常高興並感謝的是，賽巴斯提安願意把他過去幾年中的所知所見集結在這本書中，讓各位親愛的讀者參考。他在此細說了這些企業與組織成功翻轉領導風格，並改變同仁關係文化的秘訣。

而即使這些企業所走的路及所採用的策略是那麼的不同—它們卻有個共同且明確的成果，亦即：這些企業的員工都不想讓自己只成為一個被評估、被安排、被規定的對象，或只為了老闆的利益被差遣。他們更想成為一個多少被尊重，甚至能對他們有所期待的主體。而要做到這樣，並沒有什麼特殊的方法或技巧。說起來，那其實是一種特別的態度，一種能讓領導者誘發員工綻放潛力於無形的妙方。

而或許，這就是他們的成功祕訣所在：無法依樣畫葫蘆，只能不斷親身嘗試，從錯誤中修正，才能找到比之前更好的方式。如此一來，調整過程中所有參與者得到的才是一手經驗。並且，一個企業一旦產生相互珍惜與關注的氛圍後，公司上下成員就會攜手為共同的目標努力，而這些努力，遲早都會在公司的業績成果上展現出來。專家們稱之為「自動優化活性系統」。基本上，我們對此現象的理解是：在一個活性系統中，每個參與其中的個別系統(於企業就是員工)，彼此互動時所需消耗的系統能量便會降至極低。但當今許多企業所呈現的卻剛好相反，他們所展現的是其負面效應：由於管理階層與員工之間的關係不佳，或是整體工作人員內部的溝通一團糟，所以這間公司得耗費很多力氣去處理由此橫生的問題。而一家公司若處於這種狀態中，眼前看起來或許還可以—但若要放眼未來，恐怕就不是長遠之計了。

多年來，許多經濟學者一直在尋找一種能重振經濟發展榮景的策略方案。他們忙於定義何為下一個基礎創新，那個能帶起下波景氣繁榮、那種石破天驚的新發明，也就是能決定接下來幾十年經濟發展主軸的東西。而這種想法，認為創新技術與全球經濟發展之間有個長波循環的思維，則來自於蘇聯經濟學家尼古拉・康德拉傑夫（Nikolai Kondrarjew）的學說。他將十八世紀晚期以來的基礎科技革新劃分為五個階段，每回新科技的出現都讓經濟發展延續一段為期頗長的時間，這就是所謂的康德拉傑夫長波理論（Kondratjew-Zyklen）。第一個循環，就是從蒸汽機的發明開始，第二個循環則是鋼鐵工業與火車的發明。電氣工程與化學開創了第三個循環，第四波則由汽車與石化工業揭開序幕。上個世紀的五〇年代起，資訊工程為第五個循環添加了薪火，經濟成長自此隨著資訊領域的發展扶搖直上。而本世紀初的全球經濟衰退，則為這波循環畫下句點。

注：尼古拉・康德拉傑夫（Nikolai Kondrarjew），一八九二年至一九三八年，蘇聯經濟學家，提出康德拉捷夫長波，認為資本主義經濟發展過程中存在着周期為五十年左右的景氣與蕭條交替的長期波動。

然後，所有經濟策略專家都引領期盼著下個科技革新的到來。而且，大家像是說好似地，一致指向健康專業領域。也就是說，眾人認為，第六個康德拉傑夫長波應該是由改善健康與疾病治療相關產業挑起大樑。而大家也正在這些領域進行大筆大筆的投資，包括醫藥科技、分子生物學、健身運動，以及所有我們想得到的與健康相關的重要事物。

但其實，想想，人類希望自己更健康、更愉悅以及工作效率更好，或許根本不是單單經由愈來愈多的診斷、醫療技術、健身器材以及醫院就能達成的。換句話說，一個人要保持健康、感覺幸福愉快、終生都能學習並有生產力，其關鍵所在，也許並不是那些策略與方法。以企業員工來說，那種能保有自己想法的喜悅，以及擁有共同開創的機會，才是最珍貴的。那是導入什麼新技術都無法取代的。在人類共創的生活中，每個人都應該要盡情地綻放天賦，並感到去發揮自己的潛能是受到鼓舞與歡迎的。

這麼看來，決定未來幾十年經濟發展的關鍵革新技術，顯然並不是一項新發現或新發明，而應是一種發自內心的態度與觀點，是另一種自主，以及與他人及自然萬物的共處之道。

如此一來，大家都會因省去了所有的摩擦耗損而成長。而且，無須一直擴張，也不必耗費更多資源，我們的經濟就可以持續不斷地發展。這與大腦的運作是一模一樣的：改善與建構所有參與者彼此間的關係，就能帶來成長。

親愛的讀者，我衷心期望賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈的這本書，能喚起您往前跨越一步並做些小改變的勇氣和興趣。現在一切都就緒了，我們只需為您啟動轉換的開關。

——葛拉德‧胥特Gerald Hüther，二〇一五年九月寫於哥廷根（Göttingen）

前言：
一種科學與經濟學上的共有現象

「總計時間是……三分鐘又……」體育場裡的三千觀眾歡聲雷動，播報員說的話完全淹沒在其中。那是一九五四年五月六日，牛津的天空飄著雨。這天是英國人羅傑・班尼斯特（Roger Bannister）一生中最重要的日子，因為他是有史以來第一個打破紀錄，在四分鐘內跑完一英里的人。過去多年來，全世界的田徑選手都奮力想超越這個魔幻極限，但從來沒有人辦到過。

但在那之後的幾年之中，神奇的事卻發生了：為數不少的運動員，陸陸續續也越過了這個「四分鐘界線」。大家可能會想，大概是很多人參考了班尼斯特的訓練方式才做到的吧。不過事實上完全不是如此，因為班尼斯特根本沒有採用什麼特別的訓練方法。更何況，他那時也不是專業的運動員，而是有朝一日將成為腦神經科學家的學生而已。但無論如何，其他運動員似乎非常需要他所締造的紀錄來做為一個「這是有可能辦到的！」的典範。這不但激勵他們前進，也助他們同樣去超越那四分鐘界線。

「應該也有一些已經成功的企業實例吧！」我與神經生物學教授葛拉德‧胥特（Gerald Hüther）博士在他家鄉哥廷根近郊散步時，一邊眺望著威拉河（Werra）蜿蜒的美景，一邊討論著上述典範效應在商業世界裡是不是也能適用。我倆已經在許多企業裡——以各自的方式——傳達了現代腦神經研究知識給很多人知道。而我也發現，當我以企業顧問的身分長期陪伴一個公司走過轉變過程時，最後的蛻變結果總是很美好。所以現在，我與葛拉德‧胥特極力想找到一種方法，希望能有效激發其他公司也起身改變其企業文化的意願。

其實，原本就有許多產業的企業主或決策人員曾向我們尋求諮詢，並表達了他們公司必須改變與發展的迫切需求。而在這些商談的過程中，我們也常感覺到，對談的主人翁需要的似乎不僅僅是一些靈感與知識而已。雖然，當我們跟他解釋歸屬感是一種很深層的腦神經生物學基本需求、每個人都渴望參與感，或是每個人的行為表現都受他的內在圖像影響等等想法時，他都能非常懂似的點頭稱是。但實際上，無論講得再多，總感覺還少了些什麼，看來：我們需要那種「羅傑・班尼斯特」企業來指引方向，這樣眾多公司才會感到有例可循，才能一舉抓住那「這是有可能辦到的！」的契機。意思是說，我們得找到那種因為上位者個人領導風格改變而讓企業文化改頭換面的公司。而且，這些公司的員工自此都樂在工作、熱愛上班，公司的業績也穩定蒸蒸日上才行。經由這些範例—我和葛拉德‧胥特當初便對此深信不疑——我們可讓許多企業與管理階層更加明白，他們所要追求的目標到底是什麼，也就是說：上述那種企業文化也能在他們的公司裡實現。

目前看來，許多公司都感到亟需改變，但說起原因，卻不完全是因公司業績成長、壓力日增的關係。近幾年來，各企業員工因心理因素而告假的趨勢陡增，或許才是讓人頭痛的問題。職業倦怠與種種過勞症狀，成為許多上班族因病申請提早退休的主要原因。根據聯合利華（Unilever）德國漢堡分公司總部的統計，該公司於二〇一一年因一千一百名員工的心理疾病而衍生的費用高達七百萬歐元。

同一時期，IBM公司針對其全球一千五百名CEO所做的問卷調查也顯示，他們正處於一種與市場內外交織難解的狀態，且面對這些眼前的困境感到一籌莫展。不過呢——CEO們倒是異口同聲的說——如果能善加利用同仁們的潛在創意，要度過這段艱難時期也絕不是問題。現在的麻煩只是，員工一天到晚請假，就算想請他們好好發揮潛能，該要從何開始呢？

話說回來，雖然大家需要那種「羅傑・班尼斯特」企業來做範本，我們也實在無法拿自己擔任顧問的公司來做例子。因為大家都覺得「孩子是自己的好」，所以我們有自知之明，知道根本「不可能客觀」。所以我們決定著手尋覓市場上有指標作用的公司，它們的必備條件是，員工的幸福感高，比別家公司的人健康，人員流動率低，並且，因為上述因素而比同業更具有競爭力。這找起來並不容易，我們花了滿長的時間才找到足夠的公司符合條件。找到後的四年之中，我更投注許多心血研究他們的成功之道。

身為各組織顧問與協助他們落實計畫，並寫下這本書的我，不僅和員工四十名的企業主相談，也曾與旗下五千人的大集團總裁會晤，其中包括了：果汁生產廠商、飯店旅館、警察機構、成衣企業、連鎖商店、保養品公司、特殊機械製造廠、冬季天候相關服務業者等等。而與上述機構的主管與工作人員多次深度會談後，我對於以下幾個問題特別感興趣：這些企業的關鍵人物為他們公司創造了什麼樣的環境？他們發自內心的態度為何？他們哪些行為上的改變，可激發企業同仁成長？

這期間，我見過某企業總經理離職時，同事們因不捨而流淚；看到為了讓公司「好的企業精神」永續留存而自行籌措工作小組的員工；還有大學女生因連鎖度假飯店老闆臨危授命，不但毅然扛起其中一間飯店的主管之責，並還締造了歷史佳績；另外，全體員工共同擬定策略，為公司營業額帶來百分之七十的成長；以及，僅僅請員工回到自己崗位專注在分內工作上，就讓營業額從十億成長至十五億的公司。

這些公司的事蹟都不是單一事件，過去幾年來，這些成功模式都已持續地運轉。在我看來，這就是一種腦神經科學的表現，也就是我自葛拉德‧胥特及其他學者所學習到的，一種後天養成的人性化態度。而我也確定，這些科學知識正是我們理解那些企業佳績的最佳解答。它們的成功故事我都已寫在這本書裡——現在就請您踏上心靈之旅吧！

內容試閱：
第三章
展現與創造：大家都喜歡參與

「員工，通常比老闆們在會議室裡討論的要聰明多了。」
——賀瑞貝特・蓋特霍夫（Heribert Gathof)∕
德國艾克斯・格朗尼（Eckes-Granini Deutschland）二〇〇〇至二〇一四年總裁


眼前，若有積木與巧克力讓孩童自由選擇——你猜，他們會選哪一個？巧克力吧，許多成人會這麼想。但是，錯了。其實，大多數孩子會依循著我們人類最內心深處的動力，去選擇積木，因為：讓自己去發揮、去創造，是我們內在的需求。

而且這種需求的出現非常早。我們出生後的幾星期、幾個月內，多數人都會處在那種一舉一動都受矚目與稱讚的環境裡。「快看啊！小傢伙對我笑耶！」或是「好好玩喔！她今天踏出第一步呦！」而不知從何時起，我們開始說話。我們學習寫字、閱讀、接電話、用PowerPoint做報告或準備求職資料，說不定還會製作年度資產負債表呢。我們不斷的成長——不但展現自我，而且創造我們的世界。

生命中的第一年裡，我們當然沒有什麼認知的過程。很少有人記得他跨出的第一步，更不會有小小孩思考著：「喔，今天我要來點特別的成長哩。」這些過程，比較像是一種在我們腦中早就設定好的功能：「發展與創造原本就是生命的一部分。如果少了這部分，一定會覺得哪裡不對勁。」因此，葛拉德‧胥特（Gerald Hüther）才會把這個「自我展現與自我創造」視為神經生物學上的基本需求。

而這個基本需求若得不到滿足，甚至真的會危及生命的事實，已於一九七六年由哈佛大學艾倫・朗爾（Ellen J. Langer）與茱迪・羅汀（Judith Rodin）兩位教授的老人院研究得到證明。有回，我在某保險公司高階主管會議的演講提到這個研究的結果，會後，董事們請我把這個研究的報告寄給他們看。顯然，與會先生們都不太相信我提到的事，非得見到白紙黑字不可。幾天後，該公司捎來訊息，感謝我讓他們見識了這個「超級驚人」的研究成果。

那麼，這個研究是怎麼進行的呢？該研究的兩位女學者想經由實驗探討的是，有沒有可能，有什麼方法，能影響養老院長輩的老化過程。我們有沒有辦法減緩他們健康、腦筋清晰度與活動力上的衰退，或甚至返老還童呢？在一家經挑選的養老院裡，自願參與實驗的長者被分為兩組：研究期間，實驗組可隨意安排自己的日常生活。而對照組，則經人告知無須操心生活上的任何大小事，因為，工作人員會為他們準備好一切。另外，實驗組人員還必須照顧他們房間內的植物，不僅得自己決定要將盆栽擺在何處，每天還得負責澆水。而對照組則相反，盆栽擺設與澆水之事完全由工作人員代勞。

朗爾與羅汀兩位教授還鼓勵實驗組長者，盡量安排其他領域的生活：他們可以自行決定要在何處招待訪客，或者，何時想看哪一部影片等。

十八個月後，兩組人員的發展就有了顯著的差異：較活躍的這組，無論在健康狀況、社交活動上都有改善，而且整個似乎更耳聰目明了起來。

讓人更驚訝的還在後面，他們比較了兩組尚在人世的長者，發現：可自行安排生活的這組人，死亡率比對照組低了百分之五十！

其實，若這種發揮與創造的神經生物需求沒有獲得滿足，對所有人的健康都會造成嚴重傷害的。著名的英國「白廳研究」（Whitehall-Study），針對一萬名公務人員進行追蹤分析的結果，便證明了以上需求與日常工作狀況息息相關的推論。這個研究的結果直到如今仍屢屢被多方提及。

不過，還是讓我們先正向思考一下，來看看，若我們個人以及企業能盡情發揮與創造，會發生什麼樣的事。果汁廠商德國艾克斯・格朗尼在世紀之交便開啟了變革，一步一步放手讓全體員工參與公司的改進。例如，原本由經營階層一手掌握的企業策略擬定，都逐步讓員工大幅接手並完成。而且短期內就做出顯著的成效。

歐洲果汁企業霸主的C.I.A.策略

早在一九九六年，德國艾克斯・格朗尼當時的行銷主管賀瑞貝特・蓋特霍夫（Heribert Gathof），便在法國坎城的克羅阿塞特（Croisette）海灘興起了拓展公司創意空間的念頭。一年一度的坎城「國際創意節」（Festival of Creativity），可說是廣告界的奧斯卡金像獎。那年，蓋特霍夫如往年般，跟許多參與者交換了名片。而其中一張製片商的名片實在太特異，因而引起了他的注意：那家公司名為「C.I.A.」。之後，回到下奧爾姆（Nieder-Olm）公司所在地，蓋特霍夫竟將那張名片翻來覆去、難以忘懷。「C.I.A.這個名稱，還有其背後的思維，都讓我非常欣賞」，他如今這麼回想。「弄得我心癢癢的。」於是，他召集了幾個當時位階相同的主管們一起商討，努力說服他們來組個公司內部的「祕密團隊」。「會有這種想法，其實是因為一九九六年時，我跟幾個同事都有相同感受，覺得公司需要來點徹底的改變」，他回憶道。「而在高層從外聘請顧問來進行之前，我們覺得應該也可從內部研擬出一些策略來」，這是成立這個小組的動機。而為了賦予這個構想更確切的意義，蓋特霍夫還為這六人「情報部隊」印製繪有「C.I.A.」（Change Infiltration Agent，變革滲透特務）標誌的名片。

「回顧起來我才知道，原來我們彼此將名片交付手中時，就已強烈改變了心中的自我認同，非常強而有力」，他接著又回想道。而這個新團隊也多次舉行「密室會議」，討論著公司該做哪些改變，才能帶來中、長期的營收，並且讓公司的氣氛重新明朗起來。一方面，C.I.A.小組努力提出拓展產品線的建議（除了增加含果粒果汁與汽水果汁品項），另一方面，也協助公司重新調整發展方向。「聚焦於市場，而非成日只為內部組織與流程而忙」是他們的核心主題。


公司名稱：德國艾克斯・格朗尼股份有限公司（Eckes-Granini Deutschland GmbH）
產業：果汁飲料生產商
公司所在地：下奧爾姆（Nieder-Olm），德國萊茵－法蘭茲邦（Rheinland-Pfalz）
公司成立年分：一八五七年
員工人數：六百人
公司網址：www.eckes-granini.de
卓越事蹟：由員工研擬公司策略，並助公司創造百分之七十的營收成長佳績。


一陣子過後，蓋特霍夫帶著他們那陣子努力的成果去敲老闆辦公室的門。「其實心情是很忐忑不安的。因為我們所擬的新策略內容，完全超出自己的職權範圍。我們甚至還越俎代庖的做了些屬於老闆的工作，真不知他的反應會如何。」

後來，大家相約在第三地來仔細審閱這些議題。C.I.A.小組與老闆的第一次會面，選擇在法蘭克福機場的會議室舉行。「我看到老闆幾乎在每個議題上都打勾作記號，並頻頻點頭。」C.I.A.小組所建議的項目，包括諸如讓生產部門多參與事業發展計畫，而非只偏重於研發部門。

原本僅是暗中進行的C.I.A.小組工作，自此獲得公司高層的支持。幾乎所有他們研討過的議題，蓋特霍夫與老闆都會在下次經營會議中提出，最後並正式納入公司的策略計劃?執行。「幾個月後，我們C.I.A.小組真的親眼見證了公司起了本質上的一些改變，而我們的心血也在其中起了作用。」

早年，蓋特霍夫還只是行銷部門主管的時代，員工對他們公司的發展其實是沒有什麼話語權的。所以，他們這些小組成員也知道，自己所做的事不僅需要勇氣，更是在試探老闆的底線。但說起來，他們只是順隨著自己心中需要創造的渴望而行罷了。

三年後，蓋特霍夫升任新成立的德國艾克斯・格朗尼公司總裁，C.I.A.小組的經驗給了他許多靈感。「兼具領導者與夢想家特質的公司老闆其實很稀有。因為，擔任總經理的這個人得願意誠實面對自己才可能達到那樣的境界。因此，對於那些我們經營團隊沒有思考到的策略提議，我竭誠歡迎。而這些意見通常也不是由單一個人所提出，而是來自某個群體。」

從C.I.A.至OMD策略

蓋特霍夫剛上任為總裁時，立刻著手進行C.I.A.小組的後繼專案計畫OMD——而且這回是正式成立的：OMD，即「千禧作業系統德國版」（Operation Millennium Deutschland）的縮寫。這原本是電腦作業系統的名稱，但因為德國艾克斯・格朗尼是世紀之交成立的，所以就借用了這個稱號。

「OMD小組的任務從一開始就明訂為，由高階主管提出策略方向，再由小組成員去做更詳盡的後續內容擬定」，業務主管可瑞娜・闐圖-蒂迭（Corinna Tentrup-Tiedje）如此說。

這個小組不是一個策略部門或單位之類，而是視每次的具體任務需求，召集適合人選共謀解決方案。「每當高階主管們來到決策的關口時，就會遴選三十至五十名同仁成立小組，由主管們擬出策略概要，再請團隊成員一起找出解決辦法」，闐圖-蒂迭說。至於選擇OMD小組成員的標準，則是：誰是目前這個主題的專家？這個主題與誰相關？誰有辦法橫向思考？

「那如果，OMD小組提出建議，主管們卻不認為可行，怎麼辦？」，多次談話之後，我提出這個問題。蓋特霍夫想了一會兒。「到目前為止，還沒發生過這種狀況」，他的回答。

而OMD小組的初登場，則得回到二〇〇一年。「二〇〇五年時，我們公司的定位如何？」是當初高階主管們留給OMD小組的大哉問。幾個月後，這個跨部門、超越層級的小組，經過無數的研究與討論後，得出非常清楚的結論：我們必須捨棄玻璃瓶。「我那時是業務人員，進入OMD小組後，我的任務是加強與政界的關係，以探知國家政策的未來走向」，闐圖-蒂迭說。「因此我們很早就知道，實施玻璃瓶押金政策只是遲早問題。而這會對我們原有的經營模式影響很大。」

「我們的OMD小組因此建議，公司應該添購寶特瓶填裝設備」，蓋特霍夫回憶說。「但一組設備要價一千五百萬歐元——而且，我們需要好幾組！不過，這建議又是如此思慮深遠且切中要點，所以我就去跟總公司及公司所屬家族請求財務支援。」

「當時有些同事覺得，我們應該是瘋了才會這麼建議。因為這是在顛覆整個家族企業的固有思維」，可瑞娜・闐圖-蒂迭補充說明。「不過最後，我們還是在三年之內把所有玻璃瓶包裝換成寶特瓶：先是格朗尼（Granini）這個品牌，然後輪到高單位維他命C牌果汁（hohes C）。至於環保方面的疑慮，在我們得知寶特瓶可經由黃袋回收系統（Gelber Sack）再製與重新利用後，感到安心不少。」此外，成立OMD小組的這個想法，還帶來了另外一個強而有力的效應：由於幾乎每一個部門都會有人與OMD策略擬定工作相關，所以無形中消彌了員工間長期以來的彼此猜忌。

「那時，在德國艾克斯・格朗尼公司內，我幾乎感覺不到任何阻力」，蓋特霍夫因此覺得自己推動的共創未來理念獲得支持。「那些在寶特瓶轉換期間共盡心力的同仁，成為新方向發展的重要發言人。且這一切都不是來自『由上而下』的指示，而是大家一起腦力激盪的結果。」

財務長沃福岡・尼克勒斯（Wolfgang Nickles）也興奮地說：「我們一換新包裝，營業額立刻暴增百分之七十。在當今的不含酒精飲料市場上，我們已經排名第三，僅次於可口可樂與百事可樂。」

由於這次的經驗很正面，因此，OMD小組也就有了一個固定的模式：每當負責經營的高階主管們對於某問題百思不得其解時，就會前來尋求「眾人的智慧」（蓋特霍夫之言），重新召集一個OMD小組。「幾年前有個時期，柳橙汁原料的價格暴漲，我們正考慮是否要調漲產品售價，那時就同時啟動了好幾個OMD小組來研究，因為待解決的策略問題實在太多了」，業務主管闐圖-蒂迭回憶道。

「但員工們不覺得OMD小組的工作是一種額外的負擔嗎？因為他們畢竟還有原本的職務得負責！」，我三不五時得打斷談話，提出我的疑問。

「正好相反呢——有機會能參與OMD小組，一直都是我的榮幸」，闐圖-蒂迭說。她對這個小組的團隊運作方式很清楚，無論是以前業務專員時期，或現在新上任為業務主管，她都參與過小組的工作。「一方面，我們經此縮短了與高層的距離，另一方面，我們同事間也產生了某種革命情感。要是有段時間沒有召集OMD小組的消息，我們還會相互探問呢。」

為什麼我們都愛宜家家具？

德國艾克斯・格朗尼公司，因為善用了人們對於發揮能力的渴望，這個人類神經生物學上的基本需求，而締造了可見的營業佳績。該公司員工對工作環境的滿意，還不僅止反應在超低的流動率之上。有回我去參加他們一年一度的全公司活動，便見到一群活力充沛的員工，整個公司的氣氛非常特別。

二〇一一年，三位學者進一步證實，這種「發揮與創造」的概念，在其他公司應該也是可行的。

哈佛商學院（Harvard Business School）的麥可・諾頓（Michael Norton），偕同兩位共事學者丹尼爾・摩松（Daniel Mochon）與丹・艾瑞力（Dan Ariely）做了大規模的實驗，即所謂的「宜家效應」（Ikea-Effekt）實驗，並發表成果證明了：人一旦投注了創造心力，便會覺得自己所做的事更有價值。

我們來想想看。假設，我給你五歐元，請你把一個簡單的IKEA收納盒組合起來。同時，我也給你同事一樣的金額，請他把一個相同的收納盒（已經組好的）打開，看一看。

然後，我問你以及那位同事，若要花錢買，你們願意出多少錢買這個盒子。猜猜看，答案是什麼？

答案是，我們從這項實驗發現，那些把盒子組合起來的受測者，願意付出的價格比其他人平均高出百分之六十三。

接下來，諾頓還做了許多個類似的實驗。比方說，我給你一疊摺紙用的色紙，並附上摺青蛙或紙鶴的說明。摺好後，我請你幫自己摺出來的作品估個價，價格介於一美分至一美元間。等你離開後，我請一組人進來觀賞你的作品，並同樣請他們估個介於一美分至一美元之間的價格。諾頓做過多種類似的實驗，結果竟然都很相近：完成作品的人——在這個摺紙的例子中就是你——所估的價格，比那些沒有預設立場的人高出五倍之多。

結論：若能發揮能力與創造力，當這個神經生物學上與生俱來的需求被滿足時，人們便會賦予自己所完成的工作更高的價值與意義。想想若員工都覺得自己的工作很有意義時，公司會變成什麼樣子呢？

不久之前，有個半官方性質組織的負責人打電話給我，幾個月前他才聽過我的演講。電話中，他邀請我在他們的年度員工聚會裡說些話。我答應了，並獲得他的首肯，將在演講結束後與全體工作人員進行一項大型活動。

演講當天，講完後，我請大家分成許多小組，讓他們就演講內容做些思考與討論，並試著套用在自己日常的工作上。那真是一個熱鬧滾滾的下午，大家在組織委員會前發表了許多具體的建議，而且想法大多很相近。結果，如同在德國艾克斯・格朗尼公司所發生的，這兒的所有員工，當下都感到自己與組織的改變息息相關，並且可以參與意見。

然而，一陣子過後，我又與他們聯絡，發現該組織的高層已經開始犯下基本錯誤：他們違背承諾，把員工那時努力的成果束之高閣，遺忘在老闆辦公室的某個抽屜角落裡。這些領導著大家的主管，簡直白白浪費了大好機會！若我們察覺，原來自己提供的建議沒有效用，或不被重視，很快的，我們就會失去參與意見的動力。因為我們不是薛西弗斯，我們期望能見到效果。若見不到，久而久之就會覺得欠缺一展長才的機會。這是會讓人生病的。

倫敦大學學院（UCL，University College London）主持的「白廳二期研究」（Whitehall II Study），分別於一九八五年與二〇〇〇年，針一萬三百〇八位英國公務員進行研究。大多數受測者在倫敦工作，介於三十五至五十五歲之間，三分之二為男性。而荷蘭馬斯垂克大學（Maastricht University）的社會流行病學教授漢斯・博斯馬（Hans Bosma），則把上述研究成果拿來做進一步分析，發現：無論男女，若所從事的是較無創造性的工作（即較低階的工作），則生病的頻率明顯較高。而且單是罹患心臟病的機率，就高出了百分之八十！

當然不是說，那些個人想法被老闆棄如敝屣的員工就會立刻死掉。但白廳二期研究與艾倫・朗爾的老人院研究結果如出一轍：一個人若能有機會（共同）參與創造，對健康會有正面的影響。

作者介紹
賽巴斯提安・普爾波斯–帕提戈 （Sebastian Purps-Pardigol）
曾為柏林索尼音樂（SonyMusic）建構數位音樂事業部，擔任過瑞士電信（Swisscom，伯恩）首席顧問，並於斯德哥爾摩帶領愛立信電信（Ericsson）全球事業部門。根據多年的觀察，他認為，影響一個企業成功與否的最大要素，是該企業人與人之間的相互關係。
二〇〇八年起，擁有多項資格認證的他，成為企業與組織管理獨立執業顧問。陸續發表眾多論述文章，均與大腦研究、企業領導與企業文化再造相關（分別刊登於《南德日報》、《今日瑞士人力資源期刊》等）。與神經生物學教授葛拉德・胥特（Gerald Hüther）博士的友誼，更促使他結合當今的大腦研究與企業管理組織訓練方法，加以靈活應用。上述二人並於二〇一〇年共同成立非營利倡議團體「企業與組織文化再造」。

參考網址：
www.sebastian-purps-pardigol.de

譯者簡介
林琬玉
輔仁大學德文系及德國Aachen專業大學（Fachhochschule Aachen）企業經濟系畢業。譯有《為什麼要住在城外》、《天賦不是奇蹟》、《國家為什麼會破產》、《我願一生守候你，你卻忘了我的承諾》、《找回單純快樂的自己 向孩子學習幸福》、《國家偷走我的錢》與《釀啤酒》等。