面對未來的智造者：工業4 .0的困惑與下一波製造業再興

AI活躍雲端，卻在製造業舉步維艱──
著名的「全球工業4.0風潮」其實正走向「口號美好、落地不足」的泡沫化現象中。

這是一本立足現地現物與現實，談論工業4.0的本質疑難，思考下一波製造業再興的書籍。
五度經濟部「金書獎」得主與製造領域內研究學人共同解析：
下一波的製造業趨勢遇上數位資訊化的真正出路！

自從德國以工業4.0的口號成功獲取了未來製造的發聲權後，美國與中國的網路平台企業在網宇系統（Cyber System）上取得快速進展；韓國則聚焦在資訊化與數位化有成；日本在實體系統（Physical System）延伸了現場主義精神。相對而言，台灣在政策強烈推動之下，企業關心度升高，但是實質導入效果卻乏善可陳。然而，危機就是轉機，省思無法創造價值的本質，正是製造再新的可持續力量。

精實變革與智慧製造蔚為全球趨勢，台灣學習精實系統能力聞名全球，被豐田汽車評為三個最適合推動TPS的國家之首（3T：台灣、泰國與土耳其）。在精實系統學習基礎上，透過實踐「智慧製造」創造價值，是台灣製造產業突破當前先進國與新興國夾殺的困境，致力於轉型升級的重要路徑。作者團隊秉持長期深入台灣製造現場，聚焦在如何創造顧客價值，提出「精實智慧製造」的全新概念。

事實上，結合新近的研究與過往製造業變改的脈絡觀察，本書大膽導正了目前工業4.0口號化的困惑所在──精實製造的變革與工廠數位化的真正方向為何？對身處東亞的台灣製造業又應如何把握正確的契機？

本書所提供的答案是「精實智慧製造」，當前產業「從顧客價值創造探討製造創新」的時機已經成熟，這些凌厲的進程已經體現於：

──美國與中國大陸的網路平台企業在「網宇系統」（Cyber System）上取得了快速進展。
──韓國企業從擺脫「對人依賴」的資訊化、數位化與系統化上取得了進展。
──日本公司在「實體系統」（Physical System）上延伸現場主義的傳統精神，對AI與IoT（物聯網）採取了漸進調適的平實思維。
──台灣工具機產業經過了長年發展，在整機企業、零組件企業和模組企業之間，呈現了開放式合作系統。最近20年，他們從製造流程導入精實系統出發，取得了一定的成績，最近朝向產品開發與營業部門邁進，試圖透過產品差異化與客製化的精實推動，維持其國際競爭力。

來自三個國家的五位作者共同執筆，本書將深入探討下一波製造再興的關鍵與本領。


│專業推薦│
卓永財
上銀科技董事長
嚴瑞雄
東台精機股份有限公司董事長、台灣區工具機暨零組件工業同業公會（TMBA）理事長

劉仁傑 Ren-Jye Liu
日本神戶大學經營學博士，現任東海大學工業工程與經營資訊學系暨研究所教授、東海大學精實系統團隊核心成員。曾任日本大阪市立大學商學部客座教授、美國賓州大學華頓商學院訪問學者。中文及外文著作十分豐富，著書五度獲得「經濟部金書獎」，包括《日本企業的兩岸投資策略》（聯經）、《重建台灣產業競爭力》（遠流）、《企業改造》（中衛）、《共創》（主編，遠流）、《世界工廠大移轉》（合著，大寫）。長期致力於精實系統推動、台灣製造產業體系變革暨台日商策略聯盟研究，經常應邀到國內外大學、大型企業，講授追求物質文明與精神文明的製造管理理論與實務洞察心得。

吳銀澤 Eun-Teak Oh
韓國全南大學經營學系畢業，日本神戶大學經營學博士，現任育達科技大學應用日語系教授。專攻生產系統、技術與生產策略、國際合作。最近致力於台日企業共創研究與製造業的生産創新與價値創造摸式、日本、韓國、台灣與中國大陸汽車產業與工具機產業生產策略。論文多次刊登國際知名的SSCI期刊Technological Forecasting & Social Change，日本經營學會誌等。著有《共創》（合著，遠流，2008）《イノベーションマネジメント》（合著，日科技連，2011）、《変革期のモノづくり創新》（合著，中央経済社，2017）等書。

巫茂熾 Mao-Chih Wu
東海大學精實系統團隊核心成員、資深顧問。歷任連豐機械設計工程師，友嘉實業研發部課員、課長、經理、協理、事業部副總經理等職務。
彈性製造系統的主導性新產品、五軸加工技術暨加工機業界科專等專案等專案計劃主持人。
近年積極致力於精實製造與客製化管理、精實智慧製造、產品開發管理與電腦系統導入之實踐研究。

邱創鈞 Chuang-Chun Chiou
東海大學工學博士，現任東海大學工業工程與經營資訊學系暨研究所教授、東海大學精實系統團隊核心成員。具多年實務管理及擔任企業訓練與輔導顧問經驗，曾赴美國Texas A&M大學、加州大學Irvine分校、英國愛丁堡Napier大學、澳洲ACU大學進修與研習，並受邀至中國大陸多所名校授課與交流。近年經常擔任公部門專案審查與經濟部工具機整合行銷案之審查委員。期刊、研討會及專書論文等研究著作逾百篇。研究主題涵蓋管理科學、精實管理、供應鏈管理與服務科學。

桑原喜代和 Kiyokazu Kuwabara
日本岐阜工業高等專門學校（Gifu National College of Technology）機械工學系畢業，現任岐阜高專產官學合作顧問、K-SUPPORT負責人、東海大學精實系統團隊成員。任職OKUMA公司40年，前期在生產技術部負責主軸加工FMS、車床組裝線與FA工廠管理的設計與建構工作；後期在生產管理部導入ERP系統、建構標準時間設定系統，並在北京的合資企業導入中國版ERP系統。2009年自OKUMA退休，轉任製造管理顧問指導工廠改善，並擔任人才培訓講師。

推薦序 手搖杯企業的新智慧製造
╱嚴瑞雄（東台精機股份有限公司 董事長，臺灣區工具機暨零組件工業同業公會 理事長）

2018年隨著人工智慧的科技演變與「中美貿易戰」的方興未艾，整個世界工廠正進行大移轉，讓全球產能出走中國，回流美日先進國家的新製造經濟革命正在發生。製造業者面對未來的變化雖然充滿焦急期待，卻也困惑於工業4.0的飄渺，若想成為真正的「智造者」，本書作者群提供了長期研究的新觀點──「智慧精實製造」的解答，書中的文章曾陸續發表於《工具機與零組件雜誌》，如今應工具機暨零組件工業同業公會邀請，以期能嘉惠更多的台灣製造同業，特別集結成本書，可以讓讀者更有系統的融會貫通與未來實踐依循。

過去的台灣企業以代工、量產製造創造台灣奇蹟，但面對全世界消費市場在網路普及化下，逐漸轉變為強調少量多樣，或甚至客制化量產，就如同個人常常比喻的「台灣的手搖飲料很厲害，每個客人要的都不一樣，多冰、少冰、少糖、多糖，茶葉組合有幾千種，沒有先做了放著賣，都是一杯一杯現做的，那是台灣最漂亮的工業4.0概念」，也如同本書所提的唯一不敗的王道──是以確立顧客價值典範，實踐顧客價值為最高準則。物聯網、大數據AI分析的智慧工廠在實踐的初期就是要決定體現那些顧客價值，讓目的明確化後，才會實現有靈魂的智慧製造。

當製造業變成實踐客戶價值的手搖杯企業時，如何彈性製造第一次就做好、避免生產出不良品、人機協同運作、預兆式保全、提供客戶無憂的生產環境等就成為智慧製造的重要議題。為了達成這樣的願景，不管德國工業4.0或美國的數位製造或本書所提的精實智慧智造都是以CPS（Cyber Physical System）為核心，或另一說法稱為Digital Twin，將實體系統與網宇系統完全整合，交互作用，成為解決方案平台。感測器、物聯網、大數據、人工智慧等技術手段也是為了這個重要目的。

與工業4.0的不同，精實智慧智造強調日式精實系統思考方式，關注顧客的經驗或感知的製造服務化，從實體系統出發，持續不斷的改善與學習，其次是網宇系統的虛擬世界，運用ICT技術處理實體系統所收集來的資料，並從資料分析的結果指陳工廠、機械、顧客等的各種問題，並提出解決問題的方法。第一個解決方案平台放在實體系統，由數位化、連結化與智慧化等三個要素所組成，有效解決在生產、開發與營業上的各種問題。第二個解決方案平台則聚焦在網宇系統上的策略性共創，有效整合顧客、研發資源和供應商形成跨企業聯盟，達成整體生態系統的創新。

本書中不同的觀點能提供台灣廠商在全新的工業革命潮流中不斷的省思，什麼是顧客要的價值？什麼是最適合我們手搖杯企業能發展的智慧製造？面對工業4.0與人工智慧浪潮，除了跟風外，台灣能否編織一個恰恰屬於自己的未來製造夢想，擘劃那一個台灣製造者的桃花源，讓我們一起勇敢做夢，也共同努力築夢踏實！

 

產業的疑惑與精實智慧製造的解答╱劉仁傑、吳銀澤

1990年以後，製造業逐漸移往中國，而到了2010年則出現製造回流原投資國（Reshoring）的新動向。

近年來伴隨著ICT技術的發展，世界各國的製造業為了保持自身的競爭優勢，紛紛打出各自的創新策略。

2011年，德國吹起了名曲「工業4.0」之後，美國的「先進製造夥伴計畫」、日本的「產業復興計畫」、中國的「製造2025」、韓國的「製造創新3.0」、以及台灣的「生產力4.0」或「智慧機械」，製造了各類型的創新策略論述，並蔚為全球風潮。其中，以「物聯網」為中心的智慧工廠，結合人工智慧應用和大數據分析的資源開發，部份大企業展示了智慧科技應用的驚人進展，舉世注目。

然而，歷經七年，工業4.0風潮出現了不和諧的聲音。從總體面看，為確保國內工業的競爭主導地位，各國政府的策略意圖不同，以及每個國家的製造發展脈絡與基礎設施也不相同，這種新技術並不會普遍適用於所有的產業。從個體面，在政府鼓吹下積極摸索投資的製造企業現場，卻因為無法取得相對的價值而苦惱不已。即使是工業4.0大國的德國，共同平台顯然無助於維持企業間的差異，政府透過政策的鼓吹，顯然沒有廣泛滲透到產業和企業現場。

工業4.0 的困惑與轉機

美國知名的調研企業Gartner會定期發表的「技術成熟度指標」，說明了被大眾接受的技術，經過黎明期之後，都會被過度期待而進入泡沫期，並且在泡沫崩解之後才在產業社會真正得到啟蒙與安定發展。Gartner在2017年12月所發佈的曲線圖中，上面包括了與工業4.0相關的4群技術的位置。其中與製造企業現場應用息息相關的IoT、OT與IT整合、雲端應用，正急速崩解，這與我們執筆本書所觀察到的工業4.0風潮走向泡沫化的觀點，不謀而合。

儘管德國成功地獲取了未來製造的話語權，但現在的德國，除了官製平台與官製案例之外，企業對工業4.0關心度已急速下降。相反的，美國與中國的網路平台企業在「網宇系統」（Cyber System）上卻取得了快速進展。韓國則從擺脫對人依賴的資訊化、數位化與系統化上取得了進展。日本則在「實體系統」（Physical System）上延伸現場主義的傳統精神，對AI與IoT 採取了漸進調適的平實思維。

相對而言，台灣在政策強烈推動之下，企業對工業4.0的關心度升高，但是實質導入效果卻乏善可陳。

本書將秉持事實，亦即「豐田學」主張的「三現」，從現地、現物的實際觀察出發，思考符合台灣現實的解決方案。我們不討好這幾年熱中推動的產、官、學、研，就是因為相信「危機就是轉機」，擁有強烈的危機意識，才能徹底省思無法創造價值的本質，並轉為製造創新的可持續力量。

如同過去的網路熱潮一般，現在的工業4.0風潮終將過去。這意味著，本書所主張的「精實智慧製造」，亦即從顧客價值創造探討台灣製造業推動製造創新的時機，已經成熟。

精實才能實踐顧客價值

以台灣工具機產業為例，經過長年的發展，整機企業、零組件企業和模組企業之間，呈現了開放式合作系統。最近20年，從製造流程導入精實系統出發，取得了一定的成績，最近朝向產品開發與營業部門邁進，試圖透過產品差異化與客製化的精實推動，維持其國際競爭力。

換句話說，製造流程的「為後製程製造」與「配套供料」，就是一種顧客價值的實現。而從既有以性價比取勝的低附加價值導向，轉向重視顧客價值的高附加價值產品，則是從製造邁向創造的一項質變。除產品性能本身以外的服務，以及關注顧客的經驗或感知的製造服務化，蔚為趨勢。源自日本的精實系統思考方式，雖然也廣泛適用於中國與韓國等企業，如同豐田集團所驗証，台灣被譽為三個最適合推動TPS的3T〈台灣、泰國與土耳其〉之首。精實系統在台灣企業的應用，以及結合智慧化的發展潛力，特別值得關注。

帶動製造革新的智慧製造是一個藉由工廠的實體系統和網宇系統的交互作用，對應個別顧客需求的自律性工廠，由三個領域所組成：

首先是實體系統的領域。它是一個人們執行定型化和非定型化工作的同時，結合苟日新、日日新的改善與學習，最終提供顧客產品和服務的實體世界。依靠自動化可以取得短期的利潤，製造現場因而停止進步卻是長期的損失。

第二是網宇系統的領域。它是一個虛擬世界，運用ICT技術按照常規做邏輯性的分析，處理實體系統所收集來的資料，並從資料分析的結果指陳工廠、機械、顧客等的各種問題，並提出解決問題的方法。

精實智慧製造的兩個平台第三是解決方案平台，是為了要讓整體系統有效營運而建立。解決方案平台首先要支援工廠數位化、統整化，進行資訊的收集、儲存和分析工作，使工廠能夠自主運行。但是，基於人的感情和物性設備的條件時時刻刻都在變化，實體系統和網宇系統間的相互作用也就格外顯得重要。網宇系統的問題解決品質也常受到實體系統的左右，為了讓網宇系統有效發揮作用，實體系統的改善和學習能力尤其不可或缺，這正是用精實讓智慧工廠實踐價值的關鍵。

若將工業4.0熱潮減退，特別是智慧製造技術投資效能不確定等納入考量，精實智慧製造不能過度依賴網宇系統，而是要多將重點放在持續改善實體系統和組織學習能力，並導入最適合的網宇系統。實體系統的製造現場擁有豐富的知識和經驗，這是長時間累積下來的組織慣例，不僅支持網宇系統的解決問題能力，精實思維也有助於網宇系統的運行。

因此，精實智慧製造的第一個解決方案平台放在實體系統，由數位化、連結化與智慧化等三個要素所組成。精實數位化是利用感測器和終端機，有效準確地數字化設備、人員和顧客的經驗知識。精實連結化是利用通訊網路連結顧客資訊，共有組織能力。最後的精實智慧化則是因應市場和顧客需求的企業整體能力，包括將工匠的技能轉成現場確認的數據，自主靈活地調適和解決各種問題等。

精實智慧製造的第二個解決方案平台則聚焦在策略性共創。精實智慧製造不僅是一個可以靈活應對個別顧客需求QDC的拉式系統，也是一個能與其他企業形成差異化的泉源所在。擅長網宇系統的谷歌、亞馬遜、阿里巴巴、騰訊等平台廠商，應該不是只能扼殺製造企業的差異化、助長商品的大眾化（Commoditization）。網宇系統無遠弗屆所展現的開放創新平台，也有機會協助本書提及的跨企業聯盟，共同建立策略性共創平台，有效整合顧客、研發資源和供應商，由具備差異化優勢的智慧工廠，運用智慧物流交貨到顧客手上，實踐共創共贏。這正是我們心目中的生態系統創新。

總體而言，精實智慧製造包括了三個要素，亦即實體系統和網宇系統間的相互作用，企業與顧客市場、供應商間的相互作用，以及前述兩個層次的解決方案平台。本書主張發展能夠活用產業暨個別企業差異化優勢的精實智慧製造，務實地從實體系統的智慧工廠平台建立出發，漸進地延伸到網宇系統的策略性共創平台。

本書的構成

本書由三個國籍的五位作者共同執筆，全書分為五輯。

第一輯檢視全球製造回流趨勢與台灣當前困境，相信危機就是轉機，有利於確立顧客價值典範。同時，從顧客價值創造觀點探討生產財、現場創新、TPS的可持續學習發展、生產技術等製造產業的基礎議題。

第二輯探討變革的心法，特別是跨越時間空間與分工的疆界。我們檢視工具機業變革的老幹新枝與組織變革，探討台灣產業相對薄弱的營業創新與生產技術升級，以及饒富啟發的跨企業聯盟M-Team與韓國汽車精實變革。

第三輯剖析精實智慧製造的內涵與共創系統。從迎接工業4.0智慧製造的挑戰做引言，解析本書核心概念精實智慧製造的共創與子系統。同時，也檢視了日本、美國與韓國的物聯網應用與精實智慧工廠。

第四輯帶領讀者進入精實智慧製造實踐的最前線。包括台灣精實智慧製造現場、客製產品的協同製造，以及如何用BOM貫穿精實智慧製造變革。同時，也收錄了包括從產品演化過程談智慧製造成功要素、從精實設計到智慧製造應用，以及精實智慧製造的Lean 6 sigma等熱門文章。

第五輯他山之石，分別探討了日本、韓國、德國、美國與中國大陸等五個工業國的智慧製造變革。相對於日本用豐田汽車、中國大陸用海爾的典範個案論述，韓國聚焦在數位化與連結化；德國著眼於工業4.0的構想、現況與實踐意涵；世界最大經濟體美國則以重返製造做為主軸，檢視其如何發展出豐富的智慧製造生態系統。

推薦序 手搖杯企業的新智慧製造

序章 理解顧客價值 實踐精實智慧製造 劉仁傑、吳銀澤

第1輯 唯一不敗的王道──確立顧客價值典範
1 全球製造回流趨勢與台灣產業發展
2 翻轉工具機 洞察生產財的顧客價值創造
3 現場創新與顧客價值
4 TPS可持續學習發展的條件
5 生產技術的顧客價值創造

第2輯 變革的心法──跨越時間空間分工疆界
6 工具機業變革的故事與心法
7 營業創新與精實變革
8 台灣工具機產業生產技術的提升方向
9 跨企業聯盟M team的價值創造
10 韓國汽車產業的精實生產變革

第3輯 精實智慧製造的內涵與共創系統
11 迎接工業4.0智慧製造的挑戰
12 精實智慧製造的共創與子系統
13 日本工具機業界的工業4.0與物聯網
14 當精實管理遇見生產力4.0
15 韓國推動精實智慧工廠

第4輯 精實智慧製造實踐最前線
16 台灣精實智慧製造的實踐
17 客製產品的協同製造
18 BOM貫穿精實智慧製造變革
19 從產品的演化過程來談智慧製造的成功要素
20 從精實設計到智慧製造的應用與啟發
21 精實智慧製造的Lean 6sigma實務應用

第5輯 他山之石──主要工業國的實踐
22 金融風暴後豐田汽車的精實智慧製造變革
23 韓国企業精實智慧製造的發展與特徵
24 德國工業4.0的動向和實踐意涵
25 美國智慧製造生態系統的發展策略
26 實踐中國製造2025的海爾互聯工廠

10. 韓國汽車企業的精實生產變革

精實生產的熱潮已再次到來。然而，這不僅只是導入相同生產方式如此簡單。本文將介紹成功導入精實生產的韓國企業所付出的努力，以及邁向成功的條件。

韓國精實系統學習的挫折與發展

1980年代日本企業國際競爭力的提升，以及歐美國家尤其是美國的產業競爭力下降，促使日本豐田生產方式受到矚目。以美國MIT研究中心為主的研究團體，提出以新的生產系統代替大量生產，也就是豐田生產模式的「精實生產」概念，1990年出版的《The machine that changed the world》一書，被翻譯成12國語言，在全世界銷售一百萬本以上，其中美國就銷售超過60萬本，中譯版為《臨界生產方式：改變世界的企業經營體制》。因此，不只先進國家，韓國等新興國家，以汽車產業為主紛紛導入豐田生產系統，引發90年代的第一次精實生產變革熱潮。

然而，當時汽車產業忽視了豐田生產方式的本質，聚焦於模仿看板等要素，未達到預期成效，豐田生產熱潮逐漸退去。本書合著者吳銀澤教授對韓國企業的調查，證明了這個現象。譬如，1990年代後期的調查即顯示，韓國汽車企業不僅導入豐田汽車的看板系統，並組成現場改善團隊致力生產方式變革，但不到半年的時間，即中止使用看板系統，停止豐田生產改革活動。

因此，韓國企業的精實系統知識學習，事實上就是挫折中斷與重新學習的不斷重複。基於這樣的反省與回饋，部份韓國企業實踐了符合本身相關條件的精實生產系統。

精實變革熱潮再起

2001年豐田汽車提出「Toyota Way 2001」，宣示全世界的豐田汽車據點應共有該項價值觀與手法。伴隨豐田汽車的國際化，豐田汽車認為需將長期以來所流傳的價值觀與手法，賦予明文規定。這項宣言指出，豐田模式的核心概念為「智慧與改善」以及「尊重人性」。「智慧與改善」強調不能滿足現狀，應不斷的激盪想法尋求更高的附加價值，而「尊重人性」則是尊重所有的利害關係者，強調員工的成長和企業的成就是環環相扣的。

豐田模式宣言發表之後，美國密西根大學Jeffrey Liker教授於2004年出版《The Toyota Way》一書（中譯版：《豐田模式：精實標竿企業的14大管理原則》），以豐田管理原則為主要內容，再次引發對豐田生產方式的關注。不僅是汽車產業，包括鞋業、纖維、電子業及機械產業，甚至政府機關及服務業等，皆紛紛導入精實生產，引發第二次精實生產熱潮。

韓國的三星集團、LG半導體、LOTTE等財閥系企業，也都大規模研究豐田汽車具體做法，導入適合自家企業的要素。由汽車產業拓展至各大產業的第二次熱潮，不再只注重個別技法，最大特徵在於重視公司整體的意識改革及組織變革；生產線編成由原本的功能別改為產品別流線生產，以盡可能減少生產變動的拉式生產系統為目標。

上述豐田生產之理念，以「精實生產」為名，從美國開始普及到整個世界。觀察其內涵，生產現場的應用漸趨熱烈，惟第一次熱潮中遇到的困難，依舊存在。筆者對韓國企業的考察發現，成功企業具備三點特徵。

邁向成功的三個條件

首先，符合豐田生產本質的平準化要求。透過全公司上下共同努力，結合需要的變動、有效率的生產，徹底達到靈活及效率並存之流線生產，透過問題之突顯與改善，達到最小需要變動的平準化目標。因此，開發―生產―銷售―零件廠商的有機連結機制，有效建立生產節拍是非常重要的。而作者所調查分析的韓國「現代MOBIS」和「現代汽車」的模組化及JIS（Just in Sequence），即非常重視豐田生產方式這個本質，堪稱豐田模式運用的最佳寫照。

第二，充分掌握自家企業的經營環境與組織能力，進行階段性導入。韓國汽車企業中，生產變革成功的企業，為了徹底實施流線生產，採取了固定標準庫存量，亦即在前後工程間設置緩衝區，並安排稱為Keeper的間接人員支援瓶頸工序、確保品質。這正是韓國零組件企業為因應頻繁變動的生產計畫，致力於品質與作業員技能的努力，所調適出的獨特豐田生產方式。另外，在工具機產業，企業結合豐田生產之現場改善與美國的「六標準差管理方式」，活用現場人員與管理者的能力，致力於生產改革，也就是結合了豐田生產中作業員的現場解決問題特點，以及管理者的科學管理。

第三，高階經營層的堅持。豐田生產方式在豐田汽車歷經七十多年努力，並非短期間內生產改革所形成，而是在經營者堅強的信念下，管理者累積的思維與工作人員努力改善所產出的結果。因此，改革過程中的抵抗是必然的，現場作業員及管理者的反彈也一定會發生。例如，筆者所調查的韓國鞋業、汽車、電子機器製造商中，即因工會和管理者之間的不合，引發強烈反彈，被迫中斷的例子也非常多。因此，高階經營層的堅持、核心人物和改革領導者的培訓，以及從業人員的教育，都是不可或缺的。許多成功克服抵抗聲浪的企業，經常透過舉行「社內創新學校」和「社外教育研習」，持續推動組織改革。

韓國企業的數位化與連結化

2000年以後，全球精實學習焦點，放在IT技術積極運用；包括IT風潮下所產生的產品需求迅速變動，以及活用IT建構靈活應對變動的生產方式。包括減少對高度技能依賴的自動化生產、網路連結零組件企業和組裝工廠間的高度生產資訊系統、實體資訊和數位資訊的高度化連結等，努力實現以「因應個別需求」為中心的價值創造。

這些努力的過程與結果，讓韓國精實變革具備數位化與連結化特質，被認為是2000年以後韓國企業國際競爭力提升的重要特質。