都是溝通不良惹的禍！給主管的「觀察」×「提問」×「表達」技術專門書

如何與職場壓力共處？

「老是被沒用的下屬折騰……」
「客戶任性的要求令人煩躁……」
「星期一早上去上班總是很憂鬱……」

現在許多人在職場上都充滿壓力。
20年前出現的新詞「職權騷擾」、「黑心企業」已經完全變成慣用詞，因為職場壓力自殺，這種可悲的案件也屢屢發生。

工作環境總是伴隨著壓力。
但是由於心理不健康，有人罹患憂鬱症，甚至自殺，而造成這種悲劇的職場顯然有問題。
對於在工作崗位上的勞工，他們往往無法看清問題出在哪裡，如果想解決這些問題，就需要「適當的溝通」。
為了消除職場壓力，我以產業醫師的立場將溝通技巧整理成本書。

本書付梓的理由之一，是為了因應時代變化。
那就是「壓力檢測制度」的開始。「壓力檢測制度」從2年前展開了。
若要簡單地說明這個制度，就是對於勞工，進行確認壓力程度的檢查，並且按照結果實施面試指導的制度。
2014年6月由於勞動安全衛生法修正，規定員工50人以上的事業單位，自2015年12月起皆有義務配合這個制度。
相對於勞工每年接受的定期健康檢查是針對「身體」的健康檢查，壓力檢測可說是「心靈」的健康檢查。
據說現代日本有超過100萬人罹患憂鬱症等心理不健康的病症，藉由壓力檢測，能讓各人瞭解自己的壓力程度，也就是及早發覺心理健康問題並及早對應，讓心理不健康的人減少正是這套新制度的目的。

我身為產業醫師，在全球的大型外資企業一年為1000人，總計1萬名以上的商務人士提供面談諮詢。換句話說，我自詡為站在工作現場最前線的人，看過許多人的各種壓力。
我反覆和許多勞工面談後領會到的，正是本書所要傳授的「觀察、提問、表達」技術。

目前醫學上並沒有證據（根據），經由壓力檢測真能減少心理不健康的人。
在這股潮流下，我對自己的企業客戶如此告知：
「目前並不清楚能否藉由壓力檢測制度減少組織中心理不健康的人。但是，這個『機會』能讓每個人一年檢測1次自己的壓力程度與心理健康狀況。而善用這個『機會』非常重要。」

並且，壓力檢測制度還有另1個「機會」。
壓力檢測測驗的結果，採取公司不會知道每個人結果的形式，而是「為了瞭解每個部門的壓力程度，可以進行集團分析」。
換言之，可以分析「這個部門的工作質量，主管與同事的支援等，對於哪個部分感受到壓力的人多不多？」
每個部門的結果對該部門的領導者而言，在某種意義上就像是「成績單」。
雖然規定是「不能藉由集團分析的結果，去評斷各部門的領導者」，但是從我自己的經驗，所有領導者都很在意自己部門的集團分析結果。

不知如何與下屬相處的主管逐漸增加

實際上來找產業醫師面談的人，因為「不知如何與下屬相處」而前來諮詢的主管愈來愈多。
當然他（她）們不會直接說出找產業醫師面談的理由。
然而仔細一聽，與下屬之間或者在部門內部溝通感受到壓力的被諮詢者增加了。
據他（她）們表示，即使參加動怒技巧與稱讚技巧、領導者研習、心理健康研習或職權騷擾研習等各種技巧與技術研習，他們覺得都沒有效果。
對下屬動怒就被說成「職權騷擾」；稱讚則被當成「性騷擾」，人人避之唯恐不及；明明自己盡心盡力，卻換來這樣的結果……
當然，既然當事人前來諮詢，本身已經察覺到問題，比起毫無自覺好太多了。
然而仔細聆聽後，我常常感覺不到他們實際上具體地為下屬著想的心情。
沒錯。他們都把焦點放在「自己」身上，而不是「對方」。
擁有領導能力的主管、手下沒有心理不健康的人或職場騷擾被害者的主管，他們溝通時焦點都放在「對方」身上。
並且「認同」對方。
在認同之後，面對下屬懂得剛柔並濟。

此時需要本書傳授的「觀察、提問、表達」技術。
這是任何人都能學會的技術。
並且，只須反覆實踐，任何人都能學會。

無論你是站在領導者的立場，或是在嚴格主管手下做事的下屬的立場，這項技術對所有人都有用。

各位若能透過本書學會，學校與公司都沒教的這套「觀察、提問、表達」技術，將是我的榮幸。

武神健之

前言──如何與職場壓力共處？　001
不知如何與下屬相處的主管逐漸增加　005

chapter1　為何會累積壓力？
累積壓力的公司、不會累積壓力的公司　018
使員工心理不健康的部門的共通點　020
好的團隊自然地運用「觀察、提問、表達」技術　022

以往的溝通方式不再管用！　024
社會的戲劇性變化　025
價值觀在這20年來已經改變　028
「早上問候」與「飲酒交流」的問題　030

為何會發生職場騷擾？　034
職場騷擾不會消失的3大理由　036
建立「能提出意見的機制」非常重要　042

人不會因為別人說什麼就改變　045
營造氣氛　046

瞭解「3種壓力反應」　048
「努力的壓力」　052
「忍耐的壓力」　054
「缺乏動力的壓力」　056

重要的一句話：「現在方便聊聊嗎？」　060
3個「現在方便聊聊嗎？」　061
決定是哪種對象　064

chapter2　觀察的技術──「瞭解×能夠說明」
先從「觀察」開始　068
即使「以為」看在眼裡，卻沒看清事實　070
觀察＝瞭解×能夠說明　074

瞭解對方對何事感到壓力的訣竅　077
「也許～」的猜想非常重要　081

你能夠說明下屬的情況嗎？　084
「能夠說明」的3個要素　086

chapter3　提問的技術──「認同×讓對方發覺」
溝通時「提問」最重要　094
提問＝認同×讓對方發覺　097

安排提問的「場合」　099
注意到「對方在這裡能安心嗎？」　101

姿勢正對、配合呼吸、依序提問　104
提問時應注意的3件事　105
「提問的技術」：個案研究　108

「忍住不說」、「傾聽勝於言談」、「認同對方」　110
「提問技術」的3種心態　110

讓對方「自己察覺」的方法　114
不給建議　115
「主管不下班，下屬就不敢回家的問題」　119

chapter4　表達的技術──「表示期待×交給對方」
主管對下屬的「表達技術」　124
將榮譽歸給下屬　126
「期待」與「表示期待」不一樣　127
讓對方積極地累積小小的成功體驗　129

利用「稱讚金字塔」　131
具體地稱讚　135

如何培育照自己的想法行動的人？　138
讓下屬擁有自主性的4個要素　139

chapter5　更高明的職場溝通方式
原因並非必須解決　144
聚焦在「緩和」，而非解決　145
對公司全心投入的人抗壓性也很高　148

記住「馬斯洛的需求層次理論」，傾聽下屬的話　150
「馬斯洛面談」：個案研究　152

不要誤解「動怒」與「叱責」　156
「動怒」是自我本位，「叱責」則有對象　158
「可以動怒」的3個條件　161

正確叱責方式的法則　163
叱責下屬時須遵守「叱責的原則」　164
意識到「現在、這裡、我」　168

在頭腦裡灌輸臨機應變的方法　171
5種應變方法　171

結語──「認同」能解決一切　177