績效使能：超越OKR（簡體書）

OKR顛覆了KPI，成為席捲矽谷、華為、百度、小米等的一種新的工作管理法。
作者況陽作為中國領先企業——華為OKR導入的操盤手，深度闡述了華為操作OKR的實踐，清晰回答了OKR各種實操問題。
同時，他也試圖追問管理的第一性原理，深入探尋績效管理的本質。

本書兼具理論深度和實踐價值。幫助企業從傳統的物質激勵為導向的績效管理，轉變到新型的以內在動機的績效使能上來。釋放員工潛能，讓企業真正走向創新驅動。

況陽

華為13年從業經驗，廣泛涉獵人力資源領域，在組織設計、組織診斷、人才培養、人才激勵、績效管理等領域有深入研究，並具備豐富的企業實踐經驗。於2015～2018年間主導設計和開發的華為OKR方法論及OKR IT原型系統，已在華為廣泛應用。現就職于阿裡巴巴。譯著有《OKR：源于英特爾和穀歌的目標管理利器》。

鳴謝

序言　豐富和發展OKR管理模式

前言　找尋績效管理的第一性原理

第1章　績效管理演進趨勢┆1

外部環境演進大趨勢┆1

績效管理演進大趨勢┆13

第2章　績效使能┆37

績效主義毀了索尼┆37

績效管理為什麼不再有效┆45

績效管理究竟有多無效┆51

全球主要企業績效管理發展趨勢概覽┆56

績效使能時代的到來┆60

什麼是績效使能┆61

第3章　績效使能深度解析┆69

動機圖譜┆70

動機圖譜下的績效管理┆78

典型企業的動機圖譜┆83

自主性動機與控制性動機┆83

三個基本心理需求┆83

基本心理需求與績效使能┆98

關於動機的一些結論┆100

基本心理需求的影響因素┆101

獎勵與內在動機之間的關係┆103

評估與創新┆108

獎勵與創新┆109

湯姆是如何把一個枯燥的工作變得有趣的┆112

現狀評估┆116

第4章　OKR：一種績效使能方法┆121

何為OKR┆121

OKR的前世今生┆125

OKR與傳統績效管理的異同┆128

OKR與內在動機┆134

OKR真的有用嗎┆135

第5章　關鍵實操1：OKR制定與實施┆147

OKR制定與實施：一種實操方法┆147

關鍵步驟1：團隊OKR制定┆148

關鍵步驟2：個人OKR制定┆156

關鍵步驟3：OKR圍觀與刷新┆159

關鍵步驟4：社交化輔導與反饋┆160

設定什麼樣的目標更好┆166

第6章　關鍵實操2：OKR與評價┆173

OKR自評┆174

OKR模式下的績效評價┆175

OKR自評與績效評價之間的關係┆178

OKR模式下的評價及激勵全景圖┆180

OKR好了歌┆181

第7章　關鍵實操3：OKR與IT┆183

OKR的有效實施離不開IT工具支撐┆183

OKR理念與OKR IT工具┆188

第8章　OKR經典十問┆207

Q1：OKR有何價值，為什麼要開展OKR┆208

Q2：OKR為什麼能帶來你們所說的這些價值┆209

Q3： 如何在目標制定環節實現激發，如何激發員工設置富有挑戰的OKR┆210

Q4：如何激發員工自主思考，發揮其主觀能動性和創造力┆212

Q5： 如何保持激發的持續性，而不是一次性工程——目標制定了就完事了┆213

Q6：我的團隊是否適用OKR，OKR的適用場景是什麼┆215

Q7：OKR與傳統績效管理有何異同┆218

Q8：評價解耦後，員工會不會更加不關注目標達成了┆219

Q9： 業界認為OKR得分0.6～0.8最合適，是否會導致大家以該值為牽引區間去打分┆219

Q10：解耦後考評怎麼操作┆219

第9章　做好OKR教練┆221

OKR實施過程中的一些誤區┆224

OKR教練┆226

OKR教練角色模型┆226

第10章　超越績效管理┆247

激勵方式決定了你能往前走多遠┆247

採用績效使能是時代發展的必然┆248

另外一種績效使能方法┆253

為什麼績效使能盛行於當下，而非從前┆256

世界必將向績效使能遷移┆258

第11章　績效使能的四世同堂┆259

一則寓言故事的啟示┆259

正態分佈與冪次分佈之爭┆265

基於工作性質和人員成熟度進行區別應用┆269

激勵的最高境界是做到“潤物細無聲”┆277

那些擁抱內在動機理念的公司┆278

結語┆284

注釋┆285

找尋績效管理的第一性原理（節選）

發生在自然科學領域的探索旅程告訴我們，在沒有找到事物最本質的規律以前，你看到的或許只是某一片面的自然現象。

你似乎不能說它錯，但其實它不全對。就像盲人摸象一般，盲人無法用眼睛看真實的大象，一些人摸到了大象的腿，於是說大象只是根柱子；一些人摸到了大象的尾巴，於是說大象是一根繩子；還有些人摸到了大象的耳朵，於是說大象是一把扇子……

從局部去看，每個人說的似乎都沒錯，但卻不全對。只有完整地看到了大象的全貌以後，才能全面地形容出真實的大象來。

其實這種現象，在人文領域、在管理領域發生得更普遍。

2017年上半年，我翻譯了《OKR：源于英特爾和穀歌的目標管理利器》一書。這是全球首本系統介紹OKR實踐的書，該書詳細講解了業界成熟的OKR實踐，可以幫助那些希望引入OKR的企業一步一步地實施OKR。

但在推行OKR的過程中，人們會反復地問：OKR和KPI究竟有何不同？OKR究竟能給企業帶來什麼價值？

為了回答這一問題，我曾經把目光投向全球的明星企業，用心觀察、深入分析了穀歌（Google）、通用電氣（GE）、微軟、IBM、百度、阿裡巴巴、騰訊等成功企業的優秀實踐，試圖分析它們的績效管理方式。

一方面，我們看到，部分企業在採用新的績效管理模式之後，取得了巨大的成功，如微軟始於2012年的績效管理變革，快速地讓微軟擺脫了內鬥文化，走出了失落的十年，在雲計算等領域成功轉型。

另一方面，我們也看到了部分企業，雖然採用了新的績效管理模式，卻由於戰略不當，在業務上並沒有表現得特別亮眼，甚至可以說是深陷泥潭，如GE，它在2000年新CEO伊梅爾特上任後，一改前CEO傑克•韋爾奇靠活力曲線驅動的強硬作風，轉為人性化管理，績效管理領域也不再施行強制比例分佈。

應該說，這種做法極大地激發了員工的活力，促進了內部合作和協同，推動GE這個傳統制造型企業堅定而快速地朝工業數字化轉型。

但是，資本市場有時太過急功近利，不願意等待長遠收益。

於是，當2017年10月伊梅爾特卸任之後，其繼任者掀起了一場新的資產重組，造成了GE在股市的持續低迷。

一時間，外界評價GE從神壇跌落到穀底，消息頗為負面。此時，我們心目中曾經的標杆，陡然間失去了光輝。成王敗寇，幾乎一夜之間，再也沒人願意聽你說GE的實踐了。

流行的管理實踐也是這樣曇花一現，當企業出現下滑跡象時，懷疑論抬頭，人們的熱情很快冷卻。

昨天還是能除一切苦厄的萬能藥，今天就變成了什麼都不是的狗皮藥膏甚至是毒藥。好比歌壇明星一樣，昨天還紅得發紫、人人豔羨，今天就無人問津、門庭冷落。

這些事深深地觸動了我。回想過去數年，我們一直在持續不斷地觀察和學習其他企業，從2008年前後的大學特學IBM，到後來的大學特學GE，而今當IBM和GE也各自深陷發展困境時，我們又開始大學特學穀歌和微軟，那麼，萬一什麼時候穀歌和微軟又開始發展不順，我們該向誰學習呢？

不謀而合的是，美國《麻省理工學院斯隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）期刊2018年春季刊刊發了一篇文章，標題叫《為什麼優秀實踐通常都是短命的》。

文章認為，很多領導者總是抵擋不住向標杆企業學習，但這一做法通常收效甚微。眾所周知，六西格瑪方法最早是摩托羅拉所提出和實踐的，旨在找出工作過程中存在的問題，然後用嚴格的衡量標準來提升產品質量和降低產品的缺陷率。

這一方法後被GE當時的CEO傑克•韋爾奇引入，並大力推崇。

於是，當2001年GE高管詹姆斯•麥克納尼（James McNerney）離開GE並加盟3M成為公司CEO後，也大刀闊斧地在3M公司推行這一方法。在他親自督導下，3M數千名員工接受了培訓，成為六西格瑪“黑帶”。

但遺憾的是，這種過於看重效率的績效文化，卻極大地傷害了3M公司的創新能力。

畢竟，突破性創新意味著對現有程序和規範的挑戰。

一直以來，創新都是3M公司所賴以生存的根本，是3M公司的成長引擎。3M收入中至少有1/3以上是過去五年新推出的產品所貢獻的，然而在麥克納尼管理下，這一比例很快降到了1/4。

更可怕的是，公司已經有好幾年沒有推出過足以改變行業現狀的創新技術和產品了。六西格瑪或許成就了GE，卻毀了3M。此之蜜糖，彼之砒霜。

所以我想，企業的優秀實踐或許只是一種成功的表像，絕非成功的本質。

我們需要再往裡剝開數層洋蔥皮，直抵問題核心。問題的核心即亞裡士多德所說的“第一性原理”。

第一性原理是一個最基本的命題或假設，它不能被省略或刪除，也不能被違反。

第一性原理才是問題的本質。只有找到了管理的第一性原理，我們才不會輕易地被其他企業的優秀實踐表現所迷惑，才能構建起自己的管理自信。

於是，我決心弄清楚績效管理背後的第一性原理。只有這樣，才能深刻地認識OKR的價值所在，構建起OKR的理念自信，進而是企業的績效管理自信，而非人云亦云地隨波逐流。

第一性原理從哪裡來？筆者認為有兩種途徑。一是來自於親身實證研究，直接找出問題的答案，還有一種是來自專業學者的專業研究。很多研究成果通常發表在知名刊物上，比如《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《美國心理學雜誌》（American Joural of Psychology）、《麻省理工學院斯隆管理評論》等。

喬治•米爾科維奇（George T. Milkovich）痛心疾首地指出：“經理人員閱讀研究資料很有必要……如果你不能成為一名研究文獻的讀者，你就會變成最新的商業快餐文化的俘虜。信仰，甚至熱情，並不是有見地的判斷的好替代物。”

盲目地參考和追逐業界最佳實踐並對其進行複製，到頭來只會原地踏步，永遠無法取得勝利。

深刻地認識到這一點後，筆者一邊繼續在華為等企業推進OKR實踐，進行實證探索，一邊在浩如煙海的管理文獻中找尋每一個績效管理動作背後的理論基礎，進行理論研究。

筆者把理論和實踐相結合，試圖從理論和實證兩個維度去分析每一個績效管理動作的有效性。

企業一定要制定目標嗎？企業可以不制定目標嗎？制定什麼樣的目標好呢？什麼樣的目標有利於效率提升？什麼樣的目標又能促進創新？目標一定要公開嗎？公開能帶來什麼好處？員工達成目標的過程中一定要給予績效反饋嗎？什麼樣的績效反饋會促進內在動機？圍觀效應能促進績效的提升嗎？績效目標一定要評價嗎？同事間的績效互評能否促進績效的公正感知？……等等，這一系列問題縈繞心頭，等待著我們去逐一找尋答案，揭開謎底。

只有回答清楚了這些基本問題，才能把它們彙集起來去回答更廣層面的績效管理有效性問題。猶如建房子，只有一磚一瓦都堅實可靠，方可壘起參天大廈。

前路雖然艱辛，但總要去探尋，也許就接近本真，構建起績效管理領域的“第一性原理”了呢。

有如廣義相對論揭示萬有引力的本質一樣，又或者像光的波粒二象性解決了光的波動說和微粒說的爭端一般，期待著往前推進一小步。

況陽