中高層管理者的工作指南：做好專業經理人的15堂致勝課

經理人泛指企業的中高級管理人才，所有職業人士，盼望的事莫過於升職和加薪了。升職是一件值得慶賀的好事，然而對很多經理人卻是一場“噩夢”。超前的管理工作讓很多經理人都感覺到力不從心，面對眼前的工作，他們意氣不再風發，困惑與苦惱襲上心頭。
遇到這種情況，從根本上說是他們尚未能勝任新的經理工作，不具備晉升後職位的勝任素質。所以在晉升前和晉升後，都應該反覆問自己一個問題――讓你晉升，你能勝任嗎?
本書正是為了解決上述讀者群體的這種困難，利用有限的資源，從內涵到外在，從實力到技巧，從理論到實戰，從上任到勝任、從單打獨鬥到管人用人、從個人努力到團隊奮鬥、從自我鼓舞到團隊激勵、從個人績效到團隊執行、全方位多角度培養經理人的綜合能力。希望提升新手主管的勝任能力，使之能夠遊刃有餘地面對新職位、新工作、新局面。並帶領、激勵員工同仁，使員工同仁能發揮出他們最大的潛能，從而促進企業的發展。

溫 爽
高效團隊訓練導師，高級心理諮詢師，高級職業指導師，金凱翔教育集團董事長，金凱翔文化傳媒董事長。

【編輯推薦】
擺得平老闆，穩得住下屬；讓你快速入門、輕鬆管理的實戰手冊。
本書最大的特點，就是利用有限的資源，從內涵到外在，從實力到技巧，從理論到實戰，從上任到勝任、從單打獨鬥到管人用人、從個人努力到團隊奮鬥、從自我鼓舞到團隊激勵、從個人績效到團隊執行、全方位多角度培養經理人的綜合能力。

【前言】
經理人泛指企業中的高級管理人才，其職責是利用有限的資源——人力、財力、物力、機器設備、技術和方法、時間、資訊，為企業帶來最大的成果——市場信譽、市場佔有率、營利性、企業狀態、投資報酬率、規避風險等。
經理人是一個企業的關鍵人物，其本身所具有的素質與領導能力，不僅對經理人個人，甚至對整個企業來說，都起著至關重要的決定性作用。可以毫不誇張地說，企業的經理人缺乏應有的能力，其企業就必定難以在競爭激烈的商場環境中獲得長足穩定的發展。
當代經理人面臨著一個新時代的到來。他們必須運用適當的人際關係技巧來激勵員工，必須建立起一種關係，使整體整合的威力大於個體簡單相加之和。如今的經理人必須培養積極的工作關係以加強員工的自尊。他們必須對員工加以培訓，讓員工都能發揮他們的才能，他們必須促使員工提高工作業績。與此同時，經理人還必須創造合適的工作環境，為員工的個人發展提供機會。
除此之外，經理人要想提升自我領導企業的競爭力，就必須從提升自我的能力開始。這除了必備的理論知識，還應該擁有實際操作的能力。那麼怎麼去提升自身的能力呢？經理人除了要擁有高超的領導藝術外，還應當具備組織、協調、決策、戰略管理、監控協調、創新求變等各方面的能力，從而讓自己成為企業的真正核心，並帶領、激勵員工，使員工發揮出他們最大的潛能，從而促進企業的發展。
在商業競爭越來越激烈的今天，企業的成敗，不只取決於一個人的智商，還直接受制於他的情商、財商。只有具有優秀的綜合能力，才能笑傲商場，立於不敗。本書從內涵到外在，從實力到技巧，從理論到實戰，全方位多角度培養經理人的綜合能力。通過詳實的分析，可行的實際操作技巧，告訴讀者成功經理人最需要的是什麼能力。不管你是久經商場、初入商界，還是尚未涉足，只要你有志於做一名成功的經理人，本書都會對你有所裨益。讓本書為你點燃希望之燈，照亮前途的光明。

前 言
第一章 經理人職業素質
個人素質和行為
個人魅力
管理能力
內在素質
管理知識

第二章 經理人能力素養
深厚的領導基礎
創新開拓能力
溝通能力
危機應變與處理能力
管理能力
主動求新求變的能力

第三章 經理人決策方法
全面準確掌握資訊
做出最佳的決策
確定未來的行動目標
善於研究和分析問題
綜合不同意見做出決斷
與他人分享你的想法

第四章 經理人有效授權
做好授權的統籌安排
讓權力與責任“如影隨形”
放權才能釋放權力的效力
有效授權的步驟
掌握權力收放的尺度
根據不同的情況靈活授權

第五章 經理人權力運用
權力運用
權力運用的條件
權力運用的一般原則
影響權力運用效果的因素
權力運用技巧 \

第六章 經理人識人用人
用發展的眼光看人
從細微之處全面考察人才
知人善任，讓金子閃耀光芒
寧要最合適的，不要最好的
用他就要信任他
貼近部下，不擺架子
人盡其才，才盡其用

第七章 經理人的協調技巧
求同存異，不能將別人一棍子打死
縮小“距離感”的關鍵是溝通
變“管理者”為“指導者”
面對頂撞不急不惱
認真對待牢騷和反對意見
正確處理員工之間的矛盾衝突
讓下屬體會到你的人情味
從領導藝術的層面展開批評

第八章 經理人員工培訓
培訓是企業競爭的“發動機”
經理人要重視人才培育
員工培訓三階梯
要敢於讓員工犯一些小錯
積極主動當好下屬的教練

第九章 經理人執行管理
要求下屬“照我做的去做”
有效執行的七個步驟
在執行過程中充分發揮創新能力
培養團隊的執行力
不斷地向下屬施加壓力

第十章 經理人制度管理
制訂的規章制度要切實可行
制訂合理的標準
執行制度不應因人而異
確保規章制度的貫徹落實

第十一章 經理人時間管理
有效利用時間
訂立優先次序

第十二章 經理人對計畫的執行監控
構建有效的監控系統
瞭解計畫執行情況
設計監控溝通網路
平衡監控結構
將監控與新計畫相聯繫
授權情況下的監控

第十三章 經理人會議主持
會議通則
會議的時效性
會議議程的擬訂

第十四章 經理人危機管理
危機就是轉機
危機產生的信號
建立危機預警系統
危機管理的計畫
危機處理應遵循的原則

第十五章 經理人文化建設
塑造優秀企業文化的要點
儘早確定企業價值觀
使員工從心底裡認同企業文化
傳統文化向團隊文化轉變
克服深層文化障礙

 

第九章 經理人執行管理
要求下屬「照我做的去做」
在企業運行中，一些經理人認為自己的角色定位就在於描繪企業遠景，訂好策略，至於執行，那是下屬的事情，作為經理人只需要授權即可。這個觀念是絕對錯誤的。相反，執行應該是經理人最重要的工作。實際上，真正優秀的經理人必須腳踏實地，深知自己所處的大環境，認清真正問題所在，然後不畏艱難勇敢面對。經理人制訂策略之後，需要自身也參與執行，只有在執行過程中，才能夠準確即時地發現執行是否能夠實現策略，原來策略有哪些應該調整，在瞭解清楚了情況後，經理人根據執行的情況隨時調整策略，這樣的策略才是應變環境的良方。如果經理人把角色定位錯了，將執行當成必要的授權，等到發覺策略不能執行時再修改調整策略，可能已經晚矣。
關於經理人需要相當的執行力問題，也許有人會忍不住大呼：「我的天啊！這不是要我事必躬親嗎？我的時間可是要用來籌畫高瞻遠矚的策略的！」就執行力而言，經理人不妨靜心自問：「有誰比自己更瞭解企業的人員、營運以及企業所面臨的內外在環境？」唯有經理人所居的位置，才能對以上問題有全盤性的瞭解。也只有經理人能對企業提出一針見血的高難度問題，促使各項計畫不浮誇，置於現實而執行，並於每個階段實現既定目標。
很多經理人在關鍵時刻喪失領導力的原因就是，要求下屬「照我說的做」，而不是「照我做的去做」。在關鍵時刻不能堅持原則，更沒有實力和勇氣站出來。
經理人不僅是領袖，也是導師。導師不僅要告訴追隨者應該做什麼，還要告訴他們應該怎麼做。可以說經理人不僅是原則的維護者，還是原則的執行者，甚至是原則本身。他是團隊的一面旗幟、一個榜樣。他的行為感染著追隨者的行為；他的指向引導著團隊的方向。只要旗幟不倒，團隊就不會動搖。身為經理人，必須是那些堅持原則並樂意為原則付出犧牲的人。
事實上，任何一個經理人的行為，都會影響他的追隨者和身邊的每一個人。追隨者會通過一種被稱為「示範」的學習過程而受到影響。這種影響在平時是潛移默化的，也許不會被清醒地認識到，可是在關鍵時刻卻是非常大的。

有效執行的七個步驟
執行力的意義來源於正確的策略，執行過程的意義在於把事情做正確，策略決策的意義在於做正確的事情。顯然策略正確是至關重要的。設計合理的策略流程與營運流程，讓策略適合於競爭環境的同時，更加適合於執行。這就在一方面要求領導制訂策略時要考慮，這是不是一個能夠徹底得到執行的策略，另一方面要求經理人要用策略的眼光詮釋執行。好的策略應與執行相匹配。因此經理人制訂策略後也需要參與執行，只有在執行中，才能即時並準確地發現策略目標能否實現，從而能夠即時依據執行狀況調整策略，這樣的策略才可以有效地達成目標。下面引用管理顧問薩嘉塔提出的有效執行策略的七個步驟。
1.量化願景
宏大的願景經常壓得人喘不過氣來，譬如成為產業領導者。有效的願景是能將企業虛無縹緲的夢想轉換成可行的目標。因此建立願景的第一步，就是說明企業從甲地走到乙地的明確步驟。譬如五年內營業額從一億五千萬美元成長到三億美元。那麼營業收入多少是企業必須突破的里程碑？為了達到這樣的營業收入，企業要推出多少新產品？雇用多少員工？這些步驟可以驅使管理團隊思考企業處境，找出該做的事。
2.用口號傳達策略
策略本身是複雜的，但是企業要用簡單、直接的口號，傳達策略的精髓，將策略融入員工的生活。譬如福特汽車在面臨品質遭受質疑的情況下，打出的口號是「品質是優先要務」，清楚地讓大家知道策略目標。
3.規劃結果
企業喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標，作為警訊之用。這個方法的缺點是，若指標顯示未達標準，大家便開始慌張，並未與解決問題的執行辦法連接。解決這個問題的方式是把策略衡量方法改為目標承諾，清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結果。舉例來說：「拓展新市場」可以改為「拓展歐洲市場，第四季能產出五百萬美元的額外收入」，最後再指派一位負責人，全權負責這個策略目標。
4.規劃你不做的事
阻礙策略成功的重要因素是員工認為新策略是額外的工作。對原本就感到工作繁重不堪的員工來說，新策略只能草草了事，因此企業策略不應該增加而是取代，把無須完成的策略取代掉。如此一來，員工做事時也不會失去焦點。例如戴爾電腦退出零售市場，轉戰直接銷售，成為業界翹楚就是一例。
5.開放策略
過去策略都只掌握在高級主管的手裡，開放策略讓員工明白，什麼工作才符合策略需要。同時高級主管也要將績效評估的標準與策略結合，否則策略執行最後很容易失敗。
6.狀況與進度自動化管理
高級主管平均花在掌控工作進度的時間約是百分之六十五，實際上這些寶貴的時間應該花在重要決策上。企業應該利用網路工具控制工作進度、最新收入狀況，並瞭解進行的活動是否偏離策略目標等。此外，網路工具能預先控制風險，譬如提醒主管限制網路事業的開支，或針對高利潤顧客需要推動行銷活動。企業主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。
7.建立執行與策略之間的良性循環
策略管理就是管理策略執行的程序，包含內部與外部資訊的結合。內部資訊是為了瞭解哪些活動在軌道上運行，今天有哪些工作是重要的，外部資訊包括產業趨勢、對手的動作、經濟的走向等。主管必須掌握：哪些趨勢轉變了？這些趨勢與企業的策略是否相違背？該採取什麼相應措施？只有內部資訊與外部資訊相結合的情況下，策略與執行之間才能良性互動。
在執行過程中充分發揮創新能力
執行環節上的創新，雖然與整體方案的創新相比更加細微，但正是這細微之處更能顯現效果。由於下屬是直接的執行人，如果讓他們在執行的過程中充分發揮創新能力，定會使執行的效果更令人滿意。
日本的東芝公司在一九五二年前後，曾一度積壓了大量的電風扇賣不出去，七萬名職工為了打開銷路，費盡心機地想盡了辦法，依然進展不大。
有一天，一個小職員向當時的董事長石阪提出了改變電風扇顏色的建議。在當時，全世界的電風扇都是黑色的，東芝公司生產的電風扇自然也不例外。這個小職員建議把黑色改成淺色，這一建議引起了石阪董事長的重視。
經過研究，公司採納了這個建議。第二年夏天，東芝公司推出了一批淺藍色的電風扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了一陣搶購熱潮，幾個月之內就賣出幾十萬台。從此以後，在日本以及在全世界，電風扇就不再是一副統一的黑色面孔了。只是改變了一下顏色，所帶來的效益竟然如此巨大。
一線員工由於其所處位置的原因，決定了他們能夠發現那些組織執行任務過程中，最需要改進的地方。他們設想如果能夠在授權範圍內自主行動，將會釋放出巨大的能量，對組織具有立竿見影的效果。
現實生活中，一個組織的管理團隊人數，往往只占企業總數的極少部分，他們大多遠離一線工作現場，在靜靜的辦公室裡運籌帷幄。與此相對，每天工作在一線的員工卻人數眾多，而且大多數都在第一現場，接觸、處理各種問題。因此徵求一線員工意見，擇優採納，並加以實施，實為聰明之策。
 
培養團隊的執行力
上司是戰略執行最重要的主體，並非說上司凡大小事務必親自去做。上司角色界定很重要一點，就是在重視自身執行力的同時，還必須重視培養團隊的執行力。執行力的提升應該是整個團隊範圍內的事情，而如何培養部屬的執行力，是團隊總體執行力提升的關鍵。
怎樣提高部屬正確做事的能力呢？也就是說，怎樣使部屬很好地理解團隊的戰略意圖，並且以正確的方法來執行呢？
首先，我們要清除一個誤區，那就是認為團隊戰略只需要高層核心人物瞭解就可以，部屬沒有必要清楚。不少團隊的上司都有這樣錯誤的看法。其實團隊戰略的實施，需要全體部屬的共同努力，所以團隊戰略不僅要讓每位部屬清楚地瞭解，而且還應該通過培訓等形式，不斷加強部屬的認知度，只有這樣，才能保證團隊戰略的有效實施，才能保證全體部屬都能夠朝著團隊目標共同努力。
其次積極地對部屬進行即時的培訓。IBM 公司擁有全世界最強大的行銷團隊和最完善的售後服務。為什麼？就是因為 IBM 對公司的每位部屬，都要進行詳盡細緻的培訓指導。在 IBM，每一位表現優異的部屬都要帶領一名剛剛加入 IBM 的部屬或者表現不佳的部屬，對他們進行隨時隨地的培訓指導。正是有了這樣的機制，才使得 IBM 部屬隊伍具有非常強大的執行能力，保證了所有部屬都能夠不斷地朝著公司的總體戰略方向前進，不斷地為公司創造出巨大的財富。
最後，對部屬的工作業績進行即時的監督檢查。IBM 前總裁路易士‧郭士納的一句話：「部屬不會做你希望的事，部屬只會做你監督和檢查的事。」這句話道出了管理的精髓。監督和檢查是一個團隊真正把執行落到實處的關鍵的一個環節。許多團隊的戰略目標最後淪為口號，就是因為沒有有效的、為實施企業戰略服務的監督檢查機制。

不斷地向下屬施加壓力
適當的壓力會驅使員工工作更努力，把事情做得更好。人需要有一定的壓力，才會更注重執行，工作才更有效率。因此經理人必須為下屬提供一個最具創造力、最有生產力、充滿挑戰的環境。
沒有壓力就沒有執行力。適度的壓力是前進的動力。經理人應該充分認識到壓力的正面效應，在管理上適時適當地給執行者施壓，以提高工作效率和整個組織的執行力。
施壓的方法很多，其中比較有效的有以下五種：
1.使員工產生危機意識
對於企業經理人來說，「危機」不是一種意外，而是一種必然，企業的成長正是在不斷地戰勝危機中實現的。
二十世紀七○年代，當時世界出現了石油危機，由此引發了全球性的經濟大蕭條，日本的日立公司也不例外。公司首次出現了嚴重虧損，困難重重。為了扭轉這種頹勢，日立公司做出了一項驚人的人事管理決策。
一九七四年下半年，全公司三分之二的員工共六十七萬五千人，暫時離廠回家待命，公司發給每個員工原工資的百分之九十七至九十八作為生活費。這項決策對日立公司來說，是一項人事管理的權宜之計，它雖然節省不了什麼經費開支，但它可以使員工產生一種危機感，產生一種危機意識。
次年一月，日立公司又將這項決策實施到四千多名管理幹部頭上，對他們實行了幅度更大的削減薪資措施，從而使他們也產生了危機意識。同年四月，日立公司又將所有新錄用的工人上班時間推遲了二十天，促使新員工一進入公司便產生了危機意識。這樣做的同時，也讓其他老員工加深了危機意識。
日立公司採取上述一系列管理措施之後，全公司新、老員工都更加奮發努力工作，絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。這樣，在危機意識的誘發下及全體員工的共同努力下，公司取得了十分令人滿意的成效。一九七五年三月，日立公司的決算利潤只有一百八十七億日元，比一九七四年同期減少了三分之一。而實施危機意識管理策略之後，僅僅過了半年，它的決算利潤便翻了一倍，達到了三百多億日元。
如果能從改變員工惰性這個角度入手，適時地製造危機，利用危機去攻擊它、刺激它、克服它、戰勝它，對企業的發展來說，不失為一件好事。危機雖然可怕，但卻讓員工展現自我，提高有效的執行能力。
2.不斷地向下屬提要求
向下屬提要求，這是執行的需要。為什麼經理人首先是要求者？經理人雖然是決策者，但決策如果不對下屬提出來，就等於一堆廢紙。公司的方針、政策，正是經過要求傳達、執行下去的。
能否經常不斷地提出要求，是檢驗經理人是否具有執行力的試金石。放羊似的不提任何要求，當然是沒有執行力的。不斷提出要求和希望，以督導工作，無疑是負責和勤勉的表現。
3.為執行者設置工作的最後期限
很多員工在做事情時有拖延的習慣，總認為這事情現在不必著急，還可以再拖上一段時間。如果你手下的員工大都這樣，你那個部門的執行效果就必然很差，所以經理人必須要盡力消除這種現象。在所有的措施中，其中重要的一條是給執行者的工作設置最後的期限。在交給執行者工作任務之前，先預估執行者可以完成任務的時間。在交代任務的同時，也交代最後完成的期限以及超過期限的懲罰。執行者在有限的時間裡，必然認認真真地工作，不敢懈怠，以便儘快地完成。
4.讓執行者有一種緊張感
在有執行力的組織裡，所有的員工必然是忙而有序。為了提高你的組織的執行力，經理人必須充分地調動每個人的積極性，使每個人忙碌起來，讓下屬都有一種壓力感和緊張感。你要給所有的員工合理地交代任務，制訂完成任務的各項指標。對於完不成任務的員工，一定要採取相應的懲罰措施，否則散漫的空氣很快就會瀰漫開來，使組織的執行力大為降低。
5. 促進執行者之間的良性競爭
每一個人都有自尊心和自信心，其潛在心理都希望「站在比別人更優越的地位上」，或「自己被當成重要的人物」，從心理學上來說，這種潛在心理就是自我優越的慾望。有了這種慾望之後，人類才會努力成長，也就是說這種慾望是構成人類幹勁的基本元素。
這種自我優越的慾望，在有特定的競爭對象存在時，其意識會特別鮮明。只要能利用這種心理，並設立一個敵手，讓對方知道競爭對象的存在，就一定能成功地激發起每個人的幹勁。
員工之間肯定會存在競爭，競爭分為良性競爭和惡性競爭，領導者的職責之一就是遏制執行者之間的惡性競爭，積極引導良性競爭。良性競爭對於組織是有益處的，它能促進員工之間形成你追我趕的學習、工作氣氛，大家都在積極地思考如何提高自己的執行力，如何掌握新技能，如何取得更大的成績。這樣組織的執行力就會大大提高，員工彼此間的人際關係會更好。
但經理人如果不加以正確的引導，員工之間有時會形成惡性競爭。它會使辦公室內部人心惶惶，使員工之間形成敵視態度，大家都在提高警惕以防止被別人算計，這樣你的組織執行力必然會下降。
所以經理人一定要關心員工的心理變化，在組織內部採取措施防止惡性競爭，積極引導良性競爭。從實踐和制度兩方面入手，遏制員工之間的惡性競爭，讓大家心往一塊想，勁往一處使，組織的執行力會越來越高。