從“如何管”到“如何不管”：企業自運行機制設計（簡體書）

唯創新，不止步
戴天宇教授此前曾經出版了《無為而治：設計自動運行的企業制度》一書， 該書作為管理制度設計學的開山之作，獲得了社會的廣泛好評，一版再版。而 這本《從“如何管”到“如何不管”：企業自運行機制設計》，則是深入管理制度背後的管理機制層面，探尋企業“自動運行”的內在機理。
和前作一樣，《從“如何管”到“如何不管”：企業自運行機制設計》邏輯嚴密， 步步推進，環環相扣，其原理剖析之深刻、工具設計之嚴密、實踐應用之巧妙， 令人贊嘆。更難能可貴的是，書中的精巧案例都是作者親手設計並付諸實踐的， 是理論與實踐知行合一的成果，這些來自實踐第一線的原理和方法，要比純粹的數理邏輯推導，更有可能為管理學知識體系注入新的營養和活力。
本書雖然聚焦於“自運行機制”設計，但思維層次卻不限於此，而是對百 年管理學思維的一種反思和顛覆，其中有幾點令我感觸頗深： 第一，是管理哲學思維的轉向。正如書中所說，研究管理，不是為了管好別人，而是要尋求如何不管；研究博弈，不是為了在博弈中取勝，而是設法消除博弈；研究人性，不是為了對抗人性之惡，而是要惡為善用。這樣一種思想 轉圜，跳出了傳統管理學過去強調的分權、對抗、制衡等固有觀念，重新走向東方的“和諧統一，和合共生”。
第二，是從企業的生產力入手。書中開宗明義地指出，在企業中，“誰”直接創造收入和利潤，“誰”就是企業的生產力，機制設計要聚焦盈利，服務於生產力。這一管理思想，完全顛覆了傳統管理學從自上而下、自高層到基層的思維路徑，同時，也理清了商業模式和管理機制之間的邏輯關係。企業的盈 利模式，決定了機制設計的出發點和落腳點，管理機制設計必須圍繞企業盈利展開，商業模式、業務流程和管理機制等各個模塊間的關係，由此得到了非常清晰的呈現。
第三，是貫徹始終的“企業生態”思想。我非常讚賞戴天宇教授的觀點：商業模式設計也罷，管理機制設計也罷，其實都是設計企業的“生態適變 性”，企競天擇，適者生存。書中對商業生態環境和對企業內部“種群、亞群落、群落”的分析中，“生態”思想一以貫之，可以說，是對管理學從機械範 式到生態範式轉變的又一次鼓與呼。
第四，是“企業設計”學科群的提出。企業設計在前，經營管理在後，掌握企業設計的方法論，企業就有可能從後驗式的總結，走向先驗式的設計，通過事前精巧設計，減少事後管理。可以預期的是，企業設計學科群將不斷吸取營養和成長，假以時日，定會枝繁葉茂，綠樹成蔭，未來的商學院，將既有企 業管理專業，也有企業設計專業。
正如戴教授所言：站在管理學的角度，其核心的研究物件——“人”，每 十年為一代，而 00 後的成人禮，呼喚著新一輪的與新人類、新新人類相適配的管理學創新。時代步伐永不停歇，那就讓我們像戴教授一樣，不斷挑戰自我，不斷原始創新，推動管理學跟上時代的節奏吧。

魏煒
北京大學匯豐商學院 管理學教授
2019.4.28

第 1 章 跳出管理，走向設計 / 001
1.1 企業設計，設計企業未來 / 004
1.2 企業：先設計，再運營，後管理 / 007
1.3 企業設計：減少管理，弱化管理 / 009
1.4 設計案例解密：企業設計，書寫民營快遞傳奇 / 012
第 2 章 自運行機制：基於利益，植於人性 / 023
2.1 利益→機制→制度→體制 / 028
2.2 自運行機制的五種“利基” / 030
2.3 自運行機制的三大關鍵詞 / 033
2.4 設計案例解密：不靠人才，靠機制 / 037
第 3 章 機制設計，從生產力入手 / 041
3.1 自運行機制設計的四大要點 / 043
3.2 機制設計四大要點：服務業案例 / 046
3.3 機制設計四大要點：金融業案例 / 054
3.4 機制設計四大要點：制造業案例 / 059
第 4 章 實戰機制設計（一）：聚焦盈利 / 063
4.1 什麼是商業模式 / 065
4.2 什麼是盈利模式 / 071
4.3 基於第三方的盈利模式優化 / 074
4.4 設計案例解密：從盈利模式到機制主體 / 076
第 5 章 實戰機制設計（二）：主體歸位 / 083
5.1 設計室合伙制 / 087
5.2 項目合伙制 / 088
5.3 內部代理制 / 091
5.4 族群合伙制 / 094
5.5 柔性合伙制 / 097
5.6 股東分營制 / 100
第 6 章 實戰機制設計（三）：利益內嵌 / 103
6.1 薪酬套餐制 / 106
6.2 動態提成制 / 110
6.3 輪候獎金制 / 113
6.4 組合提成制 / 115
6.5 動態股權制 / 117
6.6 滾存年金制 / 122
第 7 章 實戰機制設計（四）：自我運行 / 125
7.1 機制微調（一）：活化 / 128
7.2 機制微調（二）：優化 / 133
7.3 博弈論與機制設計 / 136
7.4 機制微調（三）：弈化 / 143
第 8 章 自運行機制設計二十式 / 149
8.1 設計案例解密：銷售如何翻三番 / 153
8.2 戴氏環銷法和戴氏連銷法 / 159
8.3 自運行機制設計二十式（上） / 165
8.4 自運行機制設計二十式（下） / 171
主要參考文獻 / 175

前 言
管理學：涅槃與重生

21 世紀，管理學進入了大變革的時代，一切都在變，包括日新月異的研究物件、 與時俱進的學科邏輯和改弦易轍的哲學指導思想。

首先，是管理學的核心研究物件——“人”的面目一新。
2018 年 1 月 1 日，是一個具有重大歷史意義的裡程碑式的時刻，因為在這 一天，第一批 00 後成年了，站在了歷史舞臺的聚光燈下。
時間是一個偉大而 又無情的造物主，它把“油膩”的中年人變老，掃進歷史的角落，然後張開雙臂歡迎新人類、新新人類登上舞臺的中央。 曾幾何時，有太多的企業家和管理者抱怨說 90 後“任性”難管，如今， 面對更加“任性”的 00 後，作為管理者的我們，又該怎麼辦呢？ 如果換位思考，站在 90 後、00 後的角度，我們就會發現事情其實是這樣的： 不是年輕人跑得太快，而是我們走得太慢；不是年輕人過於新潮，而是我們已 然落伍；不是 90 後、00 後難管，而是我們的管理方式在不知不覺中已經落後 於時代了。用管理 60 後、70 後的方式去管理 90 後、00 後，在現實中必然會 因為不合時宜而變得磕磕絆絆。
有企業家會問：我們一直在學習，學習現代管理學前沿，怎麼可能跟不上 時代潮流？問題是，所謂的現代管理學早已不再“現代”。自 1911 年美國人弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒（Fredrick Winslow Taylor）出版《科學管理原理》（The Principles of Scientific Management）一書，創立科學管理學派，一脈傳承至今， 已經過去一百多年了，管理學即便不能說老態龍鐘、步履蹣跚，但也肯定談不 上激情燃燒、青春飛揚了。
新的時代，新新人類，自然需要新的管理範式，以配合他們的青春、個性 和自我意識。這實際上意味著，管理學正亟待一場朝氣蓬勃的大變革。首先需 要改變的，就是管理學的視角或者說我們怎麼看企業。發端於 20 世紀初機械 化生產時代的現代管理學，渾身上下都打上了深深的機械烙印，注入了濃濃的 機械思維，所謂管理的五大職能——計劃、組織、指揮、協調、控制——全都 與機械有關；奉為圭臬的管理原則——標準、規範、統一、精細、精益——全 都是機械邏輯；就連員工，也被當做一顆顆“螺絲釘”。
在現代管理學中，員 工是螺絲釘，企業是機器。可以這樣說，所謂的現代管理學，從頭到腳，從裡 到外，就是一套機械思維範式。 機械時代漸漸遠去，網絡時代快速來臨，在這樣的時代背景下，自我意識 強烈、自我個性張揚的 90 後、00 後，還會甘心當好一顆顆不起眼的螺絲釘嗎？不會！所以，我們不能再用老的機械眼光去看待企業了，不能再用“標準”“規 範”“統一”等機械模板去要求員工了，而要改用開放、包容的大視野，將企 業看成是一個多彩的人的生態系統，不同年齡、脾氣、秉性、愛好的人從天南 海北匯聚在一起，既有棟梁之材，也有雜花野草，人生觀有代溝沒關係，價值 觀不一樣沒關係，所有人最終都會在矛盾摩擦衝突中走向生態融合，形成一個 多物種並存的社群生態圈。企業是一個生態圈，必須換用生態的視角去看待企 業和對待員工，這是管理學需要重新樹立的生態思維範式。

其次，是管理學的核心邏輯依據——“生產關係”的氣象一新。
新新人類只是一個方面，生產關係的歷史轉折才是更大的挑戰。社會經濟 的持續發展變遷，日積月累，已經使得企業內部的生產關係發生了巨大改變，或者說老闆和員工之間的關係發生了重大轉折，從過去的“企業拿剩餘”逐步 轉向為“員工拿剩餘”。這對現代管理學提出了根本挑戰，其理論體系的基礎 邏輯正在面臨無法逆轉的傾覆。
曾幾何時，一些兩耳不聞窗外事的書齋經濟學家絞盡腦汁，費盡心思，繞 來繞去，終於證明了天底下最公平合理的分配方式，應當是“員工拿固定，企 業拿剩餘”。可笑的是，幾乎在一夜之間，中國隨處可見無抵押貸款的小廣告，資本過剩了，不再稀缺了，真正稀缺的是具有獨特個性、獨特思維並能進行創 新的員工！稀缺物件改變，博弈地位逆轉，企業只是平臺，員工才是主角，企業內部的話語權和經濟分配關係也隨之發生天翻地覆的變化。可以肯定的是，未來將越來越多地出現“企業拿固定，員工拿剩餘”。
從“員工拿固定”到“員 工分剩餘”再到“員工拿剩餘”，員工與企業之間關係格局的變化趨勢，意味 著傳承百年的現代管理學的內在邏輯必須重建，相應地，企業管理方式也將“天 翻地覆慨而慷”。
類似的進程，歷史上曾經發生過。在農業社會，農民種糧食，土地是命根子， 但土地卻掌握在地主手中。早期的分配規則是“農民拿固定，地主拿剩餘”；中期， 為了調動農民種植的積極性，改成“地主和農民按比例分成”；後期，隨著工 業化、城市化的興起，農地不值錢了，不再是稀缺之物，分配規則就變成了“地 主拿固定，農民拿剩餘”（表 0-1）。
新的時代，新的生產關係，需要新的管理範式。一些先知先覺的企業率先 開始了新的實踐探索，譬如海爾集團。當許多企業還在亦步亦趨地學習海爾“日 事日畢、日清日高”的 OEC（overall every control and clear）管理模式之時，海 爾卻在管理上進行了自我否定，轉型成為“人單合一”的創客平臺，以員工的 自主經營為主線，探索出一套企業搭臺、員工唱戲的新模式。

再次，是管理學的核心指導思想——“管理哲學”的煥然一新。
Ph.D.（Doctor of Philosophy），哲學博士，可以授予很多學科的學習者。這是因為大部分學科，研究到最後都是哲學，學科內有深度的研究和創新，也一定會上升到哲學層面。如果一門學科的學習者，全部忙於現實解讀和數據收集， 缺乏哲學高度的思辨和創新，知識層次就不可能出現質的飛躍，知識體系就不 可能進行系統升級，理論上便只剩下重復“學術先輩說過的話”，實踐中就會“不 說人話”，變得越來越不接地氣。
管理理論均以人性假設為前提，幾千年來的管理哲學，大體分為兩個極端。
一種是中國古代的“人之初，性本善”，這類管理哲學主張人性善或者人性向善， 通過正己修身、道德教化等途徑走向大同世界，但在私有觀念大行其道的當下，“理想很豐滿，現實很骨感”，希望越大，失望越大。即便有個別企業試圖在 其內部打造一片“善”或“愛”的企業文化世外桃源，最終也會被私有制環繞 下的社會大環境侵蝕殆盡。
另一種則是在現代西方思想界占統治地位，進而充斥於西方現代管理學的 “人性本惡論”。西方現代政治哲學之父托馬斯·霍布斯就提出“人對人是狼”，人和人之間互相算計又互相提防，每個人都是無惡不作的無賴之徒 ，所以公司治理就要實行分權制衡，如股董監高（股東會、董事會、監事會、高級管理 人員）之間的四權分立。這種“極度的不信任”貫穿企業管理的方方面面，同 時也產生讓我們煩不勝煩的內部博弈，掣肘扯皮，流程繁瑣，效率低下。而且， 這種管理哲學給企業帶來的，必然是內部傾軋與相互對立。 新的時代，新的管理範式，需要新的管理哲學，即從當下的社會現實出發，不強求“人性善”，不苛責“人性惡”，但也絕不走分權對抗、制衡內耗的老路， 而是要開辟第三條道路——通過精巧的機制設計，使性惡之人也能走向和諧統 一，最終達到無論人性善惡都能“和而不同”的管理境界。這是運用中國古代 先賢的哲學智能對現有管理學陳舊思維所做的升級改造。
“天下本無事，庸人自擾之”，依據中國道家獨有的哲學思想，深入研究管理， 不是為了管好別人，而是尋求如何不管，無為而治；深入研究博弈，不是為了在 博弈中取勝，而是以此消除博弈，走向和諧；深入研究人性，不是為了對抗人性 之惡，而是化毒為藥，惡為善用；事後查辦懲處是下策，事中分權制衡是中策， 事前制惡方為上策，即要設身處地地站在惡人的立場思考問題，深刻理解他們的 為惡決策，仔細分析他們的作惡過程，然後進行有針對性的精巧設計，從源頭 上消解為惡的主客觀條件，包括消除所有關鍵環節的尋租空間和套利機會。“無為而無不為”“無不為而無為”，這一套超越西方機械思維的東方管理智能，我 們可以稱之為“入世的、積極的新道家管理哲學”。
鳳鳴九皋，聲聞於天下。每 500 年，鳳凰便會背負著所有的紛擾投身於熊 熊烈火中，然後於灰燼中重生，此謂鳳凰涅槃，浴火重生。大時代，大變革， 管理學也將經受時代烈焰的洗禮而重生，新人類、新經濟、新的學科邏輯、新的哲學思維，共同推動著百年管理學伐毛洗髓，脫胎換骨，煥發出新的生機和 活力。“休對故人思故國，且將新火試新茶”，讓我們從這裡開始，體驗新的 不一樣的精彩。