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目次
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本書內容簡介:傳統的領導形式建立在固定的層級之上,這種領導形式日益顯得過時且無效。如果沒有與同輩人進行實際交流的能力,領導者就會與他們的跟隨者漸行漸遠,由此影響工作效率和質量。本書作者認識到了這一現實,並呼籲重新塑造一種領導形式來順應趨勢,即構建和諧的人際關係、團隊合作和多元化的工作隊伍。為了深入瞭解人際關係、團體關係和群際關係不斷變化的複雜性,我們需要將重點轉移到團隊動態和協作過程上。謙遜的領導范式強調研究通過合作和謙遜如何完成事情的重要性。這種合作空間往往為創新提供了土壤。領導力的未來取決於信任和開放的工作關係。謙遜的領導者不會回避職場中的人際關係,而是將其視為成長和成功的機會。
名人/編輯推薦
幫助你卸下獨自一人承擔一切的巨大壓力,文化和團隊動力學的書,從關係的角度看待領導力
目次
總 序(楊斌)
譯者序(徐中)
前 言
第1章 一種新的領導方式 /001
什麼是領導力?領導者―追隨者之間的關係|002
我們為什麼需要這本書|005
謙遜領導力的獨特之處在哪裡|013
謙遜領導力案例|014
案例1-1 在組織頂層建立團隊責任機制|015
案例1-2 層級關係的個人化|016
案例1-3 創業公司如何為管理者授權賦能|017
案例1-4 安全重於產量|020
案例1-5 外科醫生如何建立信任和開放|021
我們在爭論什麼|022
小結及行動計劃|024
第2章 從文化角度定義關係層級 /026
關係是什麼|027
四級關係|028
個人化程度是不同關係層級的核心區別所在|029
-1級關係:負向關係|031
1級關係:交易型、官僚化和“職業性”的關係|033
2級關係:把對方看作一個整體的人|039
3級關係:親密和情感依戀,友誼與愛|043
小結與結論|046
第3章 政府治理中的謙遜領導力:新加坡的故事 /048
歷史概述|049
意外發現|052
新加坡故事教給我們什麼|056
第4章 一個醫療中心如何轉型為2級關係文化 /058
建立新的契約|059
選擇改變的方法|061
讓董事會和高管參與進來|062
實施這一系統並看到結果|064
我們從這場轉型中學習到什麼|069
第5章 美國軍隊中的謙遜領導力 /071
案例5-1 核潛艇上的故事:讓追隨者轉變為領導者|072
案例5-2 雷鳥與牽引技術:高績效如何依賴於高度
的相互信任|079
案例5-3 通過清晰的共同目標建立2級共同責任感:
北極星導彈項目的故事|082
案例5-4 海軍上將的謙遜領導力案例|087
小結與結論|090
第6章 當謙遜領導力的發展遭遇挫折 /093
案例6-1 層級制如何破壞2級關係:布裡安的故事|094
案例6-2 好的意圖,透明性和意外的結果:
BCS的故事|099
案例6-3 2級關係的悖論―個人而非組織的穩定:
汽車設計的故事|105
案例6-4 新CEO的影響|109
小結與結論|115
第7章 謙遜領導力與未來的職場 /117
謙遜領導力關乎背景和過程,重於內容和專長|118
謙遜領導力必須面對部落文化的挑戰,建立不受無意識偏見束縛的關係|121
謙遜領導力必須挑戰個人對權力的濫用|123
謙遜領導力將幫助團隊更具靈活性、適應性和合作性,能針對員工、利益相關者和客戶,採用不同的領導方式|125
謙遜領導者必須不斷地重新思考,在不斷變化的全球化世界,如何建設關係和團隊|127
隨著組織的地理位置越來越分散在全球各地,謙遜領導力不僅包括真實的現身,也包括虛擬的在場|129
小結與結論|132
第8章 謙遜領導力需要增強“軟性面” /136
聚焦於團隊合作及體驗式學習|137
案例8-1 讓組織“豎井”一起合作的過程|140
案例8-2 馬薩諸塞州奧特朋協會的組織過程改進|142
團隊成長與發展|145
讓團隊動力成為領導者的核心責任|146
小結與結論|148
第9章 個人化關係:建立2級人際關係 /151
第1部分,閱讀和反思|152
練習9-1 閱讀|152
練習9-2 個人反思|155
第2部分,有計劃地設計工作關係|156
練習9-3 分析當前的人際關係:工作角色地圖|156
練習9-4 設計你的工作關係,並準備升級這些關係|158
第3部分,提高行為技能|159
練習9-5 通過詢問或坦誠揭示(任何一種方法都能起作用)
談話中發生的每件事來建立個人化關係|160
練習9-6 同理心互動:一個真正的挑戰,很難做到,
但大開眼界|162
練習9-7 回顧工作角色地圖,挖掘同理心,在工作中
變得更加謙遜|163
小結與結論|165
致 謝 /168
參考文獻 /172
譯者序(徐中)
前 言
第1章 一種新的領導方式 /001
什麼是領導力?領導者―追隨者之間的關係|002
我們為什麼需要這本書|005
謙遜領導力的獨特之處在哪裡|013
謙遜領導力案例|014
案例1-1 在組織頂層建立團隊責任機制|015
案例1-2 層級關係的個人化|016
案例1-3 創業公司如何為管理者授權賦能|017
案例1-4 安全重於產量|020
案例1-5 外科醫生如何建立信任和開放|021
我們在爭論什麼|022
小結及行動計劃|024
第2章 從文化角度定義關係層級 /026
關係是什麼|027
四級關係|028
個人化程度是不同關係層級的核心區別所在|029
-1級關係:負向關係|031
1級關係:交易型、官僚化和“職業性”的關係|033
2級關係:把對方看作一個整體的人|039
3級關係:親密和情感依戀,友誼與愛|043
小結與結論|046
第3章 政府治理中的謙遜領導力:新加坡的故事 /048
歷史概述|049
意外發現|052
新加坡故事教給我們什麼|056
第4章 一個醫療中心如何轉型為2級關係文化 /058
建立新的契約|059
選擇改變的方法|061
讓董事會和高管參與進來|062
實施這一系統並看到結果|064
我們從這場轉型中學習到什麼|069
第5章 美國軍隊中的謙遜領導力 /071
案例5-1 核潛艇上的故事:讓追隨者轉變為領導者|072
案例5-2 雷鳥與牽引技術:高績效如何依賴於高度
的相互信任|079
案例5-3 通過清晰的共同目標建立2級共同責任感:
北極星導彈項目的故事|082
案例5-4 海軍上將的謙遜領導力案例|087
小結與結論|090
第6章 當謙遜領導力的發展遭遇挫折 /093
案例6-1 層級制如何破壞2級關係:布裡安的故事|094
案例6-2 好的意圖,透明性和意外的結果:
BCS的故事|099
案例6-3 2級關係的悖論―個人而非組織的穩定:
汽車設計的故事|105
案例6-4 新CEO的影響|109
小結與結論|115
第7章 謙遜領導力與未來的職場 /117
謙遜領導力關乎背景和過程,重於內容和專長|118
謙遜領導力必須面對部落文化的挑戰,建立不受無意識偏見束縛的關係|121
謙遜領導力必須挑戰個人對權力的濫用|123
謙遜領導力將幫助團隊更具靈活性、適應性和合作性,能針對員工、利益相關者和客戶,採用不同的領導方式|125
謙遜領導者必須不斷地重新思考,在不斷變化的全球化世界,如何建設關係和團隊|127
隨著組織的地理位置越來越分散在全球各地,謙遜領導力不僅包括真實的現身,也包括虛擬的在場|129
小結與結論|132
第8章 謙遜領導力需要增強“軟性面” /136
聚焦於團隊合作及體驗式學習|137
案例8-1 讓組織“豎井”一起合作的過程|140
案例8-2 馬薩諸塞州奧特朋協會的組織過程改進|142
團隊成長與發展|145
讓團隊動力成為領導者的核心責任|146
小結與結論|148
第9章 個人化關係:建立2級人際關係 /151
第1部分,閱讀和反思|152
練習9-1 閱讀|152
練習9-2 個人反思|155
第2部分,有計劃地設計工作關係|156
練習9-3 分析當前的人際關係:工作角色地圖|156
練習9-4 設計你的工作關係,並準備升級這些關係|158
第3部分,提高行為技能|159
練習9-5 通過詢問或坦誠揭示(任何一種方法都能起作用)
談話中發生的每件事來建立個人化關係|160
練習9-6 同理心互動:一個真正的挑戰,很難做到,
但大開眼界|162
練習9-7 回顧工作角色地圖,挖掘同理心,在工作中
變得更加謙遜|163
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