商品簡介
市面上有各種各樣有關麥肯錫和波士頓的“方法”“技巧”等出版物，但這一本“與眾不同”。
在作者名和高司的職業生涯中，他有20餘年的時間分別在麥肯錫公司和波士頓諮詢公司擔任諮詢經理和資深諮詢顧問，是少數對兩家企業都瞭若指掌的人。通過《麥肯錫&波士頓解決問題方法和創造價值技巧》，從基礎理論到實際應用，他毫無保留地將兩家企業的解決問題方法和創造價值技巧和盤托出。《麥肯錫&波士頓解決問題方法和創造價值技巧》有豐富而新鮮的案例，作者通過對這些案例的解讀，幫助讀者掌握如何運用嶄新的方法活用有些已淪為公式的問題解決方法。
更為可貴的是，作者並沒有局限於兩家企業現有的常規諮詢方法和價值創作技巧，他還就目前諮詢的局限性及對未來諮詢的展望，為讀者介紹了很多實用的超諮詢的思考和表達方法。同時，作者在《麥肯錫&波士頓解決問題方法和創造價值技巧》中還分享了的商業潮流。
對諮詢界和管理界人士，甚至對基層員工來說，《麥肯錫&波士頓解決問題方法和創造價值技巧》都可以作為工作指南來使用。
作者簡介
名和高司，一橋大學國際企業戰略研究所教授。1957年生，東京大學法律系畢業後，取得哈佛大學商學院MBA學位，並獲得貝克學者 （Baker Scholar，畢業成績為班級前5%） 榮銜。
在三菱商事機械集團（東京、紐約）任職約10年，後進入麥肯錫公司從事諮詢工作近20年，在波士頓諮詢公司從事諮詢工作6年。曾在汽車製造業及高科技通信產業任企業領導人，主要從事企業成長戰略及結構改造等工作。
2018年起轉任現職，負責教授“問題解決”“全球戰略”“創新戰略”“全球管理”等課程，同時兼任日本迅銷有限公司、電裝（Denso）株式會社、日本電氣股份有限公司（NEC）等多家知名企業的獨立董事及資深諮詢顧問。
田中景，海南師範大學經濟與管理學院教授、經濟學博士、博士生導師。曾兩次公派日本，先後受聘於關西學院大學客座研究員和中央大學客座教授。
名人/編輯推薦
1. 作者是具有20餘年麥肯錫和波士頓資深諮詢工作經驗的人，將兩家諮詢公司的特點和不足一一指出，並將其最有價值之的工作方法融會貫通，明確告知人們在什麼時候選擇哪家公司進行諮詢服務。
2. 本書作為日本一橋商學院EMBA課程首次公開，從基礎理論到實踐應用，都是第一手的新鮮材料，可作為日常工作指導書。
3.超越兩家公司現有的諮詢局限，為人們提出了超越諮詢的思考和表達方法。
序
進入21世紀以來，關於事業發展方面的書籍如雨後春筍般湧現，而且很多都已成為暢銷書。其中最先問世的該屬照屋華子等人撰寫的《邏輯思考》（日本東洋經濟新報社，2001年）。隨後出版的是內田和成撰寫的《假設思考》（日本東洋經濟新報社，2006年）、渡邊健介撰寫的《世界最易懂的解決問題的授課》（日本鑽石社，2007年）等，對如今已經成為常識的各種各樣的“方法”“思考方法”，當時的商界人士都將其當成新鮮事物，並且近乎狂熱地接納。這一熱潮直到今天仍在持續升溫。
剛才列舉的撰寫《邏輯思考》的照屋與撰寫《世界最易懂的解決問題的授課》的渡邊，都是從麥肯錫諮詢公司（McKinsey & Company，下文簡稱“麥肯錫”）畢業的；撰寫《假設思考》的內田曾經擔任波士頓諮詢公司（The Boston Consulting Group，BCG，下文簡稱“波士頓”）日本子公司的負責人。
MBA所學習的商務技巧類書籍的撰寫者，大多出身於以麥肯錫、波士頓為代表的外資諮詢公司。
我本人曾在麥肯錫工作近20年（後面的近10年在那裡擔任業務主管），在波士頓擔任高級顧問6年。因此，在本書中，對如上所述為數眾多的、以各種各樣的形式流傳於世的麥肯錫和波士頓的“方法”及存在於其中的思考方法，從基礎理論到實際應用，我將和盤托出。
與此同時，我還想闡述一下目前諮詢的局限性和對未來諮詢的展望，並為讀者介紹一下超越諮詢的思考方法和表達方法。
對兩家諮詢公司做比較後，我發現，它們在解決問題的分析方法和觸及問題本質的方法方面有著驚人的相似。但是，在客戶管理上，也就是在打動對方的做法上，它們各有千秋。具體內容將在第1章中闡述。簡而言之，波士頓採取的方法是促使客戶自己把問題的癥結逐一解開，麥肯錫採取的方法是設定一個無論由誰來做都會得出相同答案的固定套路。
因為做法完全不同，所以，被麥肯錫的套路綁定的人都認為麥肯錫的做法好，被波士頓的套路綁定的人都認為波士頓的做法好。在兩家公司都工作過的諮詢顧問極其罕見，更別說在兩家公司都擔任過重要職務的人了。如今，我是唯一的“見證者”，這也是我做出必須撰寫本書決定的理由。
A MBA（Master of Business Administration）：經營學碩士，也稱為工商管理碩士的學位。1881年成立的美國沃頓學院是世界上第一家商學院。1908年設立的哈佛商學院為現在的MBA課程奠定了基礎。
從“解決問題的承包人”到“發現問題的承包人”
目次
第一部分 諮詢的基本方法
第1章 問題解決能力
“在商學院學不到”的知識原點
諮詢新手第一課：一周解決問題集中講座
“解決問題”的兩大要素：分析能力和建構能力
心理比真理重要
注重事實依據的麥肯錫和注重心理學的波士頓
分析課題和明確問題的方法沒有差別
最初就給出答案的麥肯錫風格和客戶自己發現答案的波士頓風格
第2章 設定課題能力—論點思考
“設定課題”乃勝敗的分水嶺
硬幣的背面沒有答案
找到窒息點
“從議題開始吧”
常在外面走會交好運，但是……
不要好高騖遠
怎樣看透議題程度
瞄準空白區域
問題本身就成為解決對策
問五回why
追問“Why not yet”
用四段論方法解決問題
把問題（威脅）轉化為機會
So what和天、雨、傘
第3章 構建假設能力—假設思考
持有“Day1假說”
懷疑定論
從近焦到遠焦
所謂不輸給AI的構想是指什麼
擊中盲點
“壞孩子”在哪兒
在多樣性的組織中，盲點更容易被發現
打進界外
那真的是取捨關係嗎
驗證假設和精益創業
破壞的勇氣
拉動停止閥的勇氣
接近本質的螺旋式做法
答案就在那個人的身上
第4章 影響力—影響思考
議題樹
排出優先順序的80/20法則
不要摘取低處的果實
排出優先順序的方法
回到本來的目的
議題分析為什麼非常必要
對議題重新定義
徹底進行影響力思考
80/20法則的陷阱
解決問題由人換成了AI
第5章 建構力（1）：MECE分析和邏輯樹
MECE分析
邏輯樹（1）：找到事業的盲點
邏輯樹（2）：遺漏分析
議題樹（1）：生產現場的MECE分析
議題樹（2）：通過錯移開創新事業
第6章 建構力（2）：常用框架
常用框架（1）：PEST分析
常用框架（2）：SWOT分析
常用框架（3）：3C分析
常用框架（4）：5F分析
常用框架（5）：價值鏈
常用框架（6）：安索夫成長矩陣
矩陣的力量
從or到and
創造共通價值的新範例
波士頓矩陣
麥肯錫的7S框架
競爭優勢的終結
瞭解所處地位，將其持續錯移
第7章 分析的韻味
事實是這樣創造出來的
資料採礦和假設思考
並非靜態的“建構”，而是創造動態的“潮流”
第8章 作為故事的戰略
麥肯錫的“副歌開頭”
波士頓的解謎之旅
麥肯錫解決問題10原則
是煽動危機感還是點燃使命感
行動如果不繼續下去就沒有意義
第二部分 超一流諮詢的絕技
第9章 大前研一的“瞬移大腦”
大前實力（1）：左腦和右腦的連通能力
大前實力（2）：包羅萬象的結合能力
大前實力（3）：從最終開始的逆推能力
70%的立方的煉金術
第10章IQ、EQ、JQ和“真、善、美”
Pepper成為諮詢顧問之日
真（IQ）、善（JQ）、美（EQ）和今後時代的諮詢
追求真正價值的JQ
Pepper無法超越的世界
U型理論—要保持正念
第11章 系統性思考
“結構主義者”癥候群
波特理論的局限性
從要素還原到整體統一
系統動力學
向東北進發
以win的n次方為目標的ESG經營和利益相關者契約
第12章 非線性思考
從你的箱子裡走出來！
波士頓的解構和進化的三種形態
幹中學和精益創業的本質
Recruit的構“創”力
奇點大學的教科書
學習優勢的經營
第三部分 超越諮詢
第13章 獻給想做諮詢顧問的你
錄用諮詢顧問的三個條件
擁有成為自己的“基準”的初體驗
第14章 獻給想要超越諮詢的你
鍛煉洞察力的3個I
培養共鳴力的3個S
豐富人格力的3個P
具備在無意識中發現珍奇事物的本領
開始遊牧型人生之旅吧
看之前先跳
突破“成長的極限”
向Recruit學習提升積極主動性的做法
打開隔扇看看吧，外面的天地很廣闊
第15章 獻給想解決社會課題的你
開始意識到社會課題的千禧一代
營銷3．0：從顧客課題轉向社會課題
CSV這一選擇
成為社會系統建構者之路
面向可持續社會的實現
結束語
書摘/試閱
可以說，“解決問題”是綜合性的藝術。只學習構成它的一兩項技術，是不能讓人像專家一樣處理問題的。它也不屬於學術領域，而屬於綜合性學科領域。所以，“解決問題”本來就不是列在以調查、分析、研究見長的研究生院的教學計畫裡的。
“解決問題”，與其學究式地解決，不如在實踐中解決。但是，商學院基本上都是學者教學的地方，讓那些只知道學術知識的學者應對實際事業課題及解決企業的現實問題，壓根兒就是不對頭的。
他們會把問題搞得越發混亂、越發困難，反而更解決不了實際問題。在符合其學說的情況下，他們也許還能夠快刀斬亂麻把問題解決掉，但是，幾乎所有問題都是各種複雜因素相互纏繞，很難用學說進行完美解釋的。即使很勉強地套用某個學說，也不能正確地解決問題。也就是說，學者本來就不是教人們如何解決問題的。
在哈佛等歐美一流商學院，並不是沒有像邁克爾·波特A那樣可以褪去偽裝、更接近諮詢顧問的教授。但即使是他們，也仍然難以擺脫將自己的理論強加於人、對不符合自己理論的就予以排斥的傾向。
另外，在商學院，也不具備隨機應變將各種知識有機組合起來運用的條件。
無論是營銷，還是融資，只要從某個切入點進入，該領域的專家就會掌握與之相應的方法論。但是，實際問題並沒有貼著“營銷”或“融資”的標籤。如果某個問題涵蓋融資、營銷、創新、領導力等領域的內容，就必須把這些領域的教授集中起來，大家一起來解決，那麼就會像當時東芝面對的問題那樣，雖然並不太難但也無法解決。順便說一下東芝。實際上，當時東芝的諮詢委員會委員中就有經營學的專家，在這些專家中，也有頭腦靈活的人，但是仍然不頂用。
諮詢新手第一課：一周解決問題集中講座
在很多情況下，問題都不是所貼標籤那麼簡單。如前所述，解決問題，可以說是綜合性的藝術，它利用所有方法，從各種角度展開邏輯思考，並超越邏輯。
也就是說，要看到問題全貌取其均衡，這就需要具備某種直覺和感性來完成。對此，我從現在開始詳細闡述。
……
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