創意電力公司：讓創意與商業完美結合、企業永續成功的祕密

《玩具總動員》25週年紀念版
紐約時報暢銷書、金融時報年度最佳好書、馬克‧祖克伯圖書俱樂部選書
皮克斯∕迪士尼動畫總裁、2019年電腦科學界諾貝爾獎「圖靈獎」得主
告訴你皮克斯的創意從何而來、為何能稱霸至今
向全世界最有創意的公司學習
創意型產業經營者與工作者不可不讀的書

這不是一本回憶錄，而是要分享我們發現問題、解決問題，以及保護創意與創新文化的方法。
──艾德‧卡特莫爾

自1995年以《玩具總動員》創下史無前例的成功後，由皮克斯出品的動畫電影，幾乎沒有敗筆：《怪獸電力公司》《海底總動員》《超人特攻隊》《料理鼠王》《天外奇蹟》《腦筋急轉彎》《可可夜總會》……，每一部都創造票房佳績，也為電腦動畫設立了技術與藝術的標竿。
 
然而，在此之前，皮克斯只是一家虧損不堪的電腦硬體公司。他們到底是如何從谷底翻身、攀登顛峰，還能不斷以令人驚豔的絕佳創意，占穩領先地位，至今無人能敵？
 
皮克斯從無到有，到與迪士尼合併之後持續成功的32年間，卡特莫爾都是舉足輕重的領導人。但在本書中，他沒有吹噓皮克斯有多成功，而是坦率真誠地說出皮克斯的掙扎、挑戰、他們犯了什麼錯，以及如何從中學習。
 
● 面對大公司迪士尼的購併，小公司皮克斯要如何保有自己的獨立性與文化？
● 公司的創意與製作部門出現嚴重裂痕、彼此憎恨，該怎麼處理？
● 電影上映前不到一年，才發現一切必須重新來過，要如何達成不可能的任務？
● 創意人員陷入瓶頸、迷失方向時，如何協助他們走出困境？
● 員工不敢說出內心想法、意見與批評，如何才能改變？
● 一旦成功，就開始害怕失敗、不敢冒險，該如何突破？
 
身為一個光靠「創意」便創造出百億美元產值的企業經營者，卡特莫爾自認最重要的使命，就是清除所有破壞創造力的障礙與陷阱。透過本書，你將學會如何避開這些陷阱、讓自己與企業永保創意活力。
 
★皮克斯的經營哲學★
• 如果同事寧願在走廊說真話，而非在會議室，你就有麻煩了。
• 把好點子交給平庸的團隊，他們很可能搞砸；把平庸的點子交給傑出的團隊，他們不是修正，就是想出更好的點子。只要找到對的團隊，就會想出對的點子。
• 永遠要雇用比你聰明的人，即使可能對你造成威脅。
• 不要以為只要避免犯錯，就不會出錯。避免犯錯的成本往往遠高於解決問題的成本。
• 信任不代表相信對方不會搞砸，而是在事情搞砸時，相信他們有辦法解決。
• 創意環境的主管要保護新點子，優秀的作品必然歷經不優秀的階段。我們要保護未來，而非過去。
• 變化和不確定是生活的一部分。我們的任務不是抗拒，而是培養從挫折中恢復的能力。
 
于為暢╱暢銷書《暢玩一人公司》作者
林家齊╱夢想動畫創辦人
吳靜吉╱創造力專家
游舒帆╱商業思維學院院長
張維忠╱台藝大多媒體動畫藝術系系主任
林宏文╱財經專欄作家
衷心推薦

艾德．卡特莫爾 Ed Catmull

猶他大學電腦科學博士，皮克斯動畫工作室創辦人之一，並自2006年皮克斯與迪士尼合併後擔任皮克斯動畫與迪士尼動畫總裁，至2018年底退休。曾獲五座奧斯卡金像獎，包括表彰電影界重大技術貢獻者的戈登．索耶（Gordon E. Sawyer Award）獎。2019年因在電腦生成影像上的前瞻成就，榮獲有電腦科學界諾貝爾獎之稱的圖靈獎（Turing Award）。

艾美．華萊士 Amy Wallace

《洛杉磯》雜誌特約編輯，曾擔任《洛杉磯時報》記者和編輯，《紐約時報》週日商業版專欄作家，曾為《GQ雜誌》《連線雜誌》《紐約客》（和《紐約時報雜誌》撰稿。


譯者簡介：
方祖芳

專職譯者，第二十三屆梁實秋文學獎譯文組評審獎得主。譯作包括《殘壘》《自白》《飛行少年》《跟蹤雷普利》《迷走亞馬遜》《走對下一步》等書。

各界推薦：
● 艾德在本書具體且誠實地揭露了許多實例，告訴你如何避免搬石頭砸自己的腳，並了解如何有創意地連結藝術、企業與創新。
──喬治‧盧卡斯
● 在獲得巨大成功的同時，還能謹守最高藝術標準──皮克斯用其極具創意的領導，與對創新的堅持承諾，辦到了這件事。這是每一位經理人都應該讀的一本書。
──查爾斯．杜希格，《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》作者
● 皮克斯無人可敵的紀錄，以及他們的電影為我們的生命帶來的喜悅，為他的這些方法提供了最重要的證明：它們真的有效！
──詹姆．柯林斯，《從A到A+：企業從優秀到卓越的奧祕》作者
● 有史以來最棒的商業書。
──《富比士雜誌》
● 我們經常追求保持現狀不變，本書卻是要教你突破現狀。
──賽斯‧高汀
● 在所有談論創新的書籍中，本書是我讀過寫得最好的。這是由一名從業者所寫、對創新主題思考最周延深刻的書。它有著令人耳目一新的謙遜、細心與實用性。我跟每一位從事創新行業的客戶都推薦這本書。
──蓋瑞‧皮薩諾（Gary P. Pisano），哈佛商學院企業管理講座教授
● 企業界大師們總愛談論皮克斯的故事，但這是第一次能聽見領導這家公司的人訴說真實故事的機會。所有對經營創意產業，或只是對良好經營理念與方式感興趣的人，都應該要閱讀本書。
──奇普．希思，《學會改變》作者
● 關於如何打造一個創意型組織，這是寫得最好的一本書。
──羅伯．蘇頓，史丹佛大學教授，《拒絕混蛋守則》作者
● 跟大多數企業創辦人寫的書不同，這不是什麼充滿神話的傳說故事，反而比較像是一張藍圖。卡特莫爾帶我們進入皮克斯的生態體系，看見他們如何打造與精鍊優異的作品。若你從事的是創意相關工作，現在就應該讀它。
──丹尼爾．科伊爾，《高效團隊默默在做的三件事》作者
● 很少用誇張的詞語談論他人特質的賈伯斯，在某次的訪談中卻連續用下列這些話描述卡特莫爾：「非常有智慧」、「非常有自覺」、「深思熟慮」、「極度聰明」，以及具有「安靜的力量」。任何讀過卡特莫爾這本探討管理創意型公司的方法的人，都一定會同意。
──《Fast Company》雜誌
● 一段引人入勝、關於一群絕頂聰明的人如何打造出深刻改變動畫產業的公司的故事。本書精彩好讀，充滿一家有趣又複雜的公司的內部細節。皮克斯動畫迷不可不讀，對經營管理類書的讀者來說，這更是一本能為你「增值」的書。
──《華爾街日報》
●卡特莫爾藉由皮克斯的成功與失敗，來概述一套管理創意公司人才的系統。這家公司能理性提出坦率的批評，個人獨特性與自主權也不會被呆板的企業文化所扼殺。
──《金融時報》
● 我認為本書不僅適合創意工作者，也適合各類型的創作者和創業家。如果說創意、創作和創業這三者之間的共通點是什麼？我想就是「說個好聽的故事」，就像皮克斯的所有作品，以及這本《創意電力公司》一樣。
──于為暢，暢銷書《暢玩一人公司》作者
● 在這本書中，我看到一位企業家，不僅成功打造皮克斯不朽的成就，更誠懇地反省自己走過的路，檢討自己犯過的錯，書中每個案例都是其他企業可能面臨的考驗，也讓這本書成為一本談創意文化管理的經典。
──林宏文，《今周刊》顧問、財經專欄作家

● 這本書讓台灣的讀者得以了解皮克斯的前執行長艾德‧卡特莫爾經營公司的理念，並可從中獲得一些經營管理的啟發，是很不錯的參考資料。
──張維忠，台藝大多媒體動畫藝術系系主任

【推薦序】
創意，創作，與創業
于為暢╱《暢玩一人公司》作者

相信大家都看過《玩具總動員》、《超人特攻隊》、《腦筋急轉彎》等知名動畫電影，這些電影帶給人們無數的歡笑和淚水，也陪伴我和我的孩子成長。每次看完電影後的第一個感想就是：皮克斯怎麼這麼厲害，能持續在技術和劇情安排上進步？另一個感想就是，皮克斯哪裡來的這麼多創意？而且不僅創意絕妙， 還能以此創意當軸心，去發展出動人的故事。有多動人？大概就是永生難忘的程度吧！
身為一個自媒體創業家，同時也是日耕的創作者，很多人會問我：「靈感從何而來？」「每天哪來這麼多東西寫？」「你一定是個很有創意的人吧？」是不是很有創意我不確定，但我很確定大家「神化」了創意二字。的確，有些人是很有創意，想法天馬行空，言行舉止令人意外，不過對我來說，創意是一種「累積」， 而那，像極了創作和創業。
我的這種想法在《創意電力公司》這本書中得到了驗證。如果說皮克斯是全球最有創意的公司，我想沒人會否認，但有創意就等於創業成功嗎？當然不，創業的成功因素太多，擁有創意只是其中之一，就算你的公司裡充滿創意人才，你還必須管理他們，讓他們同心協力去完成目標。這無非是一件非常困難的挑戰，然而在這本書中，作者兼皮克斯創辦人艾德．卡特莫爾以鉅細靡遺的筆觸，完整敘述他如何建立鼓勵創意、容忍失敗的企業文化，打造出世界一流的動畫公司。
如果你喜歡皮克斯的動畫片，想知道背後的發想、製作、團隊合作的幕後花絮，本書也可滿足你的好奇心。如果你是創意相關領域工作者，有許多創意人才必須協調溝通，想學習如何管理他們、達成共識，這本書一定也會讓你讀得大呼過癮，實用性十足。書中還有一段他們眼中的賈伯斯，跟別的書中講的很不一樣。最後則是整理了本書的精華，像是一個管理創意文化的「檢查表」，確實是乾貨滿滿的一本經典之作。
書中的智慧適用於各種企業，無論大小或領域。我目前雖為一人公司，沒有內部的員工要管，但外包人才及合作對象該如何溝通協調，也可從書中許多金玉良言中獲益，例如：

「卓越、品質、優秀必須靠努力去贏得，是別人給我們的讚譽，不是由我們自己宣稱的。」
「如果執意相信自己是對的，就無法接納不同觀點。」
「不要等到一切完美才和別人分享你的計畫，要早一點並經常讓別人看到。」
「特別困難的問題能強迫我們從不同的角度思考。」
「不要以為只要避免犯錯，就不會出錯。」
「變化和不確定是生活的一部分，我們的任務不是抗拒，而是培養從挫折中恢復的能力。」

我認為以上這些準則，不管是創作者或創業家也適用。創意怎麼來？如何變成創業的一部分？這本書一樣有答案。創意也跟創作、創業一樣，是日積月累的，許多靈光乍現的時刻、天外飛來的點子，一天一個想法，再一點一滴去優化、測試改善、認真執行，累積成一部偉大的作品，變成叫好又叫座的產品。
書中提到《怪獸電力公司》一開始構想和最後的作品是不一樣的，在過程中導演也不知道故事會如何發展，但憑著創意的不斷更新，團隊的協同努力，最終還是達成目標，贏得觀眾的掌聲。創作也是一樣，人說：「好文章是改出來的。」「寫」（write）和「改」（edit）是兩種不同的模式，要把它們分開。早上先開啟「寫」的模式，把你腦中的思緒倒出來，想到什麼寫什麼，讓它自然地釋放，盡情地寫，不要邊寫邊改，把兩種模式混在一起；寫完了以後再去改。
創意、創作和創業，都是一種「無中生有」的過程，三者都要「帶領」觀眾走向未知。透過皮克斯的創意，我們可以進入從未想過的世界、從未體驗過的視角，包括化身《海底總動員》的魚，或是《料理鼠王》的老鼠去看待世界。創意背後的養分是來自自由多元的文化，創意可以被管理、被累積，創作也是，而創業更是一切的整合。
我認為本書不僅適合創意工作者，也適合各類型的創作者和創業家。如果說創意、創作和創業這三者之間的共通點是什麼？我想就是「說個好聽的故事」，就像皮克斯的所有作品，以及這本《創意電力公司》一樣。

【推薦序】
皮克斯：一個創意文化管理的經典
林宏文╱《今周刊》顧問、財經專欄作家

我愛看電影，而且至今樂此不疲，有好幾次整理家裡，捨不得丟掉高中時代開始收集的各種影評剪貼簿，還拿出來回味再三。即使後來從事財經媒體報導多年，電影仍是我忙裡偷閒的最大享受。
我也愛研究電影，從大學時代加入電影社，與朋友討論艱深難懂的影片，到孩子成長過程陪同看許多動畫與電影，一部電影拍得好不好、劇情有無新意、能否引起共鳴，都是與家人餐桌上分享的話題。
最近，有機會閱讀遠流出版、由皮克斯創辦人之一艾德‧卡特莫爾所著的書《創意電力公司》，讓我對電影有更進一步理解，也解答過去心中一些疑惑。作者卡特莫爾是帶領皮克斯及迪士尼動畫長達三十二年的領導人，也是將電腦科學及數位影像技術應用到電影的第一人，多次被授予重大獎項如奧斯卡科技獎、重大技術貢獻者獎與圖靈獎等。
讀這本書時，除了讓我重溫過去觀賞《玩具總動員》、《蟲蟲危機》、《美女與野獸》、《海底總動員》的回憶，也理解為何這些令人印象深刻、愛不釋手的電影，是如何一次次創造出影史的賣座高峰。關鍵原因就是，這些電影都出自一家永遠用心領導而且文化不斷改造的公司。
例如，卡特莫爾從最初踏入電腦藝術領域時，就秉持著「雇用比自己更優秀的人」的信念， 這是大多數擔心自己地位會被取代的主管做不到的事，卻是所有管理者要提升自己的第一堂課。作者回憶，因為聘請比自己更優秀的人才，讓他自己也變得更優秀，並成為一個真正的管理者，他其實是獲益最多的人。
此外，卡特莫爾也認為，企業的重點在人，而不是點子，找到合適的人、引發合適的化學反應，比找到對的點子重要很多，因為對的人會產生並執行品質更好的點子，這才是皮克斯不斷創造驚奇的主因。
對於追求成長，卡特莫爾與許多創業家一樣積極，但對於員工，他卻很清楚不能讓員工為了追求卓越，不惜付出任何代價。書中提到《玩具總動員》在籌拍續集時，因為交給不對的人，需要在九個月內完成修改，不僅要重新分析電影的情感張力，還要加入新的角色與情節，結果讓所有人為此付出過度勞累的代價，一位藝術家甚至因為投入工作而忘了把寶寶送到托兒所，讓小孩在炎熱的停車場昏迷。
卡特莫爾認為，主管必須保護員工，維持健康平衡的生活，才能走得更遠，這是主管的職責，也才是負責任的表現。他也提到皮克斯成功後的迷惘，在製作部門過度掌控與管理預算中，發現藝術家與技術人員的反彈，自己摸索了一段時間後才知道該如何繼續努力。
在這本書中，我看到一位企業家，不僅成功打造皮克斯不朽的成就，更誠懇地反省自己走過的路，檢討自己犯過的錯，書中每個案例都是其他企業可能面臨的考驗，也讓這本書成為一本談創意文化管理的經典。
在多年採訪的經驗中，我覺得台灣其實也有不少與皮克斯類似的企業，但這類型的公司卻一直是台灣較弱的一環。所有企業老闆都應該讀這本書，因為任何的轉型與改造，都要從改變自己開始。
皮克斯堅實的企業文化，甚至成為近十五年來改變迪士尼命運的催化劑。備受推崇的迪士尼前執行長羅伯特．艾格（Robert Iger）在今年二月卸任，他在二○○五年上任時，第一個宣布出手的併購案就是買下皮克斯，之後展開一連串收購，推動迪士尼至去年的獲利成長超過四倍，股票市值成長五倍。皮克斯不僅反過來提升迪士尼自家不怎麼樣的動畫團隊水平，更是迪士尼開展中國等亞洲市場的關鍵，因為中國消費者更喜歡皮克斯的動畫角色而非米老鼠。
長期關心資訊科技發展的讀者，應該也不會忽略在書中多次出現的另一個重要人物、擔任皮克斯董事長的蘋果創辦人賈柏斯。作者在文中多次提到對賈柏斯的觀察，他有不同於別人的觀察點，也值得大家自己去挖掘。
採訪生涯至今二十多年，我深深覺得，一個好的執行長可以為公司及股東帶來多大的價值， 我再次從這本書中獲得驗證及啟發，也推薦給大家。

【前言】
失而復得

每天早上，我走進皮克斯動畫工作室，經過我們二十呎高的吉祥物「頑皮跳跳燈」（Luxo Jr.）雕塑，通過雙扇門，進入玻璃天花板的壯觀中庭，完全以樂高積木組成、真人大小的巴斯光年和胡迪就站在那裡。我走上階梯，經過我們十四部電影角色的素描和畫像。這裡獨特的文化總是令我感動，雖然走過此處不下千次，我從來不覺得厭煩。
皮克斯園區占地十五英畝，從前是罐頭工廠，位於舊金山海灣大橋旁。這棟大樓是賈伯斯親手設計（名字就叫做賈伯斯大樓），出入口仔細思考過的動線，能鼓勵人們打成一片、相互溝通。大樓外有足球場、排球場、游泳池，還有六百個座位的露天劇場。訪客也許只覺得這裡建築精美，不知道廠房是以社區概念為基礎。賈伯斯希望這棟建築能夠強化我們合作的能力。
我們鼓勵動畫師照自己的意思布置個人工作空間，有人把辦公空間打造成懸掛迷你吊燈的粉紅玩具屋，也有人用竹子搭建茅草小屋，或是以保麗龍精心製作十五呎高的塔樓，就像以石材砌成，乍看之下幾可亂真。公司每年會舉辦「皮克斯狂歡派對」（Pixarpalooza），讓員工組成的搖滾樂團在前方草坪的舞台上盡情嘶吼、爭逐第一。
我們希望員工能表達自我，而訪客往往對此留下深刻印象。經常有人告訴我，參觀皮克斯， 他們能夠感受到我們的能量、同心協力的精神、無拘無束的創造力以及無限的可能，這讓他們覺得有點惆悵，彷彿他們自身的工作少了點什麼。我告訴他們，那種活力十足、沒大沒小，甚至怪誕的氣氛，正是我們成功的關鍵。
但那不是讓皮克斯變得特別的原因。
皮克斯的特別，在於我們承認自己一定有問題，其中有很多我們看不到。我們努力發掘問題，即使這樣做並不容易。假使遇到問題，我們會盡全力解決。這才是我每天早上開心上班的原因，這成為我的動力，讓我有明確的使命感，遠遠超過精心策畫的派對或在塔樓裡上班。
不過，有一陣子我看不到目標，而且時間點可能令你驚訝。

《玩具總動員》空前成功，然後呢？

一九九五年十一月二十二日，《玩具總動員》在美國上映，創下感恩節首映票房紀錄，《時代》雜誌說這部電影「別出心裁」；《紐約時報》以「十分出色」、「詼諧機智」來形容；《芝加哥太陽報》說我們「匠心獨具」；《華盛頓郵報》表示，要找到能夠相提並論的電影，得追溯到一九三九年的《綠野仙蹤》。
《玩具總動員》是第一部完全以電腦製作的動畫長片，為了製作這部電影，我們傾注所有毅力、藝術才能、技術和耐力，製作團隊一百多名成員經歷了無數困難，同時深知公司的存續全靠這八十分鐘的實驗。五年下來，我們堅持以自己的方式製作《玩具總動員》，拒絕接受迪士尼高層主管建議。他們根據自身製作音樂劇的成功經驗，認為我們也應該在片中加入大量歌曲。我們不只一次重寫劇本，確保故事看起來真實。我們日以繼夜地趕工，週末和假日都加班，幾乎沒有任何怨言。我們雖然是財務窘困、初出茅廬的工作室，卻秉持簡單的信念：只要做出自己想看的電影，別人也會想看。有很長一段時間，我們覺得自己在做不可能做到的事，時常擔心皮克斯的未來。成功之後，皮克斯突然成為典範，證明藝術家要相信自己的直覺。
《玩具總動員》成為那一年最賣座的電影，全球票房高達三億五千八百萬美元，但是讓我們引以為榮的不只是數字，畢竟金錢只是衡量公司成功的方法之一，通常不是最有意義的。讓我覺得最有成就感的是我們創作的故事，影評人提到《玩具總動員》時，雖然會說影片是以電腦製作，但是重點多半放在感人的情節和豐富立體的角色。我們運用許多創新技術，卻沒有讓科技遮蔽我們真正的目標：製作好看的電影。
《玩具總動員》實現了我二十多年來追求的目標、童年的夢想。我成長於一九五○年代，一直想成為迪士尼動畫師，卻不知如何實現。後來我明白，我憑著直覺踏上當時全新的電腦繪圖領域，其實是追求那個夢想的一種方式。雖然不會畫圖，但我一定能找到別的方法。念研究所時，我悄悄立下製作出第一部電腦動畫電影的目標，並在接下來二十年不斷努力朝著目標前進。
現在，每天驅動我前進的目標已經達成，剛開始，我覺得好輕鬆、好開心。《玩具總動員》 上映後，為了確保我們未來能夠繼續獨立製作電影，皮克斯隨之上市。我們開始製作《蟲蟲危機》和《玩具總動員2》，一切看似順利，我卻茫然若失。實現目標後，我找不到生活的框架。這真的是我想做的嗎？ 我開始問自己。
這樣的想法讓我驚訝、困惑，但我沒有讓別人知道。皮克斯成立後，我一直擔任皮克斯總裁，我喜歡皮克斯，也喜歡這裡代表的一切，但是我突然失去目標。就這樣了嗎？ 我是不是應該迎接新的挑戰？
我的意思不是皮克斯已經「達到目標」，或者我的任務已經完成，我知道皮克斯還要面對許多挑戰。公司迅速成長，我們除了要讓股東開心，還要忙著製作兩部新電影。總之，我的工作依舊忙碌，但是我內心的使命感已經消失。讓我在研究所的電腦室打地舖，只為了有更多時間使用電腦、徹夜思考，驅使我每天來上班的動力不見了。我花了二十年打造火車、鋪設軌道，如果工作只剩下開火車，我會覺得很無趣。製作一部又一部的電影能否讓我滿足？ 現在我的組織原則是什麼？
整整一年後，答案才出現。

聰明人為什麼會做蠢事？

我的職業生涯似乎注定一隻腳站在矽谷、另一隻在好萊塢。一九七九年，因《星際大戰》的賣座而興奮不已的喬治．盧卡斯（George Lucas）要我幫他把高科技帶入電影界，那是我第一次進入這一行。盧卡斯影業不在洛杉磯，而是在舊金山灣北端。我們的辦公室位於聖瑞菲爾市（San Rafael），距離矽谷的中心帕羅奧圖市（Palo Alto）大約一小時車程。當時半導體和電腦產業正在起飛，矽谷開始出名，我們的地理位置讓我能夠近距離觀察許多新興的硬體、軟體公司，以及不斷成長的創投業。短短幾年間，這些位於沙丘路（Sand Hill Road）上的公司將會主導整個矽谷。
那是變化多端、充滿活力的時刻，我看到很多新創公司一舉成名，然後默默消失。我在盧卡斯影業負責把科技帶入電影製作，所以有很多機會和不同公司的領導人合作，例如昇陽電腦（Sun Microsystems）、視算科技（Silicon Graphics）和克雷電腦（Cray Computer）的高層主管，後來也和一些人很熟。我當時是科學家，不是經理人，所以我密切觀察，希望能從中學習。我逐漸發現一種模式：一個人想到很棒的點子，得到資金，找來很多聰明人開發並銷售產品，得到大量關注。最初的成功帶來更多成功，公司吸引優秀的工程師加入，也找到大客戶，幫他們解決有趣和備受矚目的問題。公司漸漸成長，很多文章介紹他們如何「典範轉移」，公司總裁成為《財星》（Fortune）雜誌封面人物。我特別記得他們散發出的那份驚人自信。他們一定極為優秀，才會達到如此的頂峰。
但是他們後來會做出一件蠢事，不是回想起來愚蠢，而是當時就顯然很不智。我想了解究竟是什麼因素，導致聰明人做出錯誤的決定，使公司偏離軌道？ 我相信他們當時認為自己做得很正確，看不見可能造成威脅的問題，因此公司像泡泡般膨脹，然後破碎。我感興趣的不是企業的起起落落，或是環境如何隨著科技改變不斷變化，而是這些領導人似乎過度重視競爭，沒有深刻思考其他可能導致毀壞的力量。
這些年來，皮克斯一直努力尋找出路，我們一開始是銷售硬體，接著是軟體，也製作過動畫短片和廣告。我問自己：如果皮克斯有朝一日成功，會不會也做出愚蠢的決定？留意別人的錯誤能否幫助我們察覺問題？還是成為領導人後，會對威脅企業前途的問題視而不見？顯然，很多聰明、有創意的領導人看不到公司的問題。我決心找出其中原因。
《玩具總動員》上映後，我整整思考了一年才發現，解開這個謎團是我接下來的挑戰。我決心不讓皮克斯被破壞這麼多企業的力量摧毀。我找到新目標，更清楚了解身為領導人，不但要學習如何建立成功的公司，也要培養能夠持續發展的創意文化。把注意力從解決技術問題轉移到完善的管理哲學之後，我再次感到振奮，這是另一個啟發人心的任務。

我的新任務：清除創造力的阻礙

我努力在皮克斯創造一種能在公司創辦人賈伯斯、約翰．拉薩特（John Lasseter）和我離開之後，依然存在、能夠永續的文化。不過我也希望和其他領導人，以及所有在藝術和商業之間努力尋找平衡的人，分享皮克斯的基本理念。你手上拿的這本書，就是我努力的成果。
這本書不只適合皮克斯團隊、娛樂圈主管或動畫師，所有想在鼓勵創意和解決問題的環境工作的人也能從中獲益。我相信無論什麼行業，優秀的領導人都要幫助創意人才發揮所長。迪士尼在二○○六年收購皮克斯之後，我和長久的夥伴拉薩特同時帶領皮克斯和迪士尼動畫，目標是讓員工盡情發揮。我們相信員工很有才華、希望有所貢獻，但是也知道我們可能在無意間扼殺那些才華， 所以要努力找出問題並加以解決。
我花了將近四十年，思考如何幫助有企圖心的聰明人有效率地彼此共事。主管的職責是創造肥沃的環境，然後好好維護，同時留意可能破壞平衡的事物。我真心相信每個人都有發揮創意的潛能，我們應該從旁鼓勵。不過，我對於在任何成功企業裡經常被忽略、會破壞創造力的阻礙更感興趣。
本書的基本論點是，公司裡會有許多阻礙創造力的力量，但可以採取某些步驟保護創意。接下來的章節裡，我會討論皮克斯遵循的原則。不過當中最重要的，是如何面對不確定、不穩定、不坦率和看不見的問題。最優秀的主管承認自己並非什麼都知道，不是因為謙虛是美德，而是有了這種心態，才能看到驚人的進展。主管也必須鬆開手，信任同事，努力替他們清除障礙，留意並處理可能引發恐懼的因素。此外，成功的領導人知道他們的方法可能錯誤或不完整，只有承認自己不足，才能學習成長。
本書分為四個部分：開端、保護新點子、建立與維持、測試。這本書不是回憶錄，而是解釋我們犯了什麼錯、學到什麼教訓，以及如何從中學習，因此偶爾會提到我自己和皮克斯的故事。我會花很多篇幅討論如何幫助團隊合力創造有意義的事物，然後保護它們不被負面力量摧毀，即使在最強大的公司裡，那些力量都隱約存在。我希望透過探討皮克斯和迪士尼動畫的問題根源，可以幫助其他企業避開阻礙他們、有時甚至會毀掉他們的陷阱。《玩具總動員》上映至本書初版上市時， 已經十九年，這是我堅持下去的動力，因為我了解這是非常重要的任務。皮克斯成功之後，我們必須時時提高警覺，不讓公司被負面的力量侵蝕。而這本書要說的，正是公司及管理者如何持續努力密切關注、如何透過保持自覺來領導眾人，同時也具體呈現了讓我們得以發揮最大潛能的想法。

前言： 失而復得
第一部 開端
第1章 動畫
第2章 皮克斯誕生
第3章 重要的目標
第4章 建立皮克斯的特色
第二部 保護新點子
第5章 誠實和坦率
第6章 恐懼和失敗
第7章 野獸和醜寶寶
第8章 改變與偶然
第9章 隱藏的問題
第三部 建立與維持
第10章 拓展視野
第11章 等待創造的未來
第四部 測試
第12章 新挑戰
第13章 便條日
後記：我們認識的賈伯斯 
起點 創意文化的管理原則
致謝 

第3章
重要的目標

懵懂無知加上非成功不可的動力，最能強迫快速學習，這是我的親身經歷。一九八六年，我成為一家新的硬體公司總裁，主要業務是出售皮克斯影像電腦。
問題是我根本不知道自己要怎麼做。
在外人眼中，皮克斯可能是典型的矽谷新創公司，但其實不是。賈伯斯沒有生產或銷售高端電腦的經驗，也沒有這個領域的直覺。我們沒有銷售、行銷人員，也不知道去哪裡找這些人。賈伯斯、史密斯、拉薩特和我都不知道如何經營公司的業務，我們漸漸覺得力不從心。
我雖然很習慣在預算內工作，但從來不用負責盈虧。我不知道如何管理庫存、確保品質，或是任何銷售產品的公司必須知道的事。我記得當時覺得不知所措，便去買很受歡迎的商業書籍：迪克．列文（Dick Levin）寫的《低買高賣、早收帳遲付款》（Buy Low, Sell High, Collect Early, and Pay Late），一口氣把它看完。我在努力學習當個更好、更有效率的主管的過程中，看過很多類似的書籍。我發現那些書幾乎都把管理講得很簡單，這種虛假的安慰並非好事。書裡多半充斥琅琅上口的短語，像是「勇於失敗！」或「跟隨人們，人們就會跟隨你！」或是「專注，專注，專注！」（很多人尤其愛用最後一個空虛的建議，聽者都會點頭表示同意，卻沒有意識到這會導致他們忽略更困難的問題：要專注什麼事。這個建議沒有告訴你如何找出專注的目標，或是如何投注精力，所以根本毫無意義。）這些口號聽起來就像結論，也許真的有它的道理，卻沒有提供任何線索，讓我知道該怎麼做，或是該專注些什麼。
皮克斯成立初期，我們必須找出和賈伯斯共事的方法。他追求成功的決心以及遠大的格局很能振奮人心，例如他堅持史密斯和我要在全美各地設立皮克斯影像電腦銷售辦事處，這是很大膽的舉動，我們一開始連想都不敢想。史密斯和我認為，沒錯，我們的產品很有吸引力，但是非常專業，也意味市場有限，但來自消費性電腦世界的賈伯斯卻督促我們超越界限。他的理由是，如果打算銷售產品，就要讓全國看到。史密斯和我一開始不知道如何下手，不過我們很感謝賈伯斯的遠見。
然而，伴隨而來的是不尋常的互動風格。賈伯斯時常不耐煩、鹵莽唐突。和客戶開會，只要發現對方缺乏準備或才能平庸，他就會毫不猶豫地一語道破，這對談生意或培養忠實客戶絲毫沒有幫助。他當時很年輕、衝勁十足，還沒有意識到自己對別人的影響。我們剛開始共事那幾年，他不了解「一般老百姓」──即非公司經營者或缺乏自信的人。他靠著語出驚人來衡量對方，像是說：「這些圖表狗屁不通！」或「這筆交易是垃圾！」然後觀察對方的反應。如果你有勇氣反駁，通常他會尊重你。刺激對方，然後觀察反應，是他用來了解你的想法、以及你有沒有勇氣捍衛自己想法的方式，就像海豚使用迴聲定位確定魚群方位、了解周遭環境。賈伯斯把極端的互動方式當成某種生物聲納。這是他衡量世界的方法。

日本製造業教我的事

擔任皮克斯總裁第一個任務是尋找優秀的人才，讓這些核心人員彌補我們的不足。如果想靠銷售硬體賺錢，就必須建立合適的製造、銷售、服務和市場行銷部門。我請教在矽谷創業的朋友， 從利潤、價格、佣金到客戶關係，他們都慷慨提供建議，不過我從中得到最寶貴的教訓，是那些建議當中的缺陷。
第一個是很基本的問題：如何替電腦定價？昇陽電腦和視算科技的總裁告訴我，最好先把價格訂高一點。他們說，如果一開始訂出高價，你永遠可以降低價格；如果虛報低價，之後需要提高價格，只會讓顧客不高興。所以根據我們希望得到的利潤，我們決定每一台電腦的定價為十二萬兩千美元。真是大錯特錯。過沒多久，皮克斯影像電腦的名聲就是功能強大，但是過於昂貴。我們後來降低價格，但人們只記得我們售價過高的名聲，雖然想辦法糾正，第一印象還是深植人心。
那些經驗豐富的聰明人出於善意提供的定價建議，不僅錯誤，還讓我們沒能提出正確的問題。我們不應該討論降低售價是否比提高價格容易，而是應該解決更實際的問題，像是如何滿足客戶期望，以及如何繼續開發軟體，讓真正買了產品的客戶更能善用電腦。回想起來，當時我向這些經驗豐富的人求教，是針對複雜的問題尋求簡單的答案──你要這樣做、不要那樣做──根本原因是我不信任自己，同時新職務也帶給我很大的壓力。但是簡單的答案，像是「一開始定高一點」的價格建議，聽起來那麼合理，導致我注意力分散，沒有追問更重要的問題。
我們當時是電腦製造商，必須在短時間內了解如何生產電腦。就在此時，我得到很寶貴的經驗，而且來源是意想不到的日本製造業歷史。沒有人想到生產線會是個產生創意的地方。在那之前，我認為製造是和效率有關，而非靈感。但我發現日本人找到把製造產品變成一種吸引員工參與的創意行動，當時這種想法很極端、也違背直覺。而我確實從日本人身上學到許多有關建立創意環境的方法。
第二次世界大戰後，美國進入繁榮時期，日本卻必須重建基礎設施。經濟一直不見起色，製造環境不佳，商品品質低劣。我記得在一九五○年代，一般人認為日本商品就等於劣質商品，甚至是垃圾（今天已經找不到類似的比較。如果你在標籤上看到「墨西哥製造」或「中國製造」，也完全無法和當時「日本製造」的負面含意相提並論）。相形之下，美國當時是由汽車業領軍的製造業大國。福特汽車率先實施流暢的生產線制度，那是以低廉價格大量生產的關鍵，徹底改變了製造過程。不久後，美國所有汽車製造商都採用類似做法，以輸送帶運送產品，直到組裝完成。節省的時間轉換為高額利潤，從家電、家具到電子產品，很多行業也開始跟隨福特的腳步。
大規模生產的口號變成：「無論如何都要保持生產線運作。」因為那是提高效率、降低成本的方法。浪費時間就等於浪費金錢。如果特定產品有了缺陷，就得馬上把它拉下來，但生產線永遠要保持轉動。你得仰賴品管人員確保產品其他部分沒有問題，階級至上，只有高層主管有權停止生產線。
不過一九四七年，一名在日本工作的美國人改變了這種想法，這個人叫做威廉．愛德華． 戴明（W. Edwards Deming），他是統計學家兼品質控管專家。美國陸軍請他到亞洲協助規畫一九五一年的日本人口普查。他抵達之後，開始深入參與該國重建工作，最後把他的提高生產力理論傳授給許多日本工程師、管理人員和學者，其中一人是索尼（Sony）創辦人之一盛田昭夫，後來索尼運用他的理論得到豐碩的回報。大約同時，豐田汽車也以類似理論制定截然不同的生產模式。
後來出現一些詞彙形容這種革命性的方法，像是「即時生產」或「全面品質管理」，但是其中的本質是：找出問題和解決問題的責任應該分配給每一名員工，從最高階的主管到最低階的生產線員工。戴明認為，任何層級的人只要在生產過程發現問題，我們都應該鼓勵（和期待）他們停下生產線。日本企業進一步讓工人很容易做到這點，他們安裝一條線，只要任何人一拉，都能讓生產線停下。不久後，日本企業的品質、生產效率和市場占有率都到達前所未聞的水準。
戴明和豐田的方法是：把產品品質的所有權和責任，交付給真正參與製造的人。工人不再只是重複同樣的動作，而是可以提出建議、指出問題，以及我覺得最重要的，因為協助解決問題產生榮譽感。這會促使不斷進步、排除缺陷、提高品質。換句話說，日本生產線成為工人參與、強化產品的地方，最終改變了世界各地的製造業。
皮克斯草創初期，戴明就像一盞明燈，點亮我前方的路。不過有很長一段時間，許多美國商界領袖不了解戴明的智慧。並非他們拒絕接受戴明的想法，而是完全沒看到。因為太信任現有的系統，導致他們視而不見。畢竟他們已經稱霸了好一陣子，為什麼要改變做事的方式？
幾十年後，戴明的思想才在美國扎根。事實上，直到一九八○年間，少數矽谷公司，像是惠普和蘋果，才開始納入他的想法。但是戴明的理論影響我極深，幫助我找出管理皮克斯的方法。豐田雖然是階級式組織，但是他們遵循民主的核心宗旨：你不用徵求同意，就能承擔責任。
幾年前豐田跌了一跤，由於不願承認他們的剎車系統出了問題，導致少見的嚴重後果。我記得當時覺得很震撼，像豐田那麼聰明的公司，卻做出和其最深層文化價值完全背道而馳的事。讓我們做出蠢事的力量顯然非常強大，即使在最好的環境都可能出現，而且我們往往看不見。

找到與賈伯斯共事的方法

一九八○年代末，皮克斯成立初期，賈伯斯大部分時間，都花在建立他被迫離開蘋果之後創辦的個人電腦公司NeXT。他一年只來皮克斯一次，我們每一次都要跟他說怎麼走，他才不會迷路。不過我經常去NeXT，每隔幾週，我都會到賈伯斯在紅木城（Redwood City）的辦公室報告我們的進展。老實說我很不喜歡這些會議，每一次開會都讓我覺得沮喪。我們雖然很努力，但依然需要賈伯斯的資助才能維持營運。他經常在資助時加入條件，這雖然能夠理解，但也把情況弄得更複雜，因為他附加的條件，無論是關於行銷或設計新產品，都不一定符合我們的現實情況。我記得那時我一直在尋找讓皮克斯轉虧為盈的商業模式，總是滿懷希望，覺得下一個嘗試的方法會成功。
皮克斯成立初期，我們經歷了幾次勝利：拉薩特執導的短片《頑皮跳跳燈》（Luxo Jr.），主角檯燈也就是現在皮克斯的標誌，獲得一九八七年奧斯卡獎提名；隔年，關於一個發條玩具兵和喜歡折磨它的流口水寶寶的短片《小錫兵》（Tin Toy）替皮克斯贏得第一座奧斯卡獎。但我們基本上都在燒錢，這顯然讓我們和賈伯斯的關係更緊張。我們覺得他不了解我們需要什麼，他覺得我們不知道如何經營企業。雙方都沒錯，賈伯斯有充分的理由擔心。皮克斯最低潮時，我們一直在努力， 卻無法賺錢，而賈伯斯已經在皮克斯投入五千四百萬美元。那是他資產的很大一部分，遠遠超越任何創投公司願意考慮的金額，尤其是我們的資產負債表實在很不好看。皮克斯深陷赤字的原因，是最初的銷售熱潮幾乎瞬間消失，我們一共只賣出三百台皮克斯影像電腦，而我們的規模不夠大，無法在短時間內設計出新產品。我們的員工超過七十人，基本開銷幾乎把資金消耗殆盡。隨著赤字愈來愈高，皮克斯顯然只剩一條路可走：放棄銷售硬體。歷經百般嘗試之後，我們必須面對事實，我們沒辦法靠著銷售硬體維持營運。我們就像停在融化浮冰邊緣的探險家，必須跳到更穩固的地面。當然，我們不可能知道我們落下的下一處地面能否支撐我們的重量。唯一讓跳躍變得較容易的，是我們決定把全部心力放在我們一開始就渴望進入的領域：電腦動畫。那才是我們真正的熱情所在，我們要孤注一擲。
一九九○年開始，大約是我們搬到位於柏克萊北邊的里奇蒙角（Point Richmond）倉庫區的混凝土大樓那段時間，我們開始全心投入創意工作，替彩登特（Trident）口香糖和純品康納柳橙汁製作動畫廣告，並幾乎馬上就因具創意的內容獲獎，同時我們也繼續磨練技術和說故事的技巧。問題是，公司依舊入不敷出，一九九一年，我們裁撤了超過三分之一的員工。
一九八七年到一九九一年之間，賈伯斯忍無可忍，三度試圖賣掉皮克斯，然而他從來沒辦法真正割捨掉我們。微軟提議以九千萬美元買下我們，他沒有接受。賈伯斯想要一億兩千萬美元，他認為微軟的提議不只是侮辱，更證明他們不值得擁有我們。同樣的事情發生在工業與汽車軟體設計公司艾利亞斯（Alias）以及視算科技。賈伯斯向有興趣的買家開出很高的金額，而且寸步不讓。我漸漸認為他尋求的其實不是退場策略，而是外部驗證。他的理由是，如果微軟願意開出九千萬美元，那一定值得留下我們。不過他這個舉動讓我很難受，也有很深的無力感。
沒有賈伯斯，皮克斯不可能存活，但是那些年，我不止一次懷疑，有賈伯斯在，我們能不能生存。賈伯斯傑出能幹、鼓舞人心，能夠深入分析我們遇到的任何問題。但是他也很難相處，他瞧不起別人、自視甚高，還會威脅、甚至霸凌別人。從管理的角度來看，最令人擔憂的也許是他缺乏同理心。當時他根本無法從別人的角度看事情，完全沒有幽默感。在皮克斯，我們向來有很多愛開玩笑的人，我們相信工作就是要開心，但賈伯斯完全不懂我們的玩笑。他開會向來不讓其他人發言，總是一個人滔滔不絕、長篇大論。有一次，我們準備和迪士尼高層開會，他提醒我們千萬要「聆聽，不要說話」，因為實在太諷刺，我忍不住說：「好的，我會盡量克制。」在場每個人都笑了，但是他沒有露出一絲笑容。我們走進會議室之後，賈伯斯整整一個小時都是場內的焦點，幾乎沒讓迪士尼的人說完一句話。
這時，我和賈伯斯相處的時間已經夠久，知道他不是天性不敏感，只是他還沒有想出如何讓大家看到那一面。有一次，他在盛怒之下打電話給我，說他拒絕發放薪資，我也氣得回電給他，警告他不能這樣做，他的態度才軟化。這可能是我職業生涯中唯一一次氣到用力摔門。即使後來皮克斯增值一倍，賈伯斯還是說我們一文不值。我愈來愈疲倦，甚至考慮辭職。
不過，在經歷這些試煉時，一件有趣的事發生了。賈伯斯和我漸漸找到共事的方法，也慢慢了解對方。還記得賈伯斯買下皮克斯之前，我問他如果有人和他意見相左，他會怎麼辦。他當時的回答自私到可笑的地步，他說他會繼續解釋他為什麼是對的，直到對方明白為止。諷刺的是，這很快變成我用在賈伯斯身上的伎倆。如果意見分歧，我會說明我的理由，但因為賈伯斯腦袋轉得比較快，他經常駁倒我的論點，所以我會花一個星期整理想法，然後再去跟他解釋一遍，他可能再次駁斥我的觀點，但是我會繼續回去解釋，直到以下三種情況之一發生：第一，他會說：「哦，好吧， 我明白了。」然後給我我要的東西；第二，我發現他是對的，便停止向他遊說；或是第三，我們的爭辯沒有結論，遇到這種情況，我會直接按照我的想法去做。如果出現第三種情況，賈伯斯從來沒有質疑過我。他雖然堅持己見，卻也尊重熱情。他似乎認為如果我那麼相信一件事，那件事就不會完全是錯的。