四維流程管理：解析流程對於企業的意義和作用（簡體書）

讓我們一起來關注“看不見的線”

在工作中，我把流程比喻為一條“看不見的線”，它存在於各個角落，穿插起企業的各個活動，但我們對於它的認知卻極其有限。可能很多人會說， 流程誰不知道，大家都懂的。但我想說，流程還真未必誰都懂。自我開始關注這件事以來，發現無論是國有大企業，還是民營的中小企業，真正關注它的人少之又少，就算是真正關注了，對於操作和應用的方法也存在不少誤解。這種理解偏差所帶來的問題多種多樣，會反映在企業經營與個人工作的各個層面，並且當問題發生後，人們還往往不清楚問題的癥結所在。

自改革開放以來，中國的企業和經濟進入了快速發展時期，眾多企業實現了迅速成長，也讓“野蠻生長”成為這個時代中成功企業的代名詞，似乎遍地黃金，唾手可得。但如今，鉛華洗盡，精致為先。現代的企業發展環境已經發生了翻天覆地的改變，不僅遍地的黃金不再，還要步步小心，因為隨處都是懸崖；天上的獵鳥也在呼嘯盤旋，時刻準備著跨界打擊，顛覆傳統。所有的這些，讓行業優勢蕩然無存，規模優勢也逐漸減小，新時代的中國企業仿佛一名中學生，發現成人的世界果然不是那麼簡單，一邊對美好的童年充滿著幸福的回憶，一邊不得不西裝革領，翻開課本重新苦讀。世界終究是大同的，國內企業的發展速度雖然快，但上層建筑終究是要有地基的存在。這時候，大部分的企業感受到了“瓶頸”的阻力，也正是在這個時候，大量的西方管理經驗涌了進來，讓人眼花繚亂。無論是彼得·格魯克還是詹姆斯·柯林斯，一個個理論的衝擊，讓略顯幼稚的國內企管領域如夢初醒。好東西多了，學習也就變得雜亂無章起來。企業文化、戰略地圖、平衡積分卡等理論似乎都是解決問題的良藥，但又不能讓企業完全藥到病除。這之後， 又關注起了人的問題，其實偏差得更遠了，反而最重要的沒有解決。我們觀察世界上的優秀企業，從它們的發展路徑來看，所謂的企業管理工具和思想都是做出成績後的總結，在這之前，它們也在拼命地“活著”，當活好了之後，才會有閑情逸致去搞總結創作。而它們活得好的一個重要原因，就是它們有健康而清晰的經營流程。經營流程的長期健康和清晰可見才是企業賴以生存和可持續發展的保障。

我有在咨詢公司工作的經歷，給很多企業做過管理咨詢項目，發現幾乎所有尋求幫助的企業都有一些“常見病”，例如：效率、執行力、產質量量、發貨周期、庫存、銷售額等方面存在的問題幾乎困擾著所有公司。而且，更奇怪的一點是，只要有一個問題存在，那麼這些“並發癥”或多或少地都存在。這就好比一個高燒不退的病人，看似只是發燒，但燒得久了，發現身體的各個器官也發生了病變反應，想去醫治的時候發現無從下手，因為哪兒都有病，牽一發而動全身，從哪兒下藥都會覺得不妥。大部分的咨詢案例均是這種情況，本來很單一的一個咨詢項目，想解決庫存或銷售額提升的問題，但越做越大，發現企業管理中的漏洞越來越多。就算是咨詢師搜腸刮肚，將國內外企業管理所有的先進方法論拿出來一一嘗試，多數情況下仍是治標不治本。

中醫有句古話，叫作“不通則痛”，其實用在企業管理和個人工作中同樣適用，出現了問題，一定是哪些地方“不通”了。但多數企業並未注意到這一點，仍然不停地尋找各種各樣的方法去嘗試解決問題。到最後大多是以失敗告終。最終總結出的就是，員工的執行力不行，或是工作態度有問題，這更是犯了南轅北轍的錯誤。

對於這種狀態，我潛心研究多年，終於發現了癥結所在，即對於流程的漠視或認識不足。對於流程的理解，我認為多數企業並沒有接觸到它的實質， 並且因為教育和工作中的實際應用習慣與慣性思維等，讓很多人對於流程的理解有了很大的偏差。其實對於企業管理而言，很多中國企業還是處於學生階段，歐美的大企業和職業經理人無一不是經歷了長時間積累、發展，他們所總結的一套方法論固然有效，但生硬的“拿來主義”確實是水土不服，這其中差的就是“水土”。流程的作用就在於調理整個組織的各項機能。所有先進的方法論在一個經營良好的組織中必然能夠發揮出它應有的功效，但對於根基不穩的企業來說，則是用得越多，死得越快。只有企業將自身的組織機能調整穩定後才能去追求一個更大的發展，雖然有“過程中的問題在過程中解決”這麼一個說法，但最根本的框架要先搭建完善。

本書所采用的視角與以往的企業管理書籍完全不同，只講述如何打造一個良好的組織環境與個人工作思維，並且抓住一些看似正常的現象，深挖其中的奧妙，以最樸實的語言講清楚它的來龍去脈，以實用的立場來描述很多看似反常識的論點。我所做的一切，只是想通過一個獨特的視角將流程還原它本來該有的樣子，希望能對大家有所幫助。

同時，也借此機會感謝這一路上所有幫助過我的領導、同事和朋友們， 是在和你們的共事中我才有了這些領悟，所以這本書也同時作為我回饋各位的禮物。

2017年8月於舊金山灣區

第一章 流程是企業經營中的最大盲點

一、企業經營中的那條“看不見的線”

二、企業經營為何不應以“人”為本

三、流程並不是一個簡單的事物

四、課堂教育中的失誤與正確的工作思維教育中的失誤

第二章 流程與四維工作法

一、流程的正確形態

二、四維工作法

三、四維工作法的作用

四、四維工作法的應用：四維流程圖

五、設定結果與思維順序的展開

六、關於四維工作法的一些拓展思考

第三章 從流程的角度看企業經營

一、企業經營工作的邏輯推理

二、梳理經營流程：制作經營流程圖

三、梳理崗位工作：重新編制“崗位說明書”與“崗位操作手冊”

四、經營管理準備工作的操作詳解

五、經營管理工作的執行

六、關注經營流程才是務實的關鍵核心

第四章 客戶端的流程與需求探索

一、微觀的世界

二、消費體驗過程與客戶需求

三、消費體驗過程對於企業經營的作用

四、如何在消費體驗過程中尋找需求

五、客戶需求的深度挖掘

六、從客戶端流程看工作的目的

第五章 關於流程

一、流程化的思考方式

二、對於流程運用的一些建議

三、流程與真理

第一章 流程是企業經營中的最大盲點

一、企業經營中的那條“看不見的線”

一家企業的成功與否取決於它的經營管理（指在企業內，為使生產、采購、物流、營業、勞動力、財務等各種業務能按經營目的順利地執行、有效地調整而進行的系列管理、運營之活動）狀況的好壞，而決定經營狀況的關鍵則是眾說紛紜。有人說關鍵點是“人”，有人說關鍵點是制度，還有人說關鍵點是企業文化。對於這些說法我並不否認，但我認為關鍵點還不僅在於此， 而是企業應該把“事”做對。眾所周知，一家企業經營情況的好壞要看其最終輸出的價值和獲得的利潤，人、制度和企業文化等都不能直接產生價值和利潤，只有具體的工作才能換來回報，以上那些事物只是在各個層面上影響著企業內的價值產生過程，對“事”起到了積極的作用，它們只是一種手段， 並不直接對價值和利潤起到作用。

所以我認為，企業成功與否的真正關鍵在於“事”，其他的因素都是在為“事”服務。“事”所表達的含義很好理解，我舉一個很簡單的例子來說明。很多人在小時候給孩子買過拼裝的汽車或飛機的模型玩具。這類玩具買回來時並不是一個完整的模型，而是以零件的形式分散擺放，需要動手將其拼裝成為一個完整的模型，其目的就是鍛煉孩子的動手能力。但拼裝並不是漫無目的、隨心所欲的，需要按照一定的規則和先後順序進行，所以玩具中還會附帶一份拼裝說明書。這個說明書中所描述的內容，就是拼裝玩具這個“事” 該如何做。通過這個例子，我們就能看到“事”其實很簡單，就是如何“順利地完成一項任務”。用在案例中，就是如何順利地拼裝這個模型的過程。在工作中，“事”就代表著如何順利地完成工作和達成目標的過程。可在實際的工作當中，企業內部對於“如何順利地完成工作和達成目標的過程”並不算重視，所以這個“事”逐漸就變成了企業中“看不見的線”。

這條“看不見的線”代表著企業創造產品價值的全部過程，它在企業中的具體表現方式就是內部的工作流程。工作流程串聯著每個崗位的人員和其所負責的工作，一環套一環地最終輸出一個可以滿足客戶需求的商品，是企業真正的價值所在。我們經常聽到一個詞，叫作“手藝”，這其實就代表了特定一種工作流程。對於同樣的原材料和設備，一個有手藝的人絕對比一個沒有手藝的人做出的商品要好得多，其中的差別就在於他們工作流程的不同。大多企業對於工作流程的認知其實處於一種模糊狀態。我曾經特意做過一個關於流程的小調查。在不同的企業，對於不同層級的人員去問同樣一個問題：你是如何描述流程的？調查完後發現，絕大部分人對其更多的是習慣於用“先幹這個，再幹那個”來進行描述，這些人涵蓋了企業中的各個層級與不同的學歷水平。可他們描述的內容卻相當的一致。這些描述在我看來不過是種粗略的概括，就像剛才解釋的“手藝”一詞，從大體上來看，有手藝和沒有手藝的人同樣都是“先幹這個，再幹那個”，但最終的結果卻完全不一樣。一個正常的工作流程中，所有步驟都應是細節的體現，而非是以“事件” 形式的表達，但大部分人都沒有注意到這一點，所以才會經常出現“先幹這個，再幹那個”的情況。對於流程的表達方式代表了我們對於流程的認識程度。很顯然，在我們的日常工作中，對流程存在著輕視、漠視的情況，並且已經將這種情況常態化，所有人都沒有覺得有什麼問題。

其實，對於流程的重視就是對於結果的重視，所有的企業和管理者對於結果都是重視的，但因為對於流程的認知和重視程度不足，所以很多結果無法最終實現。企業在每年年初做計劃的時候都會制定各類戰略目標，然後下達給內部的各部門去做具體的執行工作，並在特定的時間作總結和調整。這些看似沒什麼大問題，可仔細地分析一下就會發現，戰略目標的制定和實現之間似乎少了什麼東西。每當作階段總結的時候，總會發現各種目標未完成的情況，然後就是無休止的會議爭吵，各個部門都在強調目標未完成的各種非自身原因，管理層也是相當生氣，認為沒有將目標進行徹底的貫徹。對於這種情況，我認為最大的問題出在管理層身上，而不是出在執行的員工身上， 原因就是沒有重視實現目標的過程。企業戰略目標的設定一般來說都是嚴謹的，或者是通過專業的數據推算，或者是通過市場經驗的判斷，可對於實現戰略目標的戰術過程就沒那麼重視了。管理層一般考慮的是，目標設定是我的工作，但在戰術過程中只要聽取大體的方向性匯報即可，具體的工作流程應該由下屬的各級管理者和部門員工去自行安排和實施，只有在執行過程中碰到問題拿捏不定的時候，才會需要開會做具體的討論安排。這種情況很是多見，但在很多情況下這種看似高效的管理並沒有帶來滿意的收益，就是因為沒有對實現目標的戰術過程進行掌控。所有人都知道，人在做任何一件事的時候，如果能夠像“1+1=2”這般清晰地看到過程，那麼對於結果的實現與否便可以做到心中有數，反之亦然。在多數的企業中，中高層的管理者一般對於具體的工作過程是疏於了解的，所以在實施的過程中插不了手，也不知道其中真正發生了些什麼，只有當拿到結果的那一刻，才能評斷過程是否做得足夠出色，並反過頭來進行具體的內容分析，但那時候結果已然形成， 想做出改變也只有來年再戰了。

另外一種更為極端的方式是根本不管流程，還美其名曰：“我要的只是結果，過程如何我不管。”看似灑脫和硬朗的管理風格多見於影視作品中，但如果用在真實的工作實景中，那還真是不免有些尷尬。先不用說這麼做到底有沒有效果，就算是有效果，對於結果來說也並非掌握在自己手中。對於達成一個結果而言，實現的方式方法肯定多種多樣，這些路徑中有好的選擇也會有不好的選擇，但所有的管理者都希望企業的結果是由好的過程得來的， 否則也不會有旁門左道一說。當我們完全不管過程的時候，就是過程失控的時候，這也許可以帶來我們想要的結果，但它的副作用也會隨之而來，如果聽之任之，那後果可能就會讓人難以接受。比如企業追求產品市場占有率， 正確的方法應該是在市場宣傳、客戶開發、維護、產品的性能、質量等方面共同下功夫，這樣才能得到更多的客戶青睞，從而提高市場占有率。如果不管中間的實現過程，只是一味地強調占有率這個結果，那麼市場營銷部門可能會采用降價、減配、非正常交易等手段進行鋪貨，最後雖然同樣能夠完成市場占有率這個指標，但伴隨而來的是利潤下降、產質量量不穩定、業內口碑受損等一系列問題。很多人用鄧小平的名言“不管黑貓白貓，抓到耗子就是好貓”來進行反駁，但是分析過後就不難發現，這句話是在當時特定的社會背景下說的。他的目的並非讓人“不擇手段”，而是要讓人不要存在思想枷鎖，要勇敢嘗試，和“不管過程，只要結果”是兩個意思，所以在企業經營中千萬不要忽略過程的重要性。