10倍力，人才的應用題：矽谷高自治、超彈性的育才法，工作力、領導力十倍升級！

職場工作者必讀好書
Amazon職場、求職指南５星好評
超彈性、高自主、無空間限制，是新時代職場主流
全美領先技術人才代理機構10x Management
為你揭開新職場及10Xer（十倍力人才）真正的樣貌


˙總覺得懷才不遇，不知何去何從？
˙工作沒目標、迷失方向，搞不清楚為誰奔波、為誰忙？
˙不懂如何領導，害得團隊離心，淪為一盤散沙
為你解決新職場所有問題的好書，
無論你是一般員工或身居要職，都能成為各方爭搶的十倍力人才！

●給主管、企業領導者們：
管理十倍力人才的要訣，是尊重他們的意願，為他們量身打造聰明工作的工作空間。真正的十倍力者能解決你的問題，你的工作是讓他們清楚了解問題，確保他們有空間、時間和資源來解決，然後不要妨礙他們做事。

●給職場工作者，練就十倍力，站穩一席之地：
→深度工作：在免於分心的專注狀態下工作，可將人的認知能力、工作力推向極限。如果有人能把工作如期做好，何必管他在什麼時段工作。這也是為什麼彈性工時和對的工作地點這麼重要的原因。

→360度全面管理：管理和被管理一樣重要，「360度管理」意味著上級與下屬間相互支持，上級給你充分表達想法的自由；層級相近的人有足夠的能力幫助彼此；你的下級也有勇氣提出他們的想法和質疑。

→成功與破壞衝動：「成功衝動」是積極的內在意向，引導自己朝著目標前進。「破壞衝動」是一種基於否定的循環，會破壞他端的成功。十倍力管理者了解所有人都位在這兩端之間，知道如何辨識人才、用對人。

→未來洞察力、內在洞察力：管理者必須具備兩種超級洞察力，能夠預見問題和預測結果的「未來洞察力」，以及能察覺及揭露個人盲點，制定因應策略的「內在洞察力」。

→利用「第三方」助勢：讚揚的話從第三方口中說出，通常很有說服力。求職或在職場上，有第三方願意為你發聲，能為你消除高高在上或低低在下的自我，向傾聽者證明，有人冒著名譽受損的風險，卻十分相信你。

→完美的協議：對談判桌的另一邊表示「感同身受」，考慮到長期關係的談判者，會建立自己的聲譽。也就是說，企業如能真誠考量求職者提出的需求，那麼日後這名求職者一定能幫助公司解決難題。

有彈性才有韌性
十倍力人才（10Xer）不會一折就斷

◎本書特點：
1.汰舊換新，最符合現代職場的工作術：
現代職場更重視人性，更講求彈性自主，遠距上班、在家工作、彈性工時……都不是新鮮事。本書帶領你認識全新型態的職場，闡明傳統職場應與時俱進，改變陳腐的管理制度、勞雇關係。

2.無論員工或主管，職場人士全都適用：
要在新型態的職場站穩腳步，每個人都必須學會調整心態，同時將自己視為人才和管理者，並經常互換角色，才能站在相對應的位置做好決策。當所有人都為彼此設想，人才濟濟，更能互為助力。

3.職場不再是地獄，沒有人該活受罪：
本書例證鮮明，透過真實案例探討人才及各大產業如何因應全新的職場生態做出改變，內容含括科技業、傳產、娛樂及綜合產業等。這些方法簡單且容易實踐，只要心態正確，一點都不難。

專業推薦:
何啟聖╱職場專家、1111人力銀行副總
何則文╱人氣專欄作家、職涯教練、「職涯實驗室」創辦人
盧世安╱職涯輔導顧問、「人資小週末」創辦人

本書談的正是領導者比過去任何時候更須了解的概念。我們的世界正快速改變中，學會適應的企業才能繼續生存並持續成長。――美籍企業家、人道進步基金會（Humanity Forward）創辦人楊安澤（Andrew Yang）

本書是領導者尋求可行工具，讓團隊成員自主、激發最大潛力，獲得十倍成果的必讀之物。――美國健康零食巨頭KIND Snacks創辦人暨執行主席 丹尼．盧貝茲（Daniel Lubetsky）

科技正在改變一切，包括我們的工作方式。本書不僅審視這些改變，也為個人及企業提供了更好的準則。――暢銷作家、《什麼時候是好時候》（When: The Scientific Secrets of Perfect Timing）、《動機，單純的力量》（Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us）作者 丹尼爾．品克（Daniel Pink）

本書提到數位化的未來，個人及企業應該採取什麼樣的行動，才能維持成功的商業模式，二位作者提出了令人信服的論點。――曾獲葛萊美獎提名、美國鋼琴家、女歌手，演員暨社會行動主義者 凡妮莎．卡爾頓（Vanessa Carlton）

十倍力人才要求的工作方式，沒有人比二位作者更了解了。這不僅是在家工作的政策，同時也是我們如何看待人才該有的基本轉變。藉由運用書中的策略，你可以創造並達到前所未有的商業價值。――自由工作者平台Venture L執行長 馬修．摩托拉（Matthew Mottola）

「仔細閱讀本書！針對十倍力者對企業及員工帶來的影響，索羅門和布隆伯格的概念清楚闡明了企業必須聚焦的地方。」――美國大眾媒體公司iHeartMedia首席程式設計師 湯姆．波利曼（Tom Poleman）

姓名：麥可．索羅門Michael Solomon
全球第一家科技人才經紀公司「十倍力管理」（10x Management）共同創辦人。專門
為頂尖科技人才、程式設計師及品牌創新者與新創公司、《財星》五百大等相關企業配對、媒合，主要顧客包括美國運通、匯豐銀行、谷歌、威訊、Yelp等。索羅門是「自由工作經濟」（freelance economy）的專家，常出席媒體訪談及眾多研討會，如：CNBC、BBC、Bloomberg TV、紐約大學講座及西南偏南藝術節（SXSW）。他和事業夥伴瑞雄．布隆伯格也成立了「十倍力晉升」（10x Ascend），幫助資深科技人才與資方協商，談成最佳薪酬待遇、促成雙贏，是首家專為資深科技人才提供報酬談判的媒合公司。



姓名：瑞雄．布隆伯格Rishon Blumberg
華頓商學院（Wharton School of Business）企業管理學出身，也是「十倍力管理」共同創辦人。這家人才經紀公司一舉躋身科技業重心，成為各大企業尋求人才時獨一無二的資源。布隆伯格是一名出色的企業家，這份工作和職銜是他熱愛的，也以此敬業精神，在科技、娛樂及非營利領域，屢屢創辦及領導成功的組織，並為存在已久和剛浮現的挑戰找到新的解決方案。布隆伯格與索羅門同時身兼藝人經紀和娛樂顧問公司布里克沃爾經紀（Brick Wall Management）的管理者，旗下代理有榮獲多張白金唱片及葛萊美獎的唱片藝人、音樂人、流行歌曲創作者、唱片製作人、電影製片及導演。

姓名：黎仁隽

國立中央大學數學系畢業，之後投入藝術領域，取得英國里茲大學美術館∕博物館學碩士。曾從事藝文語音專業導覽製作及撰稿、藝術經紀暨展覽策畫；現職翻譯，作品包括《我在肯亞跑步的日子》、《時間地圖》等。

後疫情時代的職場方向
何則文（人氣專欄作家、職涯教練、「職涯實驗室」創辦人）

在這個後疫情時代，企業的結構已經開始解離，愈來愈多企業不喜歡聘用正職員工，改以外包合作方式與個體合作；工作的模式也從過去的上、下班改為遠距工作，這也幾乎成為主流。這樣的趨勢下，企業在聘用員工只會趨向用最頂尖的人才。想要駕馭跟領導這種頂尖的人才，以期發揮最大綜效，也成為未來時代企業組織在發展管理上的一大課題。

這樣的頂尖人才，稱為十倍力人才。在個體與遠距工作崛起的趨勢下，未來新時代人才，將對現今的企業與員工帶來巨大的影響。尊重與信任將成為未來時代每個企業的共同文化，彈性與自主自律也將成為每個員工在求職時選擇公司的標準配備。

管理者面對這樣的新時代變革，也須做出相應的成長與調整，怎樣可以給夥伴空間，發揮他們的十倍潛能，為公司帶來更高價值。傳統的手把手指導管理的緊迫盯人將會被時代的洪流拋棄。具體指出目標，十倍人才將給你創意無限的解決方案。

到底該怎樣塑造、領導跟管理新時代人才？麥可跟瑞雄這對創意夥伴，共同創辦了全球第一家科技人才經紀公司（10x Management），在與許多頂尖的世界五百強企業合作過程中，積累的許多新方法，將在本書中一一向我們揭露──人才，才是成功企業的根本。

在新時代，過去傳統的金字塔型科層體制也會改變。上下級的關係將不只是單線的指派任務與執行，更多的是相互合作、對等尊重，以解決問題，驅動每一位夥伴的內在動機。怎樣建立這樣的尊重與信任，除了傾聽以外，更多的是可以在承諾上，還有放下自己做為管理者的自我中心。

在這本書中，麥可跟瑞雄為我們描繪了栩栩如生的數位化未來，工作型態跟組織將會如何進行典範轉移。我們都要成為雙重角色的身分，也就是同時扮演人才與管理者。這意味著換位思考將會是未來最實在、最重要的技能。這種換位思考，轉換角度的概念也讓人更能夠設身處地為人才擘劃屬於他的職涯發展道路與宏大願景，讓公司的目標能切合地與個人的發展對標、對齊。

同時，好好推銷自我的想法，也是十倍力人才的關鍵技能。讓好的創意可以不斷向上傳遞。這時候就需要一個「第三方」的有力支持，也就是有人代表你提出主張時，同時如果做為一個領導人可以成為一個好的第三方，團隊也會因此產生忠誠與最佳表現。

總而言之，兩位作者在書中為我們帶來矽谷頂尖企業群的第一手觀察，其中的例證以及故事都值得我們細細品嘗。想學會如何在後疫情時代成為頂尖的十倍力人才或管理者，都能從這本書中找到方向與解答。



你是人才，也要是管理者
盧世安（職涯輔導顧問、「人資小週末」創辦人）

最近這幾年，在我大量接觸年輕夥伴過程中，我發現一個殘酷的事實 : 就是年輕組群工作能力M型化的狀況愈來愈嚴重，也就是說關於人才能力的分組，已經不再完全是一種線性的規律延伸，而是一種斷層式的群聚分佈。

這也是為什麼近年來會出現 : 企業求才若渴，卻找不到人；而年輕人也不斷反映，找工作的難度好像更為提高的主因。因為，這個現象發生的癥結點就是 : 企業對人才應具備能力水準的要求，其實不斷地在提高；而相對的，符合企業心中人才水準的數量卻愈來愈稀有（少子化更讓問題雪上加霜）。而企業到底想要什麼人才，從我近年來所接觸的企業對人才的期待，彙整起來非常有趣，其實愈來愈接近本書所描繪的「十倍力人才」。

老實說，這本書所揭櫫的是其實是一個很老的議題 : 就是一個組織，一家企業要如何與時俱進，「重新定義」所需的人才！要解答這個問題，我建議的起點是，要從認識不斷變遷的新環境中去理解工作樣貌，進而找尋新的人才解決方案。而我認為，無論是企業主或者單位主管，都有機會在這本書中找到「人才匱乏」的可能解決之道。核心焦點就是去理解，您與您的企業為什麼沒有辦法找到或吸引十倍力的人才。

本書在撰寫時規畫了兩個清楚的面向，一是如何成為一個能夠吸引十倍力人才的公司與管理者，一是如何讓自己成為一個具有十倍力的人才。詳細的推演內容，建議您可以細讀本書，我在此只能簡明扼要說明。

首先，十倍力的人才有一個非常大的特點：就是他們的能力超強，並具有高度的移動力，所以主客觀來說，他們很難定著在任何一個企業。因此要怎麼樣「使用」一個具有十倍力的人才，不能依循傳統的雇傭模式，必須要重新思考的是，公司是否能創造與十倍力人才共同協力的環境與工作框架。因為十倍力人才往往是具有足以改變產業「遊戲規則」的人，所以值得您為他們投資，思考如何型塑一個能夠吸引十倍力人才的優質管理樣態。

其次，十倍力人才也分為「十倍力工作者」與「十倍力管理者」，而更有趣的是十倍力的工作者，往往同時也要是一個十倍一個管理者，也就是說，十倍力人才，之所以是十倍力人才，關鍵之一就是他必須能夠有彈性地穿梭於兩者之間。這是在我接觸的許多新創企業的創辦人身上看到的實例，他們即使已經新創有成，公司已有一定規模，但還是會不斷在十倍力工作者與十倍力管理之間快速位移。他們之所以這麼做，不是他們「捨不得」第一線工作，而是他們清楚了解，他們在工作層面與管理層面的槓桿效應，可以帶領團隊快速突破困境與挑戰。

最後要說的是，如果您不是企業家，或不是管理者，也不「認為」自己是十倍力人才，還需要看這本書嗎？其實很需要，因為讀懂本書，除了可以理解與學習十倍力人才的工作模式外，在這本書的最後幾章，作者還敘述了非常多關於一個工作者應該如何進行「工作定位╱工作溝通╱求職談判」的內容，以我資深職涯輔導顧問的角度來說，這些段落所寫的內容很「開腦洞」，有許多很特別的啟發，值得大家參考。

推薦序
序言 所謂十倍力，我們說的是……

第1篇 成為十倍力公司，吸引十倍力人才

第一章 何謂十倍力者？
第二章 訂製的上司
第三章 成功與破壞──可管理性連續體
第四章 超級遠見卓識者
第五章 為了獲得，必須贏得

第2篇 如何成為十倍力

第六章 切身感受
第七章 第三方效力
第八章 360度管理
第九章 終極技能──扮演雙重角色
第十章 協議的進化

後記

十倍力的世界
歡迎來到「十倍力人才」的時代。這個時代，無論大小企業和政府單位，都只會僱用最頂尖的人才。今天，才能出眾的人比過去任何時候都來得重要，他們知道這一點，也一直在改變遊戲規則。

環境轉變如此之快，人類一切的行為和互動，以及所有的產品和服務迅速數位化，使我們每個人都必須擁有過人才略，才能隨時準備好和時代、現今的職場環境接軌。時代不可逆，十倍力者掌控世界，不可能回頭了。那麼，所謂的「十倍力人才」，究竟是什麼樣的人？

首先根據經驗，我們指的是世界上最受歡迎的程式設計師和編碼高手，不過對於任何關心自己或身處團體、以指數級速度自我提升的人，本書談的十倍力概念會在他們心中引起共鳴。擁有十倍力代表的不僅僅是優秀，更能夠實現超過十倍的期望。十倍力者同時兼具高智商（IQ）和高情緒智商（EQ），時時處於成長和改進的狀態，充滿好奇心且雄心勃勃，以及永遠渴望做得更多、做得更好。十倍力者可以為各大領域的企業處理最棘手的問題，提升績效和業績，同時為企業開闢一條成功之路。我們身體和心智的活動歷程愈來愈數位化，在未來幾十年，我們對快速達成超出期望的要求將會升高。現在所謂的「好」，可能會淪為「不夠好」，輕易能被演算法和機器取代。我們需要與真正的傑出者密切合作，同時對大多數人來說，更需要重塑思維。如果你不努力成為遊戲規則的改變者，或是你的公司不努力改善表現，終將會被自動化的未來拋在後頭。這正是本書派得上用場的原因。

卓越是指一次又一次高水準的表現。你能命中一記半場投籃，全靠運氣。如果始終都能做到，這才叫卓越。

十倍力者是足以改變遊戲規則的人（Game Changer，也是本書原書名），也將會是企業與政府機構的最大資產，他們同時擁有科技技術才與創造者的雙重身分和影響力。同時，我們也將揭露在任何產業裡，十倍力表現背後的祕密，因為有能力吸引、僱用和留住十倍力人才的任何公司，無論規模大小，都是遊戲規則的改變者。你須要有十倍力的表現才有資格留在遊戲中，我們說的究竟有多少可信度？有一個來自第一線的真實故事，比你想得為真實。

去年，一名成功的非營利組織創辦人與我們接洽，她是妮可（Nicole）。這個組織主要以科技為主，妮可本身也有科技背景，但已離開那個職務很久了。她知道我們有幫助科技業與頂尖編碼員媒合的能力。自二○一一年起，我們發掘並審核了很多最優秀的契約型科技人才，將他們與大大小小的公司，從威訊（Verizon）、全球網路市集eBay、BMW、美國運通、麻省理工學院到Vice，甚至聯邦政府進行配對，也因此建立了聲譽。

妮可向我們吐露：她知道自己團隊中的三十六名成員完全無法達到目標。我們告訴她有個人選是不折不扣的十倍力者，同時向她表明我們想的這個人最適合帶領科技專案，另外她還需兩名技術純熟且有能力快速扭轉公司局勢的開發人員。

妮可滿意這個結果，但要我們先耐心等待兩週，不要跟任何人提及我們的談話。兩週後，妮可再次來到我們的辦公室，告訴我們她至少解雇了三十六人團隊中的三十三名成員，超過九○％。她很抱歉資遣這麼多優秀的員工，並隨即提到他們都得到很好的照顧，不過有個簡單的事實無可爭辯：我們推薦的三位十倍力者可以創造出比三十三名或甚至一百名只是「非常好」的工程師更好、更強大且更長久的產品。

這只是許多故事中的一個，卻以具體形式巧妙地證明了十倍力者的真正實力。不到六個月，妮可的平台採用新近的一切進行重建，能像亞馬遜（Amazon.com）一樣快速處理交易，充滿全新和長期受到青睞的特色商品，妮可正迎來新一波的穩健成長。關鍵的第一課：在新的人才經濟中，與你打交道的每個人最好都身懷十倍力，或至少以此為努力目標。

「下午三點前交到我辦公桌上！」
不管是親身遭遇，或經由別人證實、或傳言聽說，當我們提到「老派上司」（OldSchool Boss）時，你知道我們談論的是誰。（我們用「他」，因為一般都是男性，不過並非全部。）這位二十世紀美國勞動力的領導者不必太在意各種各樣為他工作的人。事實上，團隊成員的目標、需求及個性特點通常被他視為阻礙。然而，老派上司並非都是混蛋。無論如何，他肩負了以公司為第一優先的職責。在他那個年代，落實制度才有用。

如果老派上司要求下午三點前要看到你的報告擺在他桌上，他不會因為提出這種要求受到懲罰，反倒是沒有揮汗努力的你倒大楣。如果老派上司要你參加枯燥沉悶、百無聊賴，而且與你實際職務一點關係也沒有的會議，你就得面帶笑容出席。你最清楚老派上司如何看待你的抱負；他一言不發，想當然地認為在他面前，你會噤口抑制自己的渴望、夢想和期待。你是去替他工作，廣義來說「他就是公司」，但你要跟他一樣抱持自我犧牲的觀念。妥協的結果是，如果帶著忠誠和無私繼續工作，公司會在你的職業生涯中一直雇用你，甚至可能會在退休歡送派對上送你一只金錶。

艾琳．保羅（Eryn Paul）以〈老派上司的七個徵兆，你如何應對？〉（7 Signs Your Boss is Old School—and How to Deal With It）為題，在生產力資訊網 Knote 發表一篇十分詼諧但令人沮喪的文章。文中，她列舉了各式混雜的示警紅旗，暗示你的上司可能是她稱之為「老男孩俱樂部」（The Old Boys’Club）的成員：他不允許遠距辦公；對他來說，工作／生活平衡是陌生的概念；不贊同五點準時下班；他的肢體語言傳達了優越感；他若招喚，甚至過於私人的請求，你都必須放下正在做的事；即使你累積了幾天假，補休假仍會遭質疑；最糟的是，你的意見沒被認真看待，但被認真看待時，你的上司已搶走功勞。

保羅最後寫道：「老派上司不喜歡改變，尤其如果改變不是出自他們的主意。」聽起來有趣嗎？
電視劇《廣告狂人》大受歡迎，部分原因是生動描述了在這種根深柢固的剛硬作風下，企業經營最主要的弊病，就像二十世紀下半葉開始逐漸廢除上半葉的慣例和常規。劇中的老闆羅傑．斯特林（Roger Sterling）和伯特倫．庫柏（Bertram Cooper）認為員工與自己的地位不同，這樣的想法對他們來說並不荒謬，甚至連公司的頂尖人才也得表現出一定程度的服從。期間，十倍力者唐．卓普（Don Draper）和佩姬．歐爾森採用老闆陌生的「現代理解方法」和「開明的工作倫理」，因而挽救公司免於破產。由於他們贏了，權力平衡開始轉移。

《廣告狂人》完美預示了現代職場的發展方向。五十年後，美國企業界仍未完全準備好採納矽谷職場的創新方法，但卻愈來愈沒有選擇的餘地。千禧世代已經接手主導、從新創文化汲取靈感、在許多方面扮演反文化的角色，以及革除嚴肅古板的價值觀。今天，只要嘗試嚴厲要求十倍力者（或任何一位千禧世代的人），看看會有什麼後果，可能使整間公司遭受徹底損害的危險；或者嘗試將超級人才束之高閣，然後眼睜睜看著技術陷入泥沼，正當公司瓦解的同時，最優秀和最傑出的員工會紛紛尋找新的出路。在已經到達的未來，你不能再把頂尖人才視為機器齒輪，而且在所有會影響到他們的重大決策上，真的必須得到他們的「贊同」。

贊同是一項新常態。若能不再命令他們做什麼，那麼你要如何取得人才的贊同和他們的充分參與？答案很簡單：首先，你必須開始認識「全人」（the Whole Person）。

認識全人
新派（New School）上司最主要關心的問題是：什麼能使個別人才真正為我所用？怎樣才能激發他們的積極性，尤其是克服他們自己擔憂的障礙？如何以他們覺得自然且全面的方式幫助他們，「由內而外」達成專案目標？這不僅僅跟激勵高階主管有關，聰明的團隊領導者會為他或她的每一位主要成員思慮這些問題，並視同自己的既得利益。

就像教練必須從裡到外了解他或她的頂尖運動員，找到充分利用人才的最佳方式正是十倍力管理者的核心工作。事實是，現今若不贊成按照員工需求訂製的開明氛圍，你甚至無法說服十倍力者到職。如同約翰．蘇利文博士（Dr. JohnSullivan）最近在最重要的徵才新聞網ERE上描述的，大多數公司「甚至不知道激起頂尖人才興趣的吸引力因素。如果仔細檢視你的工作職缺、就業網站、招募行銷，你會發現幾乎所有的企業都在強調與『工作待遇』有關的因素，比如福利、所需的技術及能力。」以為表現卓越的人與一般員工想要的東西一樣，這是常見也致命的錯誤。蘇利文博士建議排除所有影響你的因素，把思考的重點擺在什麼才是最佳人選真正在乎的──令人激奮的工作、創造影響力的機會、快速成長、優秀的管理者及同事。從概念上來說，設法獲得最優秀的科技人才，與職業隊想簽到最佳運動員並無不同。你不僅在評估可能人選的技能、給付他們薪酬，還有責任讓他們覺得受雇於你可以過著自己嚮往的生活。

第三方效力
一九七九年發行的法國電影《合夥人》述一名時運不濟的投資者捏造了虛有的公司合夥人，企圖使出最後一招來挽救事業。老實說，接下來的劇情十分爆笑：投資者假扮自己虛構的合夥人，而且這名男合夥人開口「說話」了，公司聲勢迅速飆漲，新客戶蜂擁而來，自己的老婆甚至宣布愛上了合夥人，儘管他根本不存在。

最尷尬可笑的是，這部電影竟完美詮釋了我們所謂的「第三方效力」。想像一下你告訴某人你對自己的所作所為感到驚嘆，再想像其他可信的人對你也說了同樣的話。訊息從第三方口中說出，始終都比較具有說服力。當你說：「我念過哈佛大學，在臉書擔任資深管理，而且設計的開源語言在大半個網際網路傳布。」你聽起來就像一名吹牛的蠢蛋。

如果其他人用同樣話來描述你，你聽起來會像一頭獨角獸。在法庭上，代表自己絕不是明智的做法，人才管理也是一樣的道理。這始終會讓人傾向過度吹捧或貶損自己，無論哪一種，缺少了客觀性幾乎就沒有可信度。「第三方效力」的好處正在此，能為你消除高高在上或低低在下的自我，向傾聽者證明有人雖冒著名譽受損的風險，卻十分相信你。必須牢記的另一件事：大部分的人沒有得到優秀的管理，卻奮力想爭取。儘管業界多數公司極度渴望找到卓越的科技人才一起工作，可是截至撰寫本文為止，我們自己的公司就有一份五千多人的等候名單，都是希望加入我們的科技人才。這是因為這些人才知道，如果與我們合作，他們面對的是有切身感受的人，並且能為他們帶來「第三方效力」的益處。第三方（尤其有切身感受的人）建議包含的有益之處，也是擺脫喧鬧嘈雜的少數幾個方式之一。

消失的辦公室文化
就跟切身感受一樣，我們要明確說清楚的是，「第三方效力」的好處並非只發生在正式的管理與人才關係，每當值得信賴的人代表你發言時，「第三方效力」就會發揮功用。另外，無論你是巨型企業的員工或面臨下一個雇約的流浪自由工作者，你要明智地問自己：誰可以當我的「第三方」？誰可以最可信、最清晰、最有影像力地傳達我的訊息。從另一面來看，如果你是管理者或團隊領導者，你也應該問誰最需要你的支持，以及誰最值得你的讚揚或推銷宣傳，因為不管你了解與否，成為「第三方」是這段關係中的關鍵環節。

已故的馬克．賀德（Mark Hurd）是一位傳奇的科技高階主管，曾擔任甲骨文的共同執行長及董事。對賀德而言，「第三方」讚揚是領導階層遺失的重要技巧之一。他在《商業內幕》一則標題為〈這就是成功〉（This is Success）的 Podcast當中說道，很久以前「如果你能閒著沒事坐在那誇耀自己在公司培養了現在擔任資深職位的所有優秀人才，你在公司絕對有大家心照不宣的價值，這是功績的一種象徵。你流露出自己是值得重視的人。」賀德為此感嘆，由於「唯利是圖的雇用及師徒制的惡化，這種無可替代的價值已經隨著時間逐漸在企業文化消失。根據賀德的看法，「你會從大學畢業，然後到某家公司上班，而且受到公司的實際培訓。會有訓練師、促成者︵enabler︶及其他人來幫助你，教導你如何銷售、傾聽、溝通。培訓被視為一種投資，而非損失或犧牲。」為了對抗趨勢，賀德制定了「班級」（Class）計畫，把大學應屆畢業生與一名管理者兼導師配對成班。「沒有像認股般的選擇權，」賀德說，「這只是會令人感到自豪。」賀德當時沒有預料到自己早一步洞悉的是，在技職人員和即時訓練已經成為首要需求。

需求本身很有可能扭轉趨勢。在 Inc.com 上另一篇文章中，作者菲拉斯．基坦納（Firas Kittaneh）探討了〈能讓領導者成為自己團隊的傑出擁護者的三種方法〉（3 Ways Leaders Can Become Outstanding Advocates for Their Team）。基坦納引用了美國權威研究中心 MSW Research 與戴爾．卡內基訓練（Dale Carnegie Training）的研究，主張與直屬主管的關係是「員工敬業度」的其中一項關鍵驅動力，必須先有敬業度，才會有忠誠和成長。

談判桌的兩邊
我們在前面九章充分論證了職場及各個產業面臨的重大轉變，企業應該如何應對，個人又可以怎麼做，才能在這個新秩序中安然生存。我們也證明了扮演雙重角色不僅有可能做到，而且非做不可。現在，我們將再次改變探討的角度，逐漸靠近更具策略性的主題：為了獲得十倍力等級的人才，企業必須進行什麼變革？

這是一個即時性的問題，因為舊的程序無法符合新世界的運作方式，企業和政府機構必須對現有的方法進行改革，否則競爭優勢恐怕就得拱手讓給其他趕上這股趨勢的對手。

談判，是扮演雙重角色最重要的場合。在老派模式，雇主和員工（或潛在員工）在談判過程就只有「辯護」和「控訴」一來一往，拼命地「保護自己的權益」。根據《商業溝通學報》的詞源研究，「雙贏」（win-win）在一九七〇年代才出現，當時有關衝突管理的學術論文最早使用這個術語。一九八〇年代初期，才廣泛被用在各個產業的報導中，但肯定還不是人力資源部門的標準用詞。除非是最罕見的情況，不然雇主通常擁有絕大部分權力，由他們定義什麼才是成功契約。儘管權力不均衡的狀態堅若磐石，但這種企業體系已然不復存在。

事實上，就連「工資加上時數等於工作」的換算模式也成了古老的遺俗。今天，對於所有最重要的角色（無論是公司雇員或獨立承包者），每一個雇傭契約談判都必須朝著多方面的協議邁進，同時符合為員工及公司量身訂製的需求。我們再怎麼強調也不為過的是，每一位十倍力者都是獨一無二，各自擁有迥然互異的背景、與眾不同的職涯目標和目的，以及希望自己如何能為整體環境做出貢獻。
最令我們驚愕的是，許多聰明的大公司還沒體認到這一點。如何完美達成雙方的協議，正是大家共同努力的目標，然而大多數的大型企業仍堅持用千篇一律的要約（offer）試圖引誘職務候選人（求職應徵者）。一旦無法吸引到最優秀和最聰明的人選時，他們才會感到震驚。在談判上，觀點不同是造成「脫節」的問題核心。

不管怎樣，我們的社會很重視達成協議無論什麼事情。簽了名的契約就像「熱狗、蘋果派及雪佛蘭」一樣具有典型的美國特色。頂尖律師、經紀人和顧問是強而有力的參與者，他們通常代表了那些在金字塔頂端的人，譬如運動員、演藝人員、執行長及企業家。坊間有很多關於協議技巧的書籍，無論喜不喜歡那些書或作者，你不能否認它們經常在《紐約時報》暢銷書排行榜上名列前茅。

協議可謂自成一格的明星，而且最終，所有事務本質上都是一連串的協議。在新的秩序中，什麼因素能真正促使雙方共同達成協議？與十倍力者進行談談判時，究竟什麼會被提出來討論？在適當的情況下，一切都可以談。但是，你必須能夠理解各種情況。我們的看法是，首先要了解候選人︵求職者︶的欲望和需求，接著提出重要問題：誰的影響力最大？各方如何創造或增強自己的影響力？協議未能滿足哪些看不見的因素？還有一旦簽了字，從長遠來看，協議如何貫徹執行？凡此種種，在協議上都是白紙黑字、清清楚楚，坦率、公開。