商品簡介
《超越績效：成長型企業KPI開發與實操》一書中，作者將真正的實踐主義的KPI管理手法分享給讀者，並與僅僅憑借數字來運營業務的冒牌KPI劃清界限。
作者簡介
中尾隆一郎，現任FIXER株式會社執行董事副社長。
在Recruit任職的29年裡，大約有11年擔任公司內部學習會的講師，其主講的“KPI”“數字的解讀方法”等主題講座大受歡迎。任職Recruit Holdings株式會社組長的6年間，部門銷售額增加了30倍，店鋪數增加了12倍，員工數增加了5倍。
著作有：《成功跳槽的營業員的秘密》（共著）《Recruit帶來的營業員進化術》（共著）《Recruit風工作法的原理原則》等。
目次
第１章 KPI的基礎知識 \ 1
01 什麼是KPI \ 3
02 常見的錯誤KPI制定方法 \ 15
03 如何製作合格的KPI——KPI制定步驟①② \ 24
04 流程確認需要模型化——KPI制定步驟③ \ 26
05 鎖定（設定CSF）——KPI制定步驟④ \ 30
06 設定目標——KPI制定步驟⑤ \ 34
07 確認實用性——KPI制定步驟⑥ \ 37
08 事先探討對策與達成共識——KPI制定步驟⑦⑧ \ 42
專欄 提前準備還是事後考量 \ 46
第２章 KPI管理實戰要訣 \ 53
01 如何分辨錯誤KPI \ 55
02 如果KPI是信號燈，其數量只能是一個 \ 58
03 到底是誰的KPI \ 62
04 特別注意分母為變量的情況 \ 66
05 必須克服的兩道坎兒 \ 71
06 關鍵詞PDDS \ 75
07 你是否能把握PDDS循環一周的周期 \ 80
08 用PDDS來強化組織 \ 86
專欄 Recruit的看家法寶“TTP和TTPS”\ 88
第３章 在實際運用KPI管理法之前需要了解的3點 \ 95
01 用“構造”和“水平”來把握公司的方向 \ 97
02 通過KGI實現Going Concern \ 100
03 實現利潤最大化的基本思路 \ 105
第４章 通過各種案例進行學習——KPI案例集 \ 111
01 案例1 通過強化特定業務來提高業績 \ 113
02 案例2 通過聚焦區域擴大業績 \ 127
03 案例3 根據商品特性將特定用戶數設定為KPI \ 131
04 案例4 趕在時代變化之前轉向特定商品 \ 140
05 案例5 在計量收費模型中從提高訂單率入手 \ 148
06 案例6 招聘活動中的KPI思維 \ 153
07 案例7 明確公司外宣的目的設定KPI \ 161
08 案例8 將員工滿意度納入KPI是事務部門的基本工作 \ 165
09 案例9 讓集客專員自由決定集客單價 \ 169
10 案例10 做好工作所需的KPI \ 173
11 案例11 在“百歲人生時代”健康生活的KPI \ 178
第５章 試著製作KPI吧 \ 183
01 復習KPI製作步驟 \ 185
02 開始KPI管理前的準備工作 \ 188
03 確認KGI \ 192
04 確認差距 \ 195
05 確認流程 \ 199
06 鎖定（設定CSF）與KPI \ 213
07 確認適用性 \ 215
08 事先商討對策 \ 217
09 達成共識，實際運用 \ 220
10 持續反復改善 \ 222
11 何為終極的KPI管理——所有判斷都與KPI相關聯 \ 224
專欄 最好的回顧都是“實時”的 \ 227
結 語 \ 228
書摘/試閱
當KPI數值出現惡化的時候，也就是說按照目前的路子將無法達成KPI的時候應該怎麼做？在這一步就要提前定好相關對策。如果等到數值已經惡化才開始商討對策，往往時間就會不夠，選擇的範圍也較為有限。此外，還需要投入大量的人、物、資金等經營資源。
然而，如果時間充足情況就大為不同，擁有的選項較多，不需要投入過多的經營資源就能解決問題。
商討對策的具體做法
在案例（A）當中，比方說，我們可以設定無法提前收集二輪面試信息的情況。這其中又分為候選者的原因和內部上司的原因這兩種情況。如果是候選人的問題，又分為事多忙碌的情況和其他的情況。 如果是因為候選人事多忙碌，則可以考慮安排在清早、深夜或休息日面試。
比如說，原定目標為兩周時間定下來24名候選人的信息，然而截至當前還有6成，也就是14人的信息沒有確定下來，那麼就可以將剩餘10人的面試安排在清早、深夜或休息日。
案例（C）中減掉4kg體重也是同樣道理。假設原定在16周裡，也就是32個休息日中用25天來做90分鐘快步走。這麼做是因為每周差不多有一次要在外面吃飯，所以要通過這個方式來補上無法減肥的日子。然而事實上在外面吃飯的日子要比原來設想的多，或者說在外面吃飯的時候攝入的卡路裡的量要比原來設想的多，這樣 一來就不利於減肥計劃的實行。
像這種情況應該怎麼辦呢？
有兩種方法。第一種是除晚飯之外從早飯就開始減少卡路裡攝入量，第二種則是除休息日外在平日裡也加入快步走訓練。由於工作日時間有限，所以可以將快步走的時間設定為原來的1/3，也就是30分鐘。如果這麼做一個月還是無法減少1kg的體重，那麼就可以安排3個工作日各做30分鐘快步走訓練。
接下來要講的內容分別是相關人員之間達成共識的步驟，還有實際運用的步驟。在事前準備的步驟當中需要明確誰是最終決斷人，誰是核準人，誰是其他相關人員。由這些人員來確定KPI管理的內容並就此達成共識。
那麼具體需要在哪些方面達成共識呢？
第一點就要明確把什麼設定為KPI，以及KPI的具體數值。另一點則是要核定應對風險的具體對策，假設KPI的數值在某一時間發生某一程度的惡化，相關人員則要就具體的對策達成共識。另外要確認最終決斷人也是最終核準人。只要滿足這一條件，就能保證及時迅速地拿出風險應對措施。
然後，在正式運用之前，要向全體相關人員傳達信息，表示即將開始實行KPI管理。這一信息可以通過社內報刊或者部門領導來傳達，當然也可以酌情公布KPI管理的具體進展情況。
前面我們說KPI的作用類似於信號燈。大部分的員工，甚至是全體員工都有必要了解當下整體的工作進展如何。從這個角度來說，就需要進行事先報道及公布KPI管理的具體進展，這點非常重要。
不只是KPI，任何東西在運用的過程中都需要持續打磨改善。這也就是我所說的“認真回顧”。無論是KPI還是KGI，如果能夠最終達成那固然是最好的結果。但是，總會有事與願違的情況出現。
① KPI達成→KGI達成
② KPI達成→KGI未達成
③ KPI未達成→KGI達成
④ KPI未達成→KGI未達成
KPI和KGI的達成情況共有以上4種組合。
KPI與KGI同時達成或未達成的情況尚容易理解，因為本來兩者就是相關聯的。
更準確地說，兩者都未達成的情況下，就要在期中采取緊急措施，阻止這種狀況繼續發展下去。然而，如果KPI與KGI的達成情況並不一致就比較糟糕了，因為這表示出現了結構性的問題。也就是說要麼是兩者之間的關聯性太弱，要麼就是兩者之間雖然存在關聯性，但衡量其水平的數值過高或過低。這些情況都需要認真檢查。
通過不間斷地改善，才能提高KPI管理的水平——所有判斷都與KPI相關聯能否做到KPI管理的極致，就要看是否能將所有的判斷都與KPI關聯起來。
我曾負責的業務開發案，也是在整個Recruit集團當中比較少見的直接面談個人客戶的業務。在Recruit，顧問就是需要為個人客戶介紹符合其要求的企業客戶。於是我就將“增加介紹數”設定為CSF，再將每月、每季度、每半年的介紹數設定為KPI。
那麼接下來我就講一下當時的一些判斷標準。
討論縮短新人顧問的培訓時間壓縮培訓時間也就意味著新人顧問從入職到實際負責工作的周期縮短了，這樣一來，個人客戶的接待數就隨之增加了。
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