績效管理(第4版)（簡體書）

在今天這個全球化的世界裡，獲得競爭對手的技術和產品是相對容易的。由於互聯網以及與之相伴隨的通信技術的高速發展，在大多數行業中，技術和產品方面的差異已經不再是一種關鍵性的競爭優勢。例如，大多數銀行提供的產品類型都是相同的（比如，各種不同類型的儲蓄帳戶和投資機會）。如果一家銀行決定提供新的產品或服務（例如，一個經過改進的手機應用程序），那麼，過不了多久，競爭對手也會提供與之幾乎完全相同的產品或服務。正如愛達荷電力公司(Idaho Power）原績效管理項目負責人詹姆斯·凱利(James Kelley）所說的那樣，“在讓一家公司的員工隊伍達到高水平的有效性和效率方面，科技只不過是一種提供便利的手段，它本身並不能提供這方面的確切保證”。
那麼，在這種情況下，到底是什麼因素使某些企業能夠比它們的競爭對手獲得更大的成功呢？換言之，什麼才是當今企業的核心競爭優勢？答案就是：“人”。那些由於擁有敬業且富有才幹的員工而能夠向客戶提供卓越服務的企業，更有可能在競爭中超越對手，即使在它們向客戶提供的產品與競爭對手相似的情況下也依然如此。這是一種被許多人稱為“人力資本”或“人才”的非常關鍵的組織資源，能夠賦予組織一種超越競爭對手的優勢。客戶需要在正確的時間得到正確的答案，同時希望能夠快速、準確地獲得自己想要的產品或服務。顯然，只有人才能促使這些事情發生，也只有人才能給企業帶來可持續的競爭優勢。而績效管理體系則是能夠將人的才能和動力轉化為一種企業戰略優勢的各種關鍵工具的組合。
然而，令人遺憾的是，在將人力資本轉化為競爭優勢的來源方面，績效管理並沒有達到它所宣稱的效果。比如，我們可以來看美世公司2013年的全球績效管理調查結果，這項調查收集了來自53個國家的1050多名績效管理領導者的數據。這些接受調查的組織在規模上從1000人左右到10000人以上不等，代表了幾種主要類型（例如，營利性組織、非營利組織和政府）。調查結果令人非常擔憂，只有3%的被調查者報告稱他們的績效管理體系為組織提供了卓越的價值。此外，這些組織所采用的績效管理方法的多個方面被評估為無效。因此，在績效管理具有的將人力資本轉化為組織競爭優勢來源的潛在可能與績效管理在大多數組織中實際發揮的作用之間，存在很大的脫節。美世公司的報告指出：“建立一個有效的員工績效管理體系對於大多數組織來說都是一項重大挑戰，這使得績效管理成為一個永恒的熱門話題……世界各地的許多公司都在持續不斷地努力尋找這個核心過程的最佳實踐以及新的解決方案。”這便產生了對本書的需要。
我很高興與芝加哥商業出版社合作推出《績效管理》的第4版。你會發現這個版本在內容上有很多更新和改進，而且采用了對讀者更友好的版式設計。本書第4版包括以下10個方面的重要變化，關於這些變化的具體內容將在後面“第4版的改進”中詳細闡述。
●每一章都增添了新的內容和材料、新的文獻和書籍資料以及新的小節（這一版和之前的版本一樣非常簡潔）。
●闡明了實施績效管理時所處情境的重要性。
●描述了人力資源部門在設計和實施績效管理體系時所扮演的“戰略伙伴”和“內部顧問”兩大關鍵角色。
●強調了工作和組織性質所發生的變化，其中包括全球化、技術和大數據、團隊工作和人口結構特徵（例如代際差異）方面的變化以及這些變化將如何影響績效管理體系的設計和實施。
●強調了與績效管理相關的知識在本質上是來自多個學科的。
●強調了理論與實踐之間的重要的相互作用。
●描述了實施一套績效管理體系所需的各種技術細節，並且強調了人際與社會動力學在績效管理過程中的重要作用。
．每一章都新增了“公司聚光燈”專欄，提供了包括蓋璞、西爾斯、雅虎、奧多比、美國國防部、發現金融服務公司、谷歌、愛彼迎、斯普林特、施樂、德勤、通用電氣以及其他公司的案例。
●每一章末尾都新增了2個練習，全書共有22個。

第1篇 績效管理的戰略性總覽
第1章 績效管理
1．1績效管理的定義
1．2績效管理體系的目的和作用
1．3績效管理對組織的貢獻
1．4當績效管理崩潰時：實施糟糕的績效管理體系的危害
1．5理想化的績效管理體系具備的特徵
1．6績效管理與其他人力資源管理和開發活動的整合
1．7未來即現在：績效管理與今天的工作和組織的性質
第2章 績效管理過程
2．1前提條件
2．2績效計劃
2．3績效執行
2．4績效評價
2．5績效回顧
第3章 績效管理與戰略規劃
3．1戰略規劃的定義和目的
3．2將績效管理與戰略規劃聯繫起來的過程
3．3戰略規劃過程
3．4回答“這對我有何用”的問題以爭取得到支持

第2篇 實施績效管理體系
第4章 界定績效及選擇績效衡量方法
4．1界定績效：行為和結果
4．2績效的決定因素：能力和其他特質、知識和技能以及情境
4．3績效維度
4．4衡量績效的方法
第5章 衡量結果和行為
5．1衡量結果
5．2衡量行為
5．3情境的作用
第6章 績效分析
6．1績效評價表格的有用組成部分
6．2績效評價表格的理想特徵
6．3確定總績效評價等級
6．4績效評價周期和績效會議的次數
6．5績效觸點：績效信息的來源
6．6理解故意歪曲績效評價信息行為：評價者動機模型
第7章 推行績效管理體系
7．1溝通計劃
7．2申訴程序
7．3旨在減少非故意性評價誤差的培訓課程
7．4試點測試
7．5持續監控和評價

第3篇 員工開發與領導力開發

第8章 績效管理與員工開發
8．1個人開發計劃
8．2直接上級的作用
8．3多源反饋體系
第9章 績效管理領導力
9．1教練式輔導
9．2教練風格
9．3教練流程
9．4教練式輔導、開發和績效回顧會議

第4篇 報酬體系、法律問題以及團隊績效管理

第10章 績效管理、報酬體系與法律問題
10．1報酬體系的定義
10．2傳統薪酬計劃與浮動薪酬計劃
10．3引入浮動薪酬計劃的原因
10．4浮動薪酬計劃的各種可能問題
10．5選擇浮動薪酬計劃
10．6特定情境中的薪酬
10．7績效管理與法律
10．8影響績效管理的一些法律原則
10．9影響績效管理的法律
第11章 管理團隊績效
11．1團隊的定義及其重要性
11．2團隊的類型及其對績效管理的啟示
11．3團隊績效管理的目的及其面臨的挑戰
11．4將團隊績效納入績效管理體系
11．5獎勵團隊績效