合夥人制度頂層設計(第2版‧精裝)（簡體書）

承蒙讀者厚愛，本書第一版意外地成為了暢銷書，因而才有了本次再版的機會。為此，我們除了要感謝廣大讀者之外，還要感謝本書“三友誠品書業有限公司”的朋友們，因為他們獨具慧眼和匠心，才使得本書有機會成為“可用之器”，並從萬器之中脫穎而出。

較之第一版，第二版有以下三個方面的進步。

首先，修訂和完善了第一版中若干處令我們不盡滿意的觀點表述。比如，在第一版中，我們說“30%以上的員工持股”才可視為“全員合夥模式”，這一觀點是有些“嚴苛”的，因為不同公司的性質、所處行業、產銷規模、員工結構和發展階段不同，選擇全員合夥模式時，持股員工的數量可以逐步增加，而不必一次性就達到30%以上，甚至無須達到30%以上。又比如，在第一版中，我們雖然也強調了企業應將合夥人的績效考核結果與其股份相關利益深度掛鉤，但應該與哪些具體利益掛鉤，卻表達得不夠全面和明晰，本版專門對此做了修正和說明。不自謙地講，這次對相關觀點的優化，在相當程度上提升或豐滿了第一版中所主張的思想和方法。

其次，第一版中的案例多是知名公司的實踐經驗，與現實中大部分讀者所在公司的情況有一定的“距離”，因而雖然那些案例也有一定的啟示作用，但代表性、針對性略顯不足。為此，在第二版中，我們精選了三個由我們親自參與設計的各具特色的典型案例，用以替代了第一版中的部分案例。由於增加的案例是我們親自“操刀”的產物，所以閱讀起來更有“溫度”，更能激發讀者的靈感。

最後，本版專門增加了一章（第8章）來論述合夥人的績效考核。在第一版中，關於合夥人的績效考核，我們基本上只是“點到為止”，而實際上，為什麼要考核合夥人的績效，如何考核合夥人的績效，以及如何將考核結果與合夥人的股份相關利益掛鉤，這些問題都事關合夥人制度的成敗，因而客觀上對企業來說是非常重要的，也是許多讀者希望全面瞭解的內容。基於此，第2版圖書中我們特地增加了這方面的內容，可以說，這是對第一版圖書最大缺憾的彌補。

當然，以上只是我們在“賣瓜”。新一版圖書究竟新在何處，是否的確更具價值，還有待讀者的評價和方家的教正。我們熱切地企盼著。

張詩信 王學敏

2021年5月•上海

第1章 合夥人制度興起的時代背景

1. 人才管理的三重窘境

窘境1：成本增加，效能不見增長

窘境2：參與人才戰，後果堪憂

窘境3：不參與人才戰，一將難求

2. 現象背後的原因分析

人才供需失衡導致人才戰加劇

人才戰導致了人才的機會增加

人才的忠誠度、責任心和服從度降低

企業的需求更加旺盛

3. 深刻的歷史原因

勞資關係的三個時代

驅動變化的因素

4. 只有兩種制度選擇

職業經理人制度

合夥人制度

第2章 股權激勵不能解決的問題

1. 股權激勵的由來、思想與方式

股權激勵的由來

股權激勵的思想

股權激勵的方式

2. 巴菲特對股權激勵的詬病

3. 單純股權激勵面臨的6大問題

激勵了一部分人，可能會打擊另一部分人

高薪酬條件下的股權激勵也許並不能產生理想的效果

股票期權計畫有可能助長經理人的短期和自私行為

按照“同股同利”原則分紅，可能存在不公平

股份收益足夠多以後，員工有可能失去奮鬥精神

持股者未來的能力有可能難以滿足企業發展的新要求

4. 單純股權激勵盛行的原因

社會輿論浮躁

商業機構和相關人士對企業的誤導

企業存在認知誤區

企業家的偷懶心理

5. 例外情況

第3章 合夥人制度的1+4模型

1. 瞭解“1+4模型”

2. 夢想與邏輯的作用

事業夢想

業務邏輯

3. 合夥人身份定義標準

合夥人的選拔

合夥人的層級

4. 合夥人股權激勵方案

股權激勵方案

動態管控方案

5. 合夥人動態管理標準

貢獻考核

升降進退

6. 合夥人文化及培養方案

合夥人文化

合夥人的培養

第4章 企業發展階段與合夥人制度選擇

1. 企業發展的三個階段

創業期企業的特徵

擴張期企業的特徵

成熟期企業的特徵

“過渡階段”企業的特徵

2. 創業期企業的合夥人制度

聯合創業式合夥

指向個別人才的合夥

指向團隊的合夥

3. 擴張期企業的合夥人制度

擴張期前期的合夥

擴張期中期的合夥

擴張期後期的合夥

4. 成熟期企業的合夥人制度

第5章 員工持股的四種基本模式

1. 歸納：四種實踐模式

2. 全員持股模式

模式的特徵識別

模式被選擇的原因

模式有效的條件

3. 精英持股模式

模式的特徵識別

模式被選擇的原因

模式有效的條件

4. 控制權博弈模式

5. 相互算計模式

模式的特徵識別

模式被選擇的原因

模式有效的條件

6. 附錄：瞭解“雙層股權結構”

雙層股權結構概述

雙層股權結構的優缺點

注意事項

經典案例

第6章 評析：華為、阿裡巴巴、溫氏農業的案例

1. 華為的經驗

華為持股模式的三次變化

華為的經驗啟示

2. 阿裡巴巴的經驗

阿裡巴巴合夥人制度的三大核心內容

阿裡巴巴的經驗啟示

3. 溫氏農業的經驗

全員持股計畫

溫氏合夥的思想淵源

與股權激勵配套的管理制度

第7章 品鑒：元亨、華科、GK公司的案例

1. 元亨的合夥人制度

項目背景

制度的核心內容

相關感想

2. 華科的合夥人制度

制度的內容結構

個性化的經驗

3. GK的合夥人制度

合作過程

經驗的啟示

4. 合夥人制度設計的通用流程

步驟一：項目調研

步驟二：研討公司的合夥事業夢想、邏輯和文化

步驟三：研討梳理公司的合夥人定義標準

步驟四：股權激勵方案設計

步驟五：制定合夥人貢獻考核標準

步驟六：最終審議合夥人制度全案並要求合夥人填寫申請書

步驟七：舉行合夥人制度啟動暨簽約儀式

第8章 合夥人的績效考核

1. 問題的提出

為什麼是個難題

兩種迥異的觀點

2. 講績效的老闆更良善

3. 績效考核的難點

KPI的優缺點

OKR的優點與問題

BSC的應用問題

4. 推薦：3S績效管理體系

應用前提

三個評估方向

五項功能

內容框架

第9章 創業公司的合夥人制度設計

1. 直面五大問題

2. 創始人的魅力和權力

創始人的魅力

創始人的權力

3. 合夥物件是個大問題

4. 股權激勵方式與規則（案例）

案例1：ABC公司的股權激勵計畫

案例2：DBM公司的股權激勵計畫

5. 對合夥人的動態管理與培養

後期貢獻管理

合夥人的持續培養

第10章 與供應商和銷售商之間的合夥

1. 傳統的商業法則

交易博弈

競爭博弈

雙重博弈的目的

2. 供應鏈合夥的價值金礦

3. 供應鏈合夥的三個關鍵條件

盈利保障能力

資本運營能力

事業管控能力

4. 案例：格力的銷售管道合夥

管道合夥的概況

管道合夥的背景

格力經驗的啟示

第11章 亡羊補牢：股權激勵缺陷之彌補

1. 三個案例引申出的問題

2. 診斷：問題究竟出在哪裡

分析1：推行合夥人制度的前提

分析2：合夥物件的選擇和層級劃分標準

分析3：股權激勵規則設計

分析4：動態管理方案

分析5：合夥人文化建設與培養方式

3. 彌補缺陷的方法指引

附錄1 持股平臺——有限合夥企業解析

附錄2 《合夥企業法》

附錄3 非上市公司股權激勵中的法律問題

附錄4 《上市公司股權激勵管理辦法》

2015年以來，我們兩位作者把大部分精力放到了面向廣大企業家講授“合夥人制度設計”相關主題的課程與諮詢服務方面，先後連袂講授了數十場相關主題的課程，併合作為近100家各類企業提供了合夥人制度設計的項目諮詢服務。

在研究、教學與諮詢服務的過程中，我們逐步形成了一套可以説明企業系統地建設合夥人制度的思想與方法論，並將其稱之為“合夥人制度的1+4模型”（以下簡稱“1+4模型”），見圖3-1所示。實踐已經反復驗證，這套思想與方法系統不僅易於理解，而且易於落地——各類企業只要願意，一定可以在短期內設計出符合本企業實際需要的和面向未來的合夥人制度體系。

圖3-1 合夥人制度的1+4模型

“1+4模型”中的“1”是指，企業要實行合夥人制度，要使合夥人制度達到預期目的，必須首先要有事業夢想與業務邏輯；沒有事業夢想與業務邏輯也可以推行合夥人制度，但那一定是成本高昂的，並且是不大可能取得理想效果的。

“1+4模型”中的“4”是指，在具備“事業夢想與業務邏輯”這一前提條件之後，要想合夥人制度實現設計的初衷且長期有效，就一定需要建立四套遞進式方案，也只有如此，才稱得上是真正意義上的合夥人制度。

第一套方案是“合夥人身份定義標準”。其中心內容是，企業在實行合夥人制度時，首先要選準合夥物件。有些人適合於合夥，有些人不適合合夥，把不適合合夥的人盲目納入合夥人序列將後患無窮。此外，企業中員工眾多，是僅僅把極少數的中高管或技術精英納入合夥，還是讓更多的員工有參與合夥事業的機會，這將是一個十分重大且影響深遠的問題。

無論企業準備把那些人吸納入合夥人序列，都一定會涉及到選擇標準的問題。如果沒有標準，便只是老闆“拍腦袋”定人選，這在當下或許不是大問題，但長期看來則會是一個很大的問題。有了標準的好處是，誰應該參與合夥、誰不適合合夥，由標準說了算，不會引起爭議。有標準的另一個好處是，老闆可以躲在背後，由自己的合夥人團隊來決定未來的合夥人人選。

與此同時，還需要有合夥人身份層級的定義標準。即便一家企業只是將極少數的核心管理團隊成員納入合夥，他們也可能是有區別的，比如持股數量不同、持股方式不同、權力和身份有一定的差別等等。如果沒有標準，就可能會引起爭議和不信任。特別是當一家企業要把較多的人選吸納到合夥人序列中來，而他們的崗位、能力、服務年限、歷史貢獻等有明顯區別時，如何定義每個人的身份層級就會是一個大問題。有了標準就好辦了——大家自動向標準靠攏。

第二套方案是“合夥人股權激勵方案”，它是合夥人制度的中心內容。實踐表明，怎樣設計股權激勵方案，會是一個大問題，因為它涉及到許多方面的重大而又具體的內容。比如，拿出多大比例的股份用於人才激勵，採取實股激勵還是虛股激勵，採取期權方式還是立即授予股權，不同人持股數量和方式應該有怎樣的差別，是向合夥人贈送股份還是出售股份，股份怎樣定價，股份怎樣分紅，在什麼條件下合夥人應該增持、減持或退出股份……凡此種種，都需要有明確的規則和執行細則。

與此同時，對人才們實行股權激勵是有一定的法律和道德風險的。為了避免可能出現的風險，就需要在實行合夥人制度之初，把一切有可能出現的風險考慮充分，並通過“白紙黑字”的方式把規則定義清晰。只有這樣，才能維護好企業和所有合夥人的利益，並消除彼此之間可能產生的猜忌與不信任。

第三套方案是“合夥人動態管理標準”，它是合夥人制度中最為關鍵的內容，將直接決定合夥人制度的成敗。這一方案，應涉及兩個方面的內容。

一是如何對每一位合夥人的貢獻（績效）進行定期評估或考核。沒有評估或考核，便無法有效地鑒別每一位合夥人在特定工作週期內的貢獻大小。我們一般建議，對合夥人貢獻的評估或考核應同時追求五個目標：促進跨部門、崗位和層級的溝通與協作，促使企業更有效地達成業績目標，推動企業管理的持續改善與進步，促進合夥人的持續學習與成長，確保合夥人獲得更好的工作回報。顯然，要同時實現這五個目標，就需要設計出相對科學的合夥人貢獻考核體系，並且要嚴格地執行。

二是一定要把合夥人的貢獻考核結果與合夥人的股份行權、股份分紅、後期配股和合夥人身份的升降進退密切掛鉤。如果不能密切掛鉤，貢獻考核的前述五個目標就無法最大程度地實現。但是，如何掛鉤？則又涉及到一系列具體方法與規則設計問題。

最後一套方案是“合夥人文化及培養方案”。合夥人不同於雇傭制下的員工，合夥事業一定要求合夥人建立真正的主人翁意識和高度的責任感，並要求所有合夥人的行為必須滿足共同準則的要求。而要做到這一點其實並不容易，因為人性是自私的，是有惰性的，並且可能是短視的。這就要求企業有必要制定出相應的合夥人文化守則來讓所有的合夥人遵守，只有所有的合夥人一致遵循共同的文化行為準則，合夥事業才有可能結出豐碩的果實，也才有可能長期有效。反之，極有可能因人性洶洶而事與願違。

僅僅制定出合夥人文化守則是不夠的，還需要把守則“裝”進每一位合夥人的腦子裡、滲透到每一位合夥人的血液裡，只有這樣，才能達到最佳的合夥狀態。如何做到呢？這便涉及到怎樣對合夥人進行培養的問題。合夥人培養，不能只是喊口號、講道理，實踐已經反復證明，靠喊口號、講道理的方式來培養合夥人，其作用與效果不可能好；合夥人的培養，也不能僅僅依靠課堂式培訓的方式來實現，實踐同樣也已反復證明，僅僅依靠課堂式的培訓來培養合夥人，其作用與效果也是極其有限的。

2. 夢想與邏輯的作用

過去幾年中，經常有學習者或慕名前來的諮詢者向我們提出這樣的問題：他們所在的公司經營業績正每況愈下，或者公司一直沒有找到有效的業務發展方向或機會，可否通過實行合夥人制度使公司“起死回生”或走上順途？每當這時，我們都會給出類似以下觀點的回答。

首先，當一家企業的經營狀況十分糟糕或看不到未來的希望時，是很難實行合夥人制度的。因為，實行合夥人制度，必然會要求特定的人才們為共同的事業投入相應的時間、金錢、精力和情感，並把自己和企業“捆綁”在一條戰船上同舟同濟、榮辱與共，共同承擔經營管理的責任與風險，最終在獲得了收益的情況下，大家各得其所。企業本身沒有前途，大家不知道共同的事業在哪兒，又怎麼能夠期望人才們為並不存在的“共同事業”而投入時間、金錢、精力和情感呢？更不用說讓他們把自己和企業“捆綁”在一條戰船上同舟同濟、榮辱與共了，自然也無法要求人才們共同承擔經營管理的責任與風險。這個道理其實十分簡單。

但是，我們同時也會告訴前來諮詢的人士，如果大家已經在一條戰船上，不願意因為企業暫時的發展受阻而分道揚鑣，反倒是願意為尋求企業的生路而“賭一把”，則這樣的企業也是可以實行合夥人制度的。通過實行合夥人制度，大家群策群力、攜手打拼，也是有可能使企業尋找到生存和發展希望的。以下舉例來說明。

我們公司的營銷專家曾服務過一家山東的肉食品企業。該公司此前是做真空包裝肉食品加工的，產品主要通過超市和其他專業零售管道銷售。由於多種原因，公司一度陷入困境：產品滯銷、嚴重虧損、貨款難於回收、資金鏈緊繃、人心惶惶，許多人才因為公司發展無望而選擇另謀高就。但是，公司仍然有幾位核心技術人員和管理者願意與公司一道共渡難關。後來，在我們的諮詢專家介入後，經過一系列的業務、管道、技術與銷售管理變革，該公司終於走出了困境，並於2014年在上交所成功上市。

毫無疑問，經營現狀和發展前景良好的公司，實行合夥人制度更能取得立竿見影的效果。因為，實行合夥人制度的前提條件是要有共同的事業夢想與業務邏輯，有了這兩點，才能使參與合夥的人才們產生激情和信任。沒錯，事業夢想是用來讓合夥人產生激情的，業務邏輯是用來讓合夥人產生信任的——事業夢想描述的是企業將長成什麼模樣，業務邏輯回答的則是企業憑什麼能實現事業夢想。

一家公司如果既無事業夢想，也無業務邏輯，理論上講也是可以勉強實行合夥人制度的，但必須要有一批高能力/素質的人才通過合夥人制度發展出事業夢想與業務邏輯來，否則參與合夥的人們一定會只關注眼前的既得利益，為眼前的蠅頭小利而患得患失。這樣一來，企業一定會因之而付出巨大的成本代價。

u 事業夢想

事業夢想是指你的企業將要成為什麼樣的公司。是要成為一家最賺錢的公司嗎？是要成為一家“小而美”的公司嗎？是要成為一家在行業內技術領先的公司嗎？是要在A股或港股或納斯達克上市嗎……

事業夢想的作用在於，當一家公司有了“高大上”的事業夢想，參與合夥的人才們便會想像，一旦公司實現了夢想，他們將獲得什麼：用不完的金錢，住豪宅、開名車，尊貴顯赫的身份，職業成功的榮譽和喜悅，紛至遝來的各種各樣的新機會……可別小看了這種想像的作用，它們可以使人們為了美好的（哪怕僅僅是想像中的）憧憬而激情滿懷、信心百倍、全情投入。這些，正是實行合夥人制度所要追求的效果。

事業夢想不僅可以用來凝聚人心，而且可以引領企業志高行遠。所以我們說，合夥事業一定要以夢想為牽引。

但是，一家公司僅有事業夢想是不夠的，因為夢想是可以輕而易舉地被“炮製”出來的——大家坐在一起，甚至是躺在床上，抑或是喝著小酒漫無邊際地瞎聊，就可以在很短的時間裡搞出一個事業夢想來。因為夢想可以如此簡單地被“製造”出來，所以我們會看到，現實中幾乎所有的公司都有關於自身願景、使命與價值觀的描述，而且看起來都是高大上的，即便是那些經營管理幾乎一塌糊塗的公司，也並不缺少高大上的夢想：或寫在公司的宣傳資料中，或張貼在公司的走廊裡，或懸掛於公司會議室的牆壁上……

所以我們認為，實行合夥人制度，僅僅有事業夢想是不夠的，還需要有強而有力的業務邏輯。相比之下，業務邏輯比事業夢想更為難得，因為它是無法輕易就被“炮製”出來的。

u 業務邏輯

業務邏輯在此是指，一家公司憑什麼來實現自己的事業夢想。它是一家公司的事業夢想值得人們去信任的依據，也是一家公司得以生存與發展的根本條件。

圖3-2顯示，任何公司，無論它們面向的市場有什麼不同，所做的業務有什麼區別，人員規模和可用資源有什麼差異……，所有的公司一定追求兩樣東西：客戶規模和客戶忠誠。客戶規模，是指有多少人願意購買它的產品與服務；客戶忠誠，是指客戶購買了它的產品與服務以後，下次是否還會繼續購買。企業的利潤和發展均來源於客戶規模和客戶忠誠。

品牌、性能、價格、支付、服務、關係

圖3-2 業務邏輯的基本模型

問題在於，你的公司怎樣才能獲得客戶規模和客戶忠誠呢？我們的觀察和研究顯示，任何一家公司是否能夠獲得客戶規模和客戶忠誠，或者說能夠獲得怎樣規模的客戶群體和忠誠客戶，均取決於它在以下六個方面具有怎樣的比較優勢：

①品牌的知名度和美譽度；

②產品/服務的性能或質量；

③產品/服務的定價；

④客戶購買產品/服務時的支付方式；

⑤配套服務水準；

⑥處理客戶關係的水準。

當一家公司在以上六個方面具有比較競爭優勢時，它便能夠獲得相應的客戶規模和客戶忠誠；反之，它便無法獲得足夠的客戶規模和客戶忠誠。換言之，當一家公司具備獲得客戶規模和客戶忠誠的優勢條件時，意味著它是有業務邏輯的；反之，它的業務邏輯將可能是不通順的，或者暫時是有缺陷的。

市場競爭是在連續的動態過程中進行的。在競爭過程中，參與競爭各方的優劣勢通常是此消彼長的：你的公司在這些方面具備相對優勢，別人的公司在另一些方面具備相對優勢；你的公司今天在這些方面具備相對優勢，但明天很可能會被競爭對手超越……換言之，任何一家公司必須要有正確的定位、有效的市場策略和可運用的多樣化資源，才稱得上有自己的業務邏輯，進而才可能讓其合夥人對合夥事業充滿信任；否則，你公司的業務邏輯便具有一定的脆弱性，甚至是不成立的，因而便得不到合夥人的信任。合夥人對公司業務邏輯的不信任，必然也意味著他們對公司所描述的事業夢想無動於衷。

話說回來，實行合夥人制度，你需要用事業夢想鼓舞你的合夥人，同時還要跟他們講清楚，公司實現事業夢想的業務邏輯是什麼？當然，如果你公司的業務邏輯暫時處於不清晰狀態，你也可以與你的合夥人一道，通過群策群力的方式，把它梳理清晰或重新設計出來。

3. 合夥人身份定義標準

合夥人的身份定義標準，是完備有效的合夥人制度的必備內容之一。它應包括兩個部分的內容：一是如何選拔合夥人，二是如何對合夥人進行必要的分層分級。

選拔合夥人的重要性在於，如果選錯了合夥物件，必然會對合夥事業構成相應程度的隱患，因為“壞人”對組織的破壞性往往遠遠大於“好人”對組織的建設性。

對合夥人進行分層分級的重要性在於，如果不能對合夥人的身份層級進行必要的劃分，則意味著在未來的合夥人管理中，將一定會出現某種程度的管理被動。比如，假定某公司只有合夥人和非合夥人的區別，意味著一位員工要麼是合夥人，要麼不是合夥人。如此一來，在後續的管理過程中，就可能會出現兩種情況。一是當一位合夥人表現不佳時，企業要麼容忍他繼續在合夥人序列中存在，要麼解除他的合夥人身份。毫無疑問，前者對公司的發展不利，後者對該合夥人個人會構成傷害——他極有可能會因此而離職。二是當一位員工的表現比較優秀時，企業要麼讓他成為合夥人，要麼讓他繼續只是做員工。毫無疑問，前者意味著成為合夥人的門檻太低，後者意味著合夥人制度對員工的激勵作用太小。

以上兩點值得注意的另一個理由是，在許多企業家的眼中，“合夥人身份定義標準”是可以忽略不計的，因為他們認為，自己有足夠的眼光識別人才，有足夠的把握選準合夥人。然而實踐一而再、再而三地證明，企業家們在人才識別和管理方向上的自信，至少有一半是盲目的。

u 合夥人的選拔

在我們面向廣泛的企業提供合夥人制度相關教學與諮詢服務的過程中，每當涉及到究竟要把哪些人納入合夥人序列時，老闆們的第一反應往往是“我已經有了確定的人選”。因為，在他們決定推行合夥人制度時，他們的腦子中的確已經比較清楚地知道，要將哪些人吸納為自己的合夥人。因此，當我們主張實行合夥人制度要有“合夥物件及其身份層級的定義標準”時，他們往往會認為沒有多大必要，我們則通常會對他們強調“非常重要”。其必要性體現在以下兩個方面。

第一，你究竟只是想激勵極少數的企業高管和技術精英，還是要把合夥人制度作為解決“利他時代”人才管理問題的整體方案。許多公司實行合夥人制度的目的顯然是前者，如此選擇當然有其充分的理由。但是，如果只是激勵了少數人，就極有可能會帶來一系列後續問題，特別是當被激勵的少數人可能並不是企業未來發展真正所要倚重的人才群體時，問題勢必會更加嚴峻。如果實行合夥人制度是為了一攬子地解決利他時代的人才管理問題，或者說，如果公司未來的發展並不是倚重於當下幾個關鍵崗位上的人才群體，那就必然涉及到究竟要選擇哪些人參與合夥的問題。一方面，公司中的員工們彼此間地位有高低、貢獻有大小、工作年限有長短、未來預期也會有所不同；另一方面，一個制度一旦出臺，就應該在一個較長時期內保持穩定。因此，應該選擇誰作為合夥人，哪些人暫時不能成為合夥人，就會涉及到一個標準問題。有了標準，可以減少爭議；有了標準，可以避免因猜測或不信任而導致的內耗（任何猜測或不信任都將導致不必要的內耗）。

第二，實行合夥人制度，不應只是將一定比例的股份授予特定的人才群體便萬事大吉、一勞永逸。如果是這樣，那就多少有點可怕了。因為，這樣做的一個後果是，永遠只是少數幾位人才持有公司的股份，企業中的大多數人才沒有這種機會，這跟現行的企業所有權只是為有限的股東所完全擁有其實並無二致，公司往後的發展必然會因此而活力不足。顯然，如果你的公司並不準備這樣做，那就意味著，隨著時間的推移，你會不斷地吸納新的合夥人進入合夥人序列。然而，問題又出現了：在雇傭制下，招聘新人時，如果招錯了人，可以重新再來； 而吸納新的合夥人則不能這樣草率行事，因為合夥人的隨意進出會對合夥事業構成損害。換言之，要精準有效地吸納合夥人，就需要有相應的選拔標準。

我們建議在選拔合夥人時，除了要考慮崗位、服務年限及歷史貢獻等等因素之外，還應重點考察候選人在三個方面的表現：職業價值觀、崗位勝任能力和適應變化的能力。這三點中的每一點都非常重要。

u 合夥人的層級

如果你公司只準備將極少數的幾位人才納入合夥，並且在未來不準備吸納新的人才加入合夥人序列，那麼給不同的人才以不同數量或比例的股份即可，因此你可以不對合夥人進行分層分級。但是，這樣將會面臨兩個潛在問題。

一是在實施激勵的過程中，內部政策的迴旋餘地較小，無法採取有區別的政策以最大可能地激勵到已經被納入合夥人序列的不同人才。

二是不能激勵到大多數員工。因為這樣做，會讓大多數員工看不到希望。

對合夥人進行分層分級的好處有四點。第一，分層分級後，公司政策的施展空間更大。比如，公司可以針對高層級的合夥人直接採取實股激勵，針對中層級的合夥人採取股份期權激勵，針對低層級的合夥人採取虛股激勵。進行有區別激勵的好處顯而易見：較低級別的合夥人要想獲得更多的利益，就需要努力工作並作出貢獻，以便成為更高層級的合夥人。

第二，分層分級後，可以給那些暫時沒有成為合夥人的員工以希望。因為，層級低的合夥人距離非合夥人的員工最近，它對員工們的暗示是：只要自己努力工作，滿足特定的條件，也是可以升格為合夥人的。如果沒有分層分級，合夥人與員工之間存在明確而又嚴格的分界線，員工們可能會認為，自己怎麼努力也無法達到標準而成為合夥人，因而極有可能會放棄爭取成為合夥人的想法。

第三，分層分級後，便於在企業內部形成良性競爭關係。對合夥人進行分層分級，一定會出現這樣一種情形：不同層級的合夥人是呈“金字塔”形狀排列的，“金字塔”上方的合夥人的利益相對大，“金字塔”下方的合夥人的利益相對小。人性是趨利避害的，當大家各自為了取得更大的利益而努力滿足向上“攀爬”的條件時，如果公司用於管理合夥人的制度/政策標準設計得當的話，則合夥人之間便會形成一種良性的競爭關係——大家競相努力拼搏、創造更佳業績，以便自己的身份層級不斷提升——這恰恰是公司希望看到的。

第四，分層分級後，也便於在未來有效地動態管理合夥人。有了分層分級，當合夥人在特定工作週期內的表現較差或貢獻不達標時，可以讓其身份降低一個層級，而不必無情地將其清除出合夥人序列。這樣一來，即便某位合夥人在某一考核週期裡由於各種原因表現不佳，他也不至於一下子就喪失掉合夥人身份，他只要努力，還可以在下一考核週期裡重新獲得此前的地位，甚至於獲得更高的地位。如果沒有分層分級，便勢必會出現兩種情況。其一，要麼是合夥人，要麼喪失合夥人身份。一旦某位合夥人由於某些原因在考核週期裡階段性地表現不佳，他便會喪失合夥人身份，這對他的打擊便實在太大了，他很可能因此而選擇離職。其二，由於不分層分級地考核與管理，可能會傷及那些階段性的業績不佳者，因而公司往往不敢對合夥人採取嚴厲的管理措施，這毫無疑問會對合夥人制度的效力構成挑戰。

我們一般建議，採取圖3-3的方式對合夥人進行分層分級。但需要說明的是，乍一看，按此方式來對合夥人進行分層分級似乎太過複雜了，其實不然。請想一想：普通員工並不是合夥人，預備合夥人也不是合夥人。真正的合夥人只有三個層級：正式合夥人、核心合夥人、終身合夥人。在實際操作中，針對絕大多數公司，我們一般會建議將終身合夥人暫時空缺。這樣一來，合夥人便只有兩個層級：正式合夥人和核心合夥人。實踐已經反復驗證，這種分層分級的方法更有利於達成企業實行合夥人制度的目的。

4. 合夥人股權激勵方案

這一方案是合夥人制度體系的核心內容。因為，沒有股權激勵的所謂合夥人制度一定有極大的欺騙性。對合夥人實行股權激勵涉及到兩個方面的內容：第一，究竟應採取什麼樣的激勵政策來調動特定人才的工作積極性、創造性並提升他們的忠誠度；第二，究竟應如何設置與股權激勵相配套的規則，來確保股權激勵不給組織的未來發展和人才管理造成隱患。前者是股權激勵涉及的基本內容，後者是與股權激勵政策構成補充關係的規則約定。

u 股權激勵方案

股權激勵方案一定要明確、清晰地回答以下問題：

①　採取實股激勵、虛股激勵還是虛實結合？

②　如果是實股激勵，用於激勵的股份比例是多少，不同層級的合夥人分別占比是多少？

③　特定的人才是採取受限期權的方式持股，還是可以立即獲取股份？

④　是有條件地贈送/獎勵股份，還是讓人才出資購買公司股份？

⑤　如果讓人才出資購買股份，股份怎樣定價，購買者怎樣出資？

⑥　要不要設置股份代持平臺，如果要，持股平臺的具體操作規則怎樣約定？

⑦　持有不同股份的人才分別享有哪些權利，並應承擔哪些責任與風險？

⑧　如何對不同股份進行分紅，分紅的條件如何設置，分紅的計算公式是什麼？

⑨　要不要設置合夥人委員會，如果要，應怎樣設置？

上述所有問題都是每一位合夥人高度關切的，因為與他們的切身利益相關。只有明確、清晰、合法、合理地針對每一項問題以書面形式予以定義或解答，才算是有了可執行的股權激勵計畫。但實踐證明，僅有這些還是不夠的。

u 動態管控方案

如前所述，動態管控方案是與上述股權激勵方案構成補充關係的若干規則約定。相應的規則必須涵蓋以下方面的內容：

①合夥人在什麼情況下可以或應該轉讓、退出股份，具體如何操作？

②合夥人在什麼情況下可以或應該增持股份，增持的股份從哪裡來，價格如何定？

③合夥人身份降級時，應該如何減持股份，具體的操作規則是什麼？

④新增合夥人時，如何授予股份，股份從哪裡來？

⑤如果採取增量獎股或增量分紅計畫，“增量”如何確定？

⑥在公司非常時期，如首次公開募股（IPO）之前或公司特別困難時期，如何定義合夥人的權利和義務？

⑦如果後期股份分紅不是分配現金，而是分配股份，具體應如何操作？

⑧合夥人存在重大過失或違法犯罪行為，其所持股份應如何處置？

只有有效地就上述所有方面制定出明確、清晰、合法、合理和可落地執行的規則，才能確保企業實行股權激勵計畫以後，不至於因為紛爭、猜疑或不信任而削弱股權激勵的效果。

現實中，已經有眾多的公司採取了員工股權激勵計畫，其中一部分行事風格嚴謹的公司在股權激勵方面的經驗，是可以為其他公司借鑒的。儘管我們說股權激勵並不等同於合夥人制度，但借鑒其他公司在員工股權激勵方面的經驗，並不妨礙本公司採取嚴格意義上的合夥人制度。

順便提出一個觀點供讀者思考。我們宣導的合夥人制度所涉及的四套方案中，股權激勵是難度相對較低的。規模再大、業務結構再複雜、管理難度再高的公司，只要沉下心來，只要核心股東意志堅定，也是有可能在一個月內設計出適合本公司的員工股權激勵計畫來的。真正具有挑戰性的，是四套方案中的另外三套方案。因為，沒有另外三套方案作保障，股權激勵方案設計得再完美無缺，後續落地實踐中也一定會面臨很多問題。這正如，婚前簽訂財產公證書、拿一紙結婚證書、舉辦結婚儀式固然很重要，但更重要的是要找準結婚物件、維護好婚後的情感和家庭生活。