為成果而管理

環顧全球的環境動態，正持續受著Covid-19 疫情、地緣政治、AI 智能化科技、經濟政策等重要因素而引領改變，如何從成果和資源所在的外部去了解一家企業，如何分析外在環境並藉此定位企業更形重要。本書也是公司如何在管理今日企業和創造明日企業之間，取得平衡的經典之作，這本書正是呼應多變的全
球體系。我在閱讀本書時有十分深刻的體會，一本精彩的經典管理書籍之所以成為經典，大概就是即使發表時間已久遠，仍能印證現在的管理議題，令人讀來有不錯之體會。

國立陽明交通大學管理學院院長 鍾惠民

這本書論述的是「該做什麼事」，探討任何企業為了經濟績效和經濟成果，必須執行的營利任務。本書試圖將這些任務組織起來，好讓高階主管得以胸有成竹，有系統、有明確目的地執行，也有完成任務的合理可能性。本書試著呈現一種觀點、多種概念與方法，去找到應該做什麼事，以及如何著手進行。
多年來我受聘擔任各類大小企業的顧問，本書即根據個人的實務經驗寫就。書中提到的一切都經過考驗，如今也在企業中被有效地運用。幾乎每一頁都有具體情況的實例說明，主要是來自美國（因為我的大部分經驗是在此地），但也有來自歐洲、日本、拉丁美洲的案。
雖然本書談的是實務，不是理論，卻是有命題的。
本書主張經濟績效是企業的特定功能和貢獻，也是它存在的理由。企業努力取得經濟績效和成果；為了產生成果，企業對於付出的努力必須深思熟慮，也要有方向、有方法、有目的地去做。但是到目前為止，還沒有經濟績效這門學科，我們的知識沒有組織整理起來、沒有系統化的分析、沒有目的明確的方法，連任
務的整理和分類也還沒有完成。因此，使企業達成特定任務和功能的系統化、目的明確的績效，所依據的基礎仍然付之闕如。
世界上有許多經營成功的企業和高效能的高階主管，也有許多營運成果至多只能算是平庸的企業和高階主管。但是人們想要知道「成功者到底做了些什麼事，才有那些成果」，而尋求分析報告總是徒勞無功。他們甚至找不到對於企業的營利任務的描述，遑論如何去達成那些營利任務。每天早上，送到各個高階主
管辦公桌上的問題多達數十件，每一件都需要他關注，卻沒人告訴他哪些重要、哪些只是雜訊。
本書不敢妄稱具原創性或有深度。但據我所知，本書率先嘗試以有組織的方式，闡述企業高階主管肩負的營利任務，這也是邁向企業經濟績效這門學科蹣跚的第一步。
本書分為三部分。第一部是最長的，強調分析及了解。第1章探討「商業的現實面」，也就是任何企業在任何時間最有可能呈現的情況。接下來三章（第2、3、4 章）分析整家企業的成果領域，一方面探討成果和資源與努力的關聯，另一方面探討成果和機會與期望的關聯。第5 章對個別企業及其所屬經濟流程的成
本流與成本結構，展開類似的分析。
第6 章和第7 章從成果和資源所在的「外部」，去了解一家企業。這兩章問：「我們得到什麼報酬？」和「我們用什麼賺取收入？」第8 章匯總所有的分析，以了解企業的現狀、它的根本經濟特徵、它產生績效的能力、它的機會和需求。
第二部的重點放在各種機會和做出決策。這一部分討論企業在每個主要經濟層面的機會和需求：促使現有的企業發揮高效能（第9 章）；找出並實現企業潛能（第10 章）；在今日打造企業的未來（第11 章）。
最後，也是最短的第三部，說明如何將各種獨到見解和決策，化為有明確目的的績效。這需要就事業構想和目標、它需要的優異表現、它將專注的優先要務，做出關鍵決策（第12 章）。它需要做許多策略性選擇：要尋求什麼機會和承擔什麼風險；如何專業化和如何多樣化；自創還是收購；哪種組織最適合企業的經濟面，以及它面對的各種機會（第13 章）。最後，第14 章將追求績效的創業型決策嵌入組織的管理結構中，包括工作上、企業實務上、組織及其人員決策的精神上。
結論則將本書及其命題，對應到個別高階主管和他的責任承擔（commitment）上，尤其是最高管理層的責任承擔。
想要將民俗傳聞化為知識、將捉摸不定的局面化為一門學科的任何首次嘗試，都容易被誤解為個人的能力有所不足，應該以規則手冊取而代之。任何這種嘗試當然都沒有意義。沒有一本書能使蠢驢成為聰明人，使無能者成為天才。然而一門學科的基本原理，給了今日的合格醫生開刀的能力，遠勝於一個世紀前最優秀的醫生，並讓當今傑出的醫生，能做過去的醫學天才難以夢想的事。沒有一門學科能夠拉長人的手臂，卻能將他舉高置於前人的肩膀上，延長他伸手能及的範圍。一門學科的知識如果整理得井井有條，能讓本來只是稱職的人，把事情做得很好，發揮高效能。真正能幹的人會因此受益良多，出類拔萃。
無論如何，高階主管都有為企業營利的任務。大多數高階主管工作很賣力，許多情況中更是太過賣力。本書沒有提出更多要做的工作；相反的，本書的目的是幫助高階主管以較少的心力和較少的時間，去做他們該做的工作，並獲得更大的影響力。本書不告訴他們如何正確地做事，而是試著協助他們找到正確的事去做。__

彼得˙杜拉克生長於一個文化環境優越的家庭，薰陶於猶太– 基督教信仰傳統。1937 年移居美國，2002 年6月20 日榮獲美國「總統自由勳章」。

杜拉克一生好學、敏思、善察、能析；筆耕不輟，以逾40 部著作享譽世界；治學精進、不拘框條，觸類旁通、不落窠臼。他早年學金融，1931 年獲法蘭克福大學法學博士。經濟學上，他尊敬凱因斯（John M. Keynes 1883-1946），但跟隨熊彼德（Joseph A. Schumpeter 1883-1950）。政治學上，他主張多元化和去中心化，對極權主義持嚴肅的批判態度。他對存在主義哲學與生存神學，特別是齊克果（S. Kierkegaard 1813-1855）的思想研究，造詣頗深。

杜拉克自稱為「旁觀者」，始終持守立場清醒、思維冷靜、人格獨立、思想自由以及責任意識。做為「社會生態學家」，他具有明心慧眼、洞察力強，為世人的社會與組織守望的美德、正直與良知，勇於在批判中追求創新。他創立了「現代管理學」，主張管理的理論創新與實踐探索、走「知信行」合一之路，因此被譽為「現代管理學之父」和「管理大師中的大師」。

杜拉克在世近一個世紀。他經歷過兩次世界大戰；見證從科學技術變革到思想理念革新的過程；目睹從工業時代進入智識（知識）時代、資訊時代的變化；親歷從資本主義社會發展到後現代知識型社會的變遷；對所有經歷的變化以及21 世紀的人類發展，他都提出自己的真知灼見。今天，我們能夠深切感知到他的貢獻永不止於20 世紀，對未來世界的發展與變化，杜拉克的思想必定會產生更加積極且深遠的影響。

【推薦序】
管理書籍經典――
《為成果而管理》
鍾惠民 院長
彼得．杜拉克在本書的序言當中很清楚地提到，當企業營運所面對的經濟、社會、技術、政治環境，變動速度很快的時候，每一家企業都需要自問以下的重要問題：本公司的現實面是什麼
樣子？我們的成果是在哪些領域？我們表現得如何？本公司是怎樣的企業？我們應該成為怎樣的企業？
環顧全球的環境動態，正持續受著Covid-19 疫情、地緣政治、AI 智能化科技、經濟政策等重要因素而引領改變，如何從成果和資源所在的外部去了解一家企業，如何分析外在環境並藉
此定位企業更形重要。本書也是公司如何在管理今日企業和創造明日企業之間，取得平衡的經典之作，這本書正是呼應多變的全球體系。我在閱讀本書時有十分深刻的體會，一本精彩的經典管理書籍之所以成為經典，大概就是即使發表時間已久遠，仍能印為成果而管理證現在的管理議題，令人讀來有不錯之體會。
杜拉克受聘擔任各類大大小小企業的顧問，本書即根據他個人的實務經驗而寫的一本關於策略管理的經典書籍。 各家企業有許多的不同點，這些不同點可能存在於規模、結構、產品、技
術和市場、文化和管理能力等等，所有的企業大體上是相同的：
都有個共通的商業現實面。管理就是管成果，管理者想要什麼成果？本書的目的也在協助高階管理者找到該做的正確的事。 只有提供市場認為有價值、能接受，並願意為之付錢購買的事物，才有可能賺取利潤。
本書分成三個部分，第一部分從了解企業開始，包含了分析與理解；第二部分為掌握機會， 強調如何建立優勢與找出企業潛能；最後部分為績效方案，討論關鍵決策與經營策略，及如
何把經濟績效納入企業。無論你是處於企業的哪一層面的工作，新創、管理、擴展、轉型或諮詢等，這本書都非常適合閱讀。
它涵蓋了永續事業的所有方面―根基、分析、市場、管理、領導力、策略、關鍵決策、成本與收入、分銷、產品和客戶開發、發現業務潛力、成長機會、績效計劃和價值與人力資源等等。 本書是第一本討論企業策略的書。一本好的管理學書籍，它提倡一種整體的管理方法，而不是在個別管理功能中做檢視。
經典管理書籍總是可以為讀者帶來不同層面的思考，以下舉幾個我讀到的例子。 這本書是一本以結果為導向的商業經典書籍，在書中杜拉克從公司銷售互補產品的範例，解析不同部
門管理者的思維，這個觸發我對一直關注的商業模式主題有了另一層面的思考。
成功的規畫總是基於把機會最大化，而把資源最大化的絕對規則是永遠不要將機會託付給不成氣候的泛泛之輩。如何將企業從昨日推向今日，從而為應對明日的新挑戰做好準備，杜拉克
在書中特別以羅斯柴爾德家族為例來說明。
全球因應疫情、AI 及大數據造成科技生態系統改變快速，公司如何管理今日企業並創造明日企業，是由一系列的決定組
成。這些決定包含要追求什麼機會，且願意承受什麼風險；決定
公司的範疇和結構，尤其得在專業化、多樣化、整合之間取得正
確的平衡；決定出售事業部、合併、收購或設立合資事業，以實
現其目標；也必須決定適合它的經濟現實面、機會、績效計畫的
組織結構。讀了杜拉克的這本書，我豁然有一些答案，希望也能
與讀者共享。
本文作者為國立陽明交通大學 管理學院院長

【自序】
《為成果而管理》是探討我們現在所稱的「經營策略」（business strategy）的第一本書，至今仍然是這一主題最廣為使用的著作。二十多年前我寫這本書時，原本的書名其實是《經營策略》。但在那個時候，「策略」（strategy，或譯為「戰略」）不是普遍使用的詞。確實如此，當我和出版公司向企業高階主管、顧問師、管理學老師、書商等熟人請教書名是否適當時，他們都強烈建議不要使用。他們再三告訴我們：「策略（戰略）是軍事用語，也可以是政治運動用語，和企業搭不上關係。」當然，現今「經營策略」已經是「當紅」的用詞。不過事後回顧，我很高興改了書名。沒錯，《為成果而管理》聽起來可能不是很有「魅力」（“sexy”），卻遠比原來的書名更能一語道破本書的主旨。最重要的是，《為成果而管理》表達了本書根據的前提：企業的存在，是為了在外部、市場、經濟上產生成果；在企業內部，只有成本。一般所稱的「利潤中心」，其實通常應該稱為「成本中心」。因此，《為成果而管理》首先分析本書所說
的「商業現實面」，也就是外部環境的基本面和常態，那些都是企業高階主管必須視之為「既成事實」（“givens”）、限制和挑戰的事情。接著討論企業如何依據這些「現實面」去定位自己，將現實面化為取得績效和成果的良機。
我認為，這說明了為何本書出版20 年之後，仍然遠比只談「策略」的書更為完整。可以說，這類書籍會提到的每件事，本書都已率先倡導，例如：市場分析和產品分析（包含首次將產品分類，像是「今日的生財來源」）；有系統地放棄過時、不再有生產力的舊產品；獎酬領導階層；創新的目標。但書中也指出，
如何分析環境、如何在環境中定位企業，在這方面本書依然獨一無二。這是力圖在管理今日企業和創造明日企業之間，取得平衡的第一本著作，大致上仍然是唯一的一本。本書的結論是：企業是以經濟成果衡量的經濟機構，也是人類的組織，這兩者是互相關聯的。最後一章闡述組織必須發揮高績效。因此本書率先嘗試以有系統的方式，探討管理企業組織的企業高階主管，所負責的各項營利任務。
最重要的是，就如導讀中所提到的，本書是向工商企業經濟績效的學科邁出的第一步。在此之前從來不曾比今日更需要這樣的學科，因為企業置身其中營運的經濟、社會、技術、政治環境，變動速度快於以往任何時候，因此每一家企業都需要自問，本書提出並回答的問題：本公司的現實面是什麼樣子？我們的成
果是在哪些領域？我們表現得如何？本公司是怎樣的企業？我們應該成為怎樣的企業？

彼得．杜拉克
1985 年感恩節識於加州克萊蒙

總序 功能正常的社會和博雅管理　邵明路 9
總序 向一位跨世紀的大師致敬　許士軍 21
導讀 管理書籍經典――《為成果而管理》　鍾惠民 35
作者序 39
前言 任務 43
第一部 了解企業
第1 章 商業的現實面 50
第2 章 成果領域 66
定義產品／企業成果的三個結構面
第3 章 營收、資源、前景 81
為什麼不使用成本會計？／但交易是什麼？／取得領導地位的因素／資源在哪裡？
第4 章 我們做得如何？ 116
診斷持續變化的產品／增量分析
第5 章 成本中心與成本結構 141
　典型的成本中心／成本點／成本類別／「無作為」的高成本
第6 章 顧客造就企業 173
市場現實面 ／如何看待意外之事／了解顧客
第7 章 知識造就企業 202
我們擅長什麼？／知識現實面／我們的知識有多好？
第8 章 這是我們的業務 217
企業還欠缺什麼？
第二部 掌握先機
第9 章 建立優勢 228
標的與時間／從昨日到今日／用人用其長，唯績效是問
第10 章　找出企業潛能 256
把弱點當作機會／把弱點化為優勢／「我們害怕什麼？」
第11 章　打造未來要趁現在 287
構想的威力
第三部 績效方案
第12 章　關鍵決策 316
事業構想／我們有什麼卓越優點？／優先要務
第13 章　經營策略 327
　正確的機會和正確的風險／專業化、多樣化、整合／製或外購／結構與策略
第14 章　把經濟績效嵌入企業中 349
　工作計畫／企業實務／人員、工作和精神
結語 承諾 359
推薦閱讀 364

【內文試閱】
｜第7章｜知識造就企業
知識造就企業，和顧客造就企業沒有兩樣。實體商品或服務只是以企業的知識去交換顧客購買力的工具。
企業是人的組織，其人員的素質決定了企業是成是敗。可能有一天，人所做的事會被機器取代，完全自動化。但知識是人類特有的資源，在書中找不到。書籍內含的是資訊，知識則是指能夠將資訊應用在特定的工作和任務的執行上。知識只能來自於人類，來自人類大腦或雙手的技能。

企業經營要成功，知識首先必須在滿足感和價值方面，對顧客具有意義。知識本身在企業中（而且不只在企業中）是沒用的；只有在企業外部為顧客、市場、終端用途作出貢獻，知識才有效用。
能夠把事情做到和別人一樣好，也是不夠的，這不足以取得領先地位，而少了領先地位，企業經營注定要失敗。只有表現卓越才能夠賺錢，創新者的利潤是唯一真正的利潤。

經濟成果是差異化（differentiation）的結果。這種特定的差異化，以及企業因此得以生存和成長的來源，是企業中一群人擁有的特定且獨特的知識。

儘管每一家成功的企業，總是至少有一個這樣的知識領域，卻沒有兩家企業的獨特知識是相似的。且舉數例來談談在外部人眼中，一些知名大企業可能獨具的知識。

全球最大的製造公司通用汽車擅長於事業發展知識，尤其是製造大型、高度工程化的大量生產和大量分銷產品的事業。通用汽車在汽車業學得這些知識之後，將它擴展到柴油機車、重型挖土設備、消費性家電。尤其是通用汽車似乎能夠接管乏善可陳的企業，將它轉型為成功的企業。但通用汽車的能力終究有其限
制，也只擁有特定的知識，而不是包羅萬象的知識。通用汽車還沒成功地晉身為飛機引擎的重要生產商。那是不同的市場，需要不同的知識，即使所需技術非常接近通用汽車在其他許多領域應用得很成功的技術。就算在汽車領域，通用汽車也不是舉世知名的管理奇才，它名下擁有並管理40 年的英國子公司偉賀汽車
（Vauxhall），在市場上仍然落居老三的地位。再舉個例子，美國大型商業銀行必須擁有三個領域方面的
知識：它必須懂得金錢的管理，它必須懂得資金的管理（信託及投資業務）；以及或許最重要的是，它必須具備資料處理的獨特知識，因為大型商業銀行需要同時處理許多數字和文件。

正如IBM 公司自己強調的，它不是因為實體產品品質不錯而成為辦公室設備業的領導者；它是因為擅長於資料和資訊管理，能夠滿足企業的需求，而成為領導者。它是靠服務（不是靠產品）賺取收入，它是靠企業流程的知識為生。馬丁公司（Martin Company）或北美航空（North American Aviation）等大型太空與國防承包商，在冶金和電子、空氣動力、物理等領域，無疑擁有特殊的能力。但是它們真正獨特的知識，是系統設計和系統管理（一部分是概念性質，一部分是管理性質）。在這兩個領域中，它們正把許多不同的技能（其中一些技能尚未學得），投入以前不曾有人做過的一項任務中。這是預期未知事物、規劃無法預料的未來的能力，並以深具生產力的方式，把系統管理中構成卓越績效的許多未知領域整合起來。

誠然，荷蘭的飛利浦（Philips）擁有強大的技術能力，但是世界各地的二十多家電器設備製造商也是如此。飛利浦與眾不同的地方，在於它建立和經營一家真正國際化公司的獨特能力。每一家飛利浦分公司，完全是在地國家的經濟、社會、市場的一部分。但是每家分公司都有相同的產品，並深知自己確實是緊密相
連的一個「家庭」的成員，因而接受荷蘭總部最高管理階層「家長」的指揮。

一家企業能夠做得卓越的事，可能非常單調無聊，其他成千上萬家企業也都可以做得相當不錯，但只有這家企業做得遠超群雄。

一家大型知名公司的一個事業部，獲利一直高於其他的事業部。這個事業部只負責千百萬件金屬的衝壓、切割和塑形，所用的製程和機器，世界上數十萬家金屬加工廠都在使用。但是這個事業部把這項普通的工作，做得非常出色。它號稱能在潛在顧客說完正在尋求何物之前，就把最終產品的樣本做出來；它的價
格很少高於顧客願意支付的價格的一半，而且能在顧客回到自己的辦公室之前，開始以商業數量交付任何金屬零件。這個事業部擅長的是設計速度和簡約。事實上，它極少必須經過工程設計的階段。它的工廠領班（大多是沒受過什麼正規教育的男子）能夠拿著一張粗略勾勒的草圖，然後幾乎不花時間，立即在機器上生產原型。

有時，用來定義企業的知識，可能純粹是技術上的。例如美國含酒精飲料領導廠商之一的國家蒸餾廠（National Distillers），將它的知識定義為發酵化學。這個定義使它在第二次世界大戰結束後不久，成為主要的化學和製藥公司。

但我說的是「知識」，不是「技術」。技術是一種知識形式，把物理學運用在工作上。任何企業中，技術都不是唯一必要的知識。高科技領域有許多成功的企業，在技術方面並不出色。它們當然必須具備技術能力，但它們的特有優勢是在其他地方，例如行銷（美國至少有一家知名且經營成功的化學公司就是如
此）。

因此，經營成功的玻璃公司說「我們做的是玻璃生意」，但必須懂得的知識顯然多於玻璃製造這門複雜且需要高技能的技術。它還需具備玻璃物質在商業和工業應用方面的知識，在終端用途上的知識，必須和玻璃製造知識一樣多。

原物料業一直都是這種情形。然而在所有的企業中，原物料業是最能以技術和可教可學的獨特、組織化資訊來定義的。