貝佐斯新傳：無極限！巔峰中再創新局的亞馬遜帝國

《貝佐斯傳》作者布萊德．史東精采續作
全面記述亞馬遜的完整事業版圖
細膩剖析貝佐斯的個人轉變歷程

從什麼都能賣到什麼都會做
當代最重要的企業人物傳記
當代最重要的商業故事

多年前，我們穿過一扇單向門
走進貝佐斯所構思、建立的科技社會
如今，我們已經生活在他的亞馬遜帝國裡

這是一位執行長的故事：
他有豐富的想像力和好奇心，能不斷開拓新產品，為顧客創造驚喜；
他有不妥協的執行力，能帶領、鞭策他的團隊，化夢想為獲利。

這也是一家科技公司的故事：
大型企業因規模而生的種種弊端，它似乎完全免疫。
它善於在巔峰裡再開新局，在新局裡再創巔峰。
即使面對種種障礙和打擊，也能在短短十年內變得所向無敵。

在本書中，史東深入而生動地描繪一家零售新創事業如何演化為一個叱吒全球經濟、呼風喚雨的企業集團。史東採訪亞馬遜現任及離職的經理人和員工，也訪問主管機關和批評者，從各個角度呈現亞馬遜在過去十年間的發展裡，內部巨變如何促成驚人的創新，一些失策如何引發大眾、合作伙伴的反感，以及後來尋找第二總部時遭遇的波折。
史東也探究貝佐斯本人的演變：一開始是埋頭苦幹、創造亞馬遜的科技怪才，後來變為身形強健、自律、充滿全球野心的億萬富豪。他以鐵腕統治亞馬遜，即使八卦雜誌大肆報導他的私生活，他也絲毫不受影響。隨著亞馬遜帝國的擴張，這本書也描述到貝佐斯如何逐漸抽離亞馬遜的日常營運，專注於亞馬遜之外的許多興趣，並宣布他卸下執行長一職、轉任執行董事長的重大轉變。
本書以詳盡、深入幕後的資訊，及時地為我們講述當代這個重要而精采的企業故事，帶領讀者完整了解貝佐斯和現代人已經離不開的亞馬遜帝國。

布萊德．史東／作者 作者原文 Brad Stone
現任彭博新聞社資深執行總編輯，長期追蹤報導矽谷動態與科技趨勢。著有紐時暢銷書《貝佐斯傳》（The Everything Store）、《Uber與Airbnb憑什麼翻轉世界》（The Upstart），其中《貝佐斯傳》獲頒《金融時報》2013年最佳商業書金獎、《富比士》與《華盛頓郵報》年度十大好書、2013年《尼曼報告》（Nieman Reports）調查報導著作十大好書，並在全球發行超過三十五種語言的版本。
洪慧芳、李芳齡、李斯毅／譯者
洪慧芳（前言及第一部）
國立臺灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳分校 MBA，曾任職於西門子電訊及花旗銀行，目前為專職譯者，從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作。

李芳齡（第二部及12、13章）
譯作超過一百五十本，包括近期出版的《領導者的數位轉型》、《AI行銷學》、《以少創多》、《貝佐斯寫給股東的信》、《關於工作的9大謊言》、《小規模是趨勢》、《複利效應》、《專案管理革命》、《金錢心理學》、《心態致勝》、《機器、平台、群眾》、《區塊鏈革命》。

李斯毅（14、15章）
臺灣大學新聞研究所碩士，美國波士頓大學企業管理碩士及財經法學碩士，具臺灣證券分析師（CSIA）資格。喜愛閱讀，關心弱勢。譯有《印度之旅》、《墨利斯的情人》、《判決》、《憤怒療癒力》、《時間裡的孩子》等。

亞馬遜的成長絕招
要充分了解貝佐斯的上兆美元帝國，以及伴隨而來個人財富的增長，我們就必須回顧過去，了解亞馬遜的電子商務事業如何加速成長，以及隨後而至的一些意外後果。2015年時，亞馬遜的國內零售銷售額成長率約為25%，到了2017年，成長率增加為33%。亞馬遜的營收及獲利不斷創新高，光看其北美地區每年超過一千億美元的零售營收額，這家仍然年輕的公司似乎渾身充滿荷爾蒙，生機勃勃。
亞馬遜的主管把這解釋為他們的飛輪成功轉動，也就是事業進入良性循環：亞馬遜的低價及其Prime會員忠誠度招徠更多顧客，進而激發更多第三方賣家加入市集銷售產品；更多的產品吸引更多的顧客，賣家支付給亞馬遜的佣金讓該公司得以進一步降低價格，並投資於更快速地遞送更高比例的品項，這使得Prime會員制更具吸引力。就這樣，飛輪自我增加動力，愈轉愈快。
要了解亞馬遜這家大公司的蓬勃成長，另一種方式是看它如何成功地追求營運槓桿（operating leverage），也就是營運收入的成長快過營運費用的成長。營運槓桿有點像在帆船開始加速時調整風帆；對於成立較久、較成熟的事業單位，貝佐斯和S團隊會向其主管提出以下這些問題：他們要如何降低營運成本，同時維持銷售成長？他們要如何使員工每小時的生產力達到最大？自動化及演算法可以在哪些部分提高員工生產力或完全取代員工？
亞馬遜年年致力於提高效率，改善營運槓桿，哪怕只是最小幅度的進步都不放過。但是，為了追求這些而做出的改變，可能使員工的工作變得更加困難。2013年夏季，出現一項這類專案。動畫電影《神偷奶爸2》（Despicable Me 2）上映後不久，亞馬遜玩具部門的一名員工顯然很著迷於這部電影，於是大量採購該電影的授權商品。當時，亞馬遜零售事業單位的進貨經理都是以人工作業方式下單。這名員工的採購訂單包括劇中長相奇特的變異小小兵填充玩具。
這部電影的票房不錯，但亞馬遜很倒霉，不知道是什麼原因，這些玩具賣不動，堆放在亞馬遜的物流中心積灰塵。「它就是個徹底失敗的授權商品，連打折也賣不掉，因為它根本就沒人想要，」前玩具部門進貨經理傑森‧威爾基（Jason Wilkie）說。分析到底哪裡出了錯之後，亞馬遜的零售事業主管得出結論：任性的人類情緒干擾了使用可得資料的冷靜評估，後者可能得出更保守的採購。
於是， 亞馬遜推出名為「別動方向盤」（Hands Off the Wheel）專案，接下來幾年，零售事業單位的進貨經理調任其他職務，或是被解雇，取而代之的是自動化系統，由軟體分析數字下單採購。演算法或許無法完美地推測電影授權玩具的市場需求，但它們能夠預測其他事情，像是七月四日國慶煙火秀之前，安撫狗狗焦慮情緒的狗背心市場需求，或是天氣預報中西部即將迎來冬季暴風雪後的雪鏟需求等。
貝佐斯和他的副手們相信，演算法能夠把這類工作做得比人類更好、更快，演算法甚至能夠研判該把貨品放到亞馬遜物流網的何處，以滿足預期需求。亞馬遜也發展出與供應商協商與議價的自動化系統，並讓品牌可以在沒有亞馬遜員工的協助下，自行推出促銷活動。
建造這類系統需要可觀的前置投資，亞馬遜的固定成本因而增加，但是隨後幾年即獲得回報，因為它們取代了原本會不斷上升的變動成本。這就是營運槓桿的結果：亞馬遜的零售事業成為一個大致上自助的技術平台，能夠以最低程度的人為介入創造現金流。
對營運槓桿的追求，在亞馬遜市集和由此衍生的亞馬遜物流服務（Fulfillment by Amazon，簡稱FBA）中獲得了動能。亞馬遜物流背後的反直覺概念是，讓第三方賣家把他們的貨品運送至亞馬遜的倉庫，讓亞馬遜代為倉儲及出貨給顧客。這些第三方公司仍然是存貨的所有人，也可以自訂價格，但他們的產品符合兩天內遞送給亞馬遜Prime會員的資格。把獨立商家引進至亞馬遜網站及亞馬遜的物流中心，讓亞馬遜能夠提高從倉庫出貨的產品數量，提高營收與固定成本比率。
亞馬遜最初於2002年以「自助式訂單配送」（Self-Service Order Fulfillment）的名稱推出這項服務時，第三方賣家擔心失去控制權的潛在風險，但最終有許多賣家認知到，倉儲及出貨到府不是他們的強項，亞馬遜物流服務是優質顧客體驗的保證，也能提高他們的產品在亞馬遜網站的能見度。幾年後，大大小小的產品，包括保齡球及白板之類難以儲存的產品，開始湧入亞馬遜的倉庫。前奇異公司（GE）主管、2006年至2013年間任職亞馬遜全球營運資深副總的馬克‧歐內托（Marc Onetto）回憶道：「對我而言，簡直是夢魘，他們把自家閣樓堆放的貨品全送到我這裡。我知道，我們得把這業務做起來。」
2000年代末，貝佐斯密切管理FBA，檢視賣家費率表之類的細節，並宣示亞馬遜應該力求簡單化，直到這項服務業務成長到一定規模，即使因此虧錢也沒關係。每一次，FBA主管想對第三方賣家特定種類的存貨提高物流服務費來提升獲利時，貝佐斯總是說：「我認為時候還未到。」
2008年10月，一場令人難忘的檢討會議上，貝佐斯指著一份六頁報告裡的一個FBA海外經營分析統計數字，質問一名業務主管：「這是什麼？」當時貝佐斯還處於成熟執行長的養成期，還無法偶爾克制易怒的管理風格，還有直接而嚴厲地懲罰下屬的壞習慣。製作這份文件的財務主管辛西雅‧威廉斯（Cynthia Williams）在開會前曾懷疑她的分析有錯，但沒能找出問題所在。她在多年後回憶：「我仔細一看，果然錯得很明顯。我的心當時一下子沉到腳趾。」
貝佐斯當場說：「如果這個數字是錯的，我不知道我要怎麼相信這裡的任何一個數字。妳浪費了我一個小時。」他把報告撕成一半，丟在威廉斯前面的桌上，起身走了出去，留下會議室裡所有其他人面面相覷。
那天下午，威廉斯寫了一封電子郵件向貝佐斯道歉，並附上修改的資料，回到家開了一瓶酒。貝佐斯在晚上八點回信，他沒提到他發脾氣，只感謝她更新資料，並且寫道，在他認識的人當中，就算同樣謹慎，也沒有人不曾犯過這類錯誤。威廉斯說，這封電子郵件使她心情好轉，並於幾週後再次以修改後的提案向貝佐斯做簡報。之後，威廉斯繼續在亞馬遜待了十年，最終晉升為副總，後來跳槽到微軟。
這個故事在亞馬遜內部被討論與稱頌，但不是做為領導者善變的範例，而是說明公司領導者的高標準，以及員工的堅毅與韌性，兩者都是執行極其複雜的FBA業務時必要的素養。
貝佐斯相信FBA有機會成功，並且對公司產生巨大影響。泰勒回憶貝佐斯這麼說道：「我需要你們做到，我們才能為其他〔同樣擁有雄厚潛力的〕事業提供資金」，並且指示FBA團隊的行動速度應該比亞馬遜的其他團隊快三倍。
FBA團隊與貝佐斯的年度OP1規畫會議記錄了其他「貝佐斯哲學語錄」，進一步形塑他們的觀點。我後來取得一份貝佐斯的金句備忘錄，摘錄如下：

● 聚焦於降低成本結構，最好是先有低成本，再訂定價值最大化的收費，而不是提高收費以彌補成本。
● 有愚蠢的費率表，就會有蠢事發生，費率必須等同於價值。
● 不能因為我們想不出降低成本的辦法就提高收費；我們要發明可以降低成本的點子。
● 我們應該要做到將第三方賣家的業務百分之百由我們遞送，我不知道這有什麼好爭論的，是的，我們必須提供低價的選擇，這很關鍵。
● 平均值是糟糕的評量指標，我要看實際值、最高值、最低值以及原因，而不是平均值。看平均值代表懶惰。

歷經如此直率的十多年指導後，到了2014年，FBA開始賺錢，使用FBA的賣家數量快速成長。「別以為這項計畫有哪個成員是天才，根本沒有」，前FBA主管阿克曼說：「是貝佐斯不斷地挑戰所有人，設法降低遞送費率，別只是緊盯著收入，要把注意力擺在增加使用這項服務的賣家數量，以及增加品項選擇。他知道，這樣事業才能擴大規模，變得賺錢。他總是說，當你聚焦於投入面，營收及獲利相關的產出面自然會水到渠成。