高效營運的80則關鍵問答（第三輯）：這是一本具有百萬價值的營運教戰手冊-討論所有企業都想化解的挑戰

企業經營，多少都會遇到想不通的困擾、跨不過的瓶頸、解不了的難題；或者對於這些困擾、瓶頸、難題，有了對策，卻不確定是不是上上策。
別煩惱！本書作者將他多年來在經營輔導中與課堂上常被問到的產銷、行銷、銷售等問題，該如何有效化解，整理成經營決策的80則KM（Knowledge Management）。加上它的前兩輯，就有240則KM。

有了它，經營決策者可以少走彎路，少犯錯誤，更精進於經營效益的提升。
有了它，當別人還在束手無策，你可以快速突破超越領先！

也誠摯提醒：
搭配《商品力：要賣好產品，先讓產品好賣》及《10步驟搞定行銷》效果更佳！在《商品力：要賣好產品，先讓產品好賣》一書，可以完整且有系統地瞭解PM應該如何運作；在《10步驟搞定行銷》一書，更分享行銷管理的完整流程，也輔以案例作印證。

【講者簡介】
陳宗賢

現為國內知名的經營管理名師，也是國內唯一擔任過71家企業的專業總經理與執行長，通達企業全方位運作實務和理論架構的專業顧問師兼講師，輔導顧問案超過3000家企業，涵蓋各行各業。近年更獲企業界給予「亞洲的彼得．杜拉克，華人界的經營管理大師」之美譽。手中主持或輔導過的知名企業有：

★　寶島集團：由65家連鎖拓展至逾500家，完成小林眼鏡併購案
★　昆盈企業：帶領成為世界第二大廠，併購世界滑鼠創始廠MSC
★　阿瘦皮鞋：帶領成為鞋業連鎖領導品牌
★　一之鄉：建立蜂蜜蛋糕形象
★　旗標出版：帶領成為電腦圖書雜誌代表企業
★　明安國際：帶領成為國際高爾夫球桿領導品牌
★　美體小舖：美化生活
★　優派國際：帶領成為國際知名品牌
★　奇威名品：帶領服飾為主的奇威行成為全台第一大連鎖
★　曾記麻糬：網路行銷
★　味 丹：提升行銷效益，建立品牌通路
★　詩威特：成功重塑品牌定位
★　歐德傢俱：帶領成為系統櫥櫃傢俱領導者
★　大毅科技：建立集團經營模式，成為全球第三大電子零組件廠
★　大學光學：由眼科診所發展成為眼科醫美眼鏡時尚連鎖集團
★　正成集團：成功布局大中華區市場
★　聯維集團：由有線電視發展成為數位匯流

還有諸多不勝枚舉的企業，在陳宗賢教授的輔導與授課中，經營績效呈倍數成長。

【推薦語】

作為新手CEO，需要大師引路，才能在開創事業時，提前搬開路障，做好風險管理。
在聯聖跟著陳宗賢教授的步調，在商業策略上醍醐灌頂，這本《高效營運的80則關鍵問答》更是在商品開發、品牌經營、新產品策略等給了完整的啟示與指引，點醒決策者在關鍵時刻的思考及行動，是不可不讀的秘笈。
少女凱倫有限公司創辦人　花芸曦
創業從0到1是一件極為困難的過程，但真正的挑戰，卻是在站穩腳步之後，如何將企業由1進一步朝2、3、4持續邁進。
陳宗賢教授驚人的學識和傲人的實戰經驗，對於企業的經營策略，運籌帷幄，都有一套獨特見解。
《高效營運80則關鍵問答》整理各個產業問題，回答簡潔扼要，在我有決策疑問時，總能當頭棒喝，我認為每個企業老闆、主管都應必備。
男研堂國際有限公司執行長　朱書玄

企業經營是一門博大精深的學問，有太多的理論不見得與實際狀況相符，總是讓很多的企業主戰戰兢兢孤獨地走著，此時如果有一位身經百戰的明燈能提點你在事業上的盲點，是最幸運的事，而我會說這個人就是陳宗賢教授。
點拾事業有限公司創辦人　石罡宇

【序】

首先要感謝大家的熱絡支持，讓「80則關鍵問答」系列書能順利地出版5本，現今在整理出版第6本，希望能滿足大家的需求。
80則關鍵問答系列書是多年來我在各類經營管理課程上的重點講述與輔導時，所有企業界朋友關心的主題，將之整理出版，供大家參考。
其實這是多年來我在經營管理實務上的運作心得，有些是書本上學理所搆不到的經營應對關鍵，有些是學理上沒有提及的，每每讀者反映說很實務與切中，就讓我更有心力再整理多一些提供參考。
更有人來函致謝說，這已成為他經營管理上的案頭書，因為只要一有問題，立刻可以從書中得到參考解答，幫助非常大，好像「經營百科」。
看到能對大家提供幫助，是我最大心願。因為這些年來一直有著強烈的意念，就是要將腦袋中的資訊，系統化地整理出來，提供給有心人參考幫助，這在聯聖出版部同仁的協助下一一實現，甚為感激，在此致謝。

陳宗賢

第一章　生產採購大哉問
Q01　製造業現場的人力配置及管理KPI應如何訂定，才能提高產能又不致加班氾濫？
Q02　公司IPO採購會遇到國外工廠品質不穩、延遲交貨，致使公司在客戶交期壓力下不得不特採，貨到台灣再加工全檢，成本增加很多，有何有效對策？
Q03　依同心圓理論來看，IPO採購策略可能直接跳脫本業嗎？若跳脫本業，本業便薄弱，需要依賴合作夥伴，對此又該如何應對？
Q04　公司研發團隊研發時程一再延宕，現有IPO採購產品利潤又低，應如何解決？
Q05　R&D庫存常有非常態用料，應如何管理？
Q06　與供應商談年單，供應商不願有價格回饋，公司又找不到品質相似的替代來源，應如何降低成本？ 
Q07　公司預估年訂量為1000 PCS，與供應商洽談為850 PCS，但超過850 PCS，供應商就不給議價，該如何應對？
Q08　傳統製造業因原物料從國外進口，成本大幅增加，毛利率下降，是否可以外匯避險的方式來控制成本，或有其他更有效方式？
Q09　公司若要與學校進行產學合作，應如何進行才有成效？

第二章　行銷業務大哉問
Q10　公司是中小企業，想要強化自有品牌，但資金不足，應如何強化？
Q11　公司已有自有品牌，應如何延伸到通路品牌？
Q12　公司已有自有品牌，若要推廣新商品，是以既有品牌來做即可，還是要再創新品牌？
Q13　公司已做很久的代工，現在想要建立自有品牌，如何在有限的人力、財力下做出最大的成效？
Q14　公司是以做大公司的代工為主，既沒有品牌，也沒有通路，應如何用最低的成本來建立自己的品牌與通路？
Q15　公司初期推自有品牌商品，在消費者不認識該品牌下，需要透過行銷來教育消費者認識該品牌，但若公司沒有行銷費用預算，通路又僅有自己的賣場，該如何是好？
Q16　公司某產品毛利高，是公司主要營收來源，公司打算推出自有品牌，但若定位在高單價，會與廠商做的產品一樣，無法做出差異化；若定位在低單價，又會破壞市場價格，應如何定位？
Q17　公司推廣品牌時，遇到部分經銷商不想推廣我們的品牌，應如何與之溝通？若推廣品牌造成業績不好的影響超過50%，又該如何處理？
Q18　公司所代理的商品銷售對象是製造業，而非末端消費者，若要自創品牌，應做此相關性商品的通路品牌，還是自主開發自有品牌的商品？ 
Q19　買賣業發展自有品牌商品，若上游廠商也發展品牌，並布建通路，下游買賣業應如何應對？ 
Q20　大宗物資是否具有品牌效益？ 
Q21　公司目前是生產導向，若要轉變成行銷導向，執行步驟與重點為何？ 
Q22　如何做小眾商品的市場調查？如何運用品牌、通路與商品的搭配來做行銷？ 
Q23　文創商品若以市調為前提，先於群眾募資平台預售，需要注意什麼？ 
Q24　飢餓行銷是好的行銷模式嗎？如何運用，效果最好？ 
Q25　高檔產品（如藝術品）應如何做網路行銷來推廣？可以寄賣方式販售嗎？ 
Q26　公司新品推出前可辦內鑑會與外鑑會，內鑑會與外鑑會應如何定案？ 
Q27　新品內鑑會的評分表比重應如何拿捏？以何為依據？ 
Q28　公司是做消費性成品，若想舉辦一系列的新品發表會，每場的費用和利潤應該怎麼抓？發表會時間應該多久較合適？ 
Q29　台灣有許多觀光工廠，做觀光工廠的優勢為何？應如何做出差異？ 
Q30　公司在開發延伸性商品與擴大異業合作商品時，應注意哪些指標？實際銷售後，應如何評估延伸性商品的停售或加強販售？ 
Q31　公司做門市生意，每月進出來客數有上萬人，如何利用這些來客數創造新業績？是否要新增商品？ 
Q32　新產品的評估指標在市占率、營業額、淨利率，這三者的安排優先順序應為何？ 
Q33　若是少量多樣的銷售模式造成利潤未增加，但保住市占率，應如何改善來增加利潤？ 
Q34　定價是政策，不能隨意改變，但原物料價格大漲，擠壓原本的價格定位及毛利，應如何訂定漲價的策略及步驟？原先的末端定價是否應跟著調整？ 
Q35　公司做的某產品客單價低且製程較複雜，基於成本考量，對客戶調漲了價格，結果導致同業接單接到手軟，公司反而只剩零星訂單，應如何是好？ 
Q36　商品價格是公司政策訂定的，但是通路價格應該怎麼訂定？是由業務主管訂定嗎？不同區域、通路又要如何定價？ 
Q37　線上通路比價方便，公司產品在許多線上通路上架，難免會有不同價格，若以公司官網、經銷商官網、電商平台、實體通路來看，其售價策略有高低的優先順序嗎？ 
Q38　公司某商品目前的市場均價是2.5萬元，若要推出平價商品，應訂多少才算有差異化？ 
Q39　面對末端市場消費力緊縮，平價勢必為策略，但公司想以降低成本來提升毛利，又想兼顧品質的管控，在無法有效降低成本下，應如何創造淨利？ 
Q40　遇到競爭對手大幅擴店，他們除推出比市場還低的價位外，還以高價收費卻提供低價產品等欺騙消費者的手法競爭，對此，公司該如何應對，除主動與客戶說明外，還有何做法？ 
Q41　公司產品的主競爭對手只有1家，對方早我們20年經營該產品，營收也是我們的10倍，現在為了搶市占率，將價格壓很低，公司是否要跟進？對此又該如何應對？ 
Q42　做HPA分析時發現業績衰退，主因是業務人員沒有開發新通路的能力，經銷通路又萎縮，應如何改善？
Q43　公司業務人員常常只會賣長銷品，新品促銷都推不動，該如何應對？ 
Q44　公司銷售某些商品時，客戶常以過去買過類似商品的經驗來殺價，對此該如何應對？ 
Q45　公司因負面新聞導致主力商品營收衰退，整體營收衰退7~9成，該如何應對？ 
Q46　公司是服飾業，百貨專櫃進入11月就人潮退減，若以單純的降價方式來促銷，似乎無法提振業績，是否還有其他有效方式？ 

第三章　產銷管理大哉問 
Q47　產品規劃在「老闆的決策、PM市調後的決策、業務帶回來的客戶回饋」這三項有衝突時，優先順序為何？ 
Q48　公司欲自創品牌，原本OEM居多，自創品牌後，兩者比例應各占多少較為合理？是否需要分別各自管理？在產銷運作上有何差異重點？ 
Q49　公司的OBM事業部仍在起步中，可直接到國外設廠嗎？還是應等穩定後再設廠？ 
Q50　公司的OEM商品庫存量未到採購時點，外包廠商卻要我們趕快下單生產，理由是我們的量不多，年底又是他們的旺季，屆時我們若要插單生產就沒辦法，對此，我們是否應配合廠商現在就下單？若沒有現在就下單，屆時無法插單而缺貨，導致無法銷售，又該怎麼辦？ 
Q51　高單價、耐久性高的設備應如何規劃自動撥補機制與計算再購率？ 
Q52　公司是買賣業，對下游交易成立需買方同意，訂單才成立，應如何建立自動撥補機制？ 
Q53　公司是製造業，國外大企業以開發新品之名到公司產線來了解公司，公司應如何在保護自己利益下與大企業做生意？ 
Q54　公司是婚紗業，在發展同心圓商品上新增了婚顧、動態攝影、兒童沙龍照等商品，經營結果卻是虧損，已成為本業負荷，該如何應對？ 
Q55　公司有5項高單價商品總是賣到缺貨，但因原物料及製程關係，需等2~3個月才能到貨，像這樣容易缺貨的高單價商品，是否可再提高售價（若客戶願意等，提高售價便可提升淨利）？若可，應提升多少%？若不可，考量點為何？ 
Q56　面對客戶要求的快速交期與供應商（夥伴）的固定交期，貿易公司要如何在夾縫中求生存，在國際上競爭？ 
Q57　公司欲開複合店，在商品開發上想做不同品牌的策略聯盟，執行步驟應為何？合約上應注意哪些？ 
Q58　策略聯盟的雙方若經營規模有落差，應如何維繫彼此的關係？若公司規模較對方小，應如何確保產品品質與交期？若公司規模較對方大，當對方產能不足，公司應如何確保產品品質與交期？ 

第四章　銷售通路大哉問 
Q59　門店櫃產業若想拓點，應考慮的關鍵因素是什麼？若原本的點已虧損，但想新增據點，應控制的風險是什麼？ 
Q60　如何評估公司的物流配送應找外包，或自己養車隊？ 
Q61　公司出貨都是委託貨運行配送，數量從數十到數百都有，出貨前都會先清點，但還是會遇到客戶反映少送，要派員再去一一清點，既耗時又耗力，貨運行又不願協助，應如何處理？ 
Q62　代理商如何提出一個市場的年營收合約金額？ 
Q63　高單價精品應如何經營電商通路，讓消費者產生「衝動性購物」，做到業績？ 
Q64　電商通路的銷售價格出現崩盤，導致傳統通路業者反彈，應如何是好？ 
Q65　公司欲做電商，初期應自建平台來銷售，還是用現行的電商平台來銷售？ 
Q66　公司品牌有在MOMO販售，但MOMO分為電視購物和網路團購，在兩種不同銷售模式下，品牌名稱該相同以增加曝光度，還是該有所區隔？ 

第五章　跨境銷售大哉問 
Q67　海外參展若要現場銷售，一般要準備多少貨？ 
Q68　公司是製造業，研發新品需花很多時間，但是新品賣到中國後，很快就被當地同業拆解、推出比公司產品性能更好且更便宜的產品，公司該如何應對？ 
Q69　公司是經銷商，因與中國依存度高，原廠要求我們到中國設點，開拓中國內銷市場，對此，公司在經營結構上需做何調整？如何與當地經銷商競爭做出差異化？ 
Q70　公司在中國沒有設分公司，因此與當地經銷商做生意遇到許多問題，諸如增值稅、維修、售後服務，若要經營中國市場，是否一定要到中國設分公司？ 
Q71　公司在中國的經銷商多為少量訂單（100~500台），要求其下大量訂單（一個貨櫃），都無法接受，該如何應對？ 
Q72　公司有自有品牌，想要西進中國，若找區域經銷商來代理品牌，並以MIT品牌方式來推展，是否可行？
Q73　公司客戶希望公司能從中國直接出貨以節省出口關稅，目前公司產品有7成以上是在中國由供應商生產，所以在物流操作上應找中國的貿易公司做出口合作，還是需要在中國有自己的公司？ 
Q74　公司是中小企業，長期都是OEM、ODM地位，商品是貼牌在國外銷售，想要做組合銷售，又面對激烈的國際競爭，以及客戶議價能力太強，應如何回應市場？ 
Q75　公司想將美國產品包裝成公司自有品牌商品，透過網路行銷到東協國家，在金流、物流上需要注意什麼？之後又該如何避免客戶跳過我們，直接找美國廠商購買？ 
Q76　網購公司若想拓展海外代理商，應先收集哪些資料？目標與計畫應如何規劃？ 
Q77　在東協國家找代理商賣平價商品，因定價低，導致經銷利潤不足，該如何處理？ 
Q78　在國外拓展通路時，是否可以加入當地類似蝦皮那樣的電商平台？應如何拓展，成效較好？ 
Q79　國外經銷商都不願意提供詳細的銷售量，如此該如何做到自動撥補？若導用系統，國外經銷商卻不使用，又該如何讓他們使用？ 
Q80　運輸方面應如何走出去？若到海外設物流倉，費用太高，沒辦法做；若與國外物流合作，主導權和經營權又不在自己身上，應如何處理？