ADKAR：一個應用在企業、政府和我們社群的變革模型

ADKAR變革模型是全球首屈一指的變革管理研究機構Prosci公司根據來自 59 個國家/地區的 900 多家公司的調研所發展出來的一種簡單而全面的管理變革的方法。
為什麼有些變革成功，有些卻失敗？ 經過深入研究數百個組織所進行的重大變革，我們發現變革失敗的根本原因不能僅歸咎於不適當的溝通或培訓不足。僅靠出色的專案管理、對問題有遠見或有最好的解決方案都不一定能讓變革專案成功。成功變革的秘訣超越變革周遭可見和繁忙的活動。成功變革的核心紮根於更簡單的事情：如何推動一個人的變革。
本書所介紹的ADKAR 模型是一個用來了解在個人層面變革的架構。這個模型也可以延伸指引企業、政府和社群如何提高其變革成功實施的可能性。
Jeff Hiatt，Prosci 公司的創始人，解釋了模型的起源，並探討了驅動 ADKAR 的每個元素的起因。學習如何在組織中建立認知（Awareness）、創造渴望（Desire）、發展知識（Knowledge）、培養能力（Ability）和鞏固變革（Reinforcement）。 ADKAR 模型改變了我們對管理變革時關於人的層面的看法，並為協助您在變革中取得成功提供了強大的基礎。經過超過14 年的企業變革研究，ADKAR 是將變革管理工作整合成一個簡單的、以結果為導向的模型的整體分析。該模型將變革管理的各個方面聯繫在一起，包括準備評估、倡議、溝通、輔導、培訓和阻力管理。所有這些活動都被置於一個架構中，並以需求為導向為個人和組織實現變革。ADKAR 視角可以幫助您開發一個“新透鏡”，通過它來觀察和影響變革。您可能正在為學校和地方政府的變革而努力。您可能會在工作中倡議您所在部門的變革。您可能正在觀察中央政府單位正在努力的重大變革，或者您可能正在領導一項企業範圍內的變革計劃。 ADKAR 模型啟用的視角使您以新的方式檢視變革。您可以開始尋找障礙點並運用相應手法推動您的變革。 ADKAR 讓您了解為什麼某些變革成功而其他變革失敗。最重要的是，ADKAR 可以幫助您的變革取得成功。

◎
傑夫．海亞特（Jeff Hiatt）是Prosci研究中心的總裁也是變革管理中心的創辦人。他是《員工在變革中的生存手冊》這本書的作者以及 《變革管理：人員方面的變革》的合著者 。傑夫在1985到1995年間是一個在貝爾實驗室技術幕僚的傑出的成員，他在那時候合著《用品質取勝 - 一個企業的故事》一書，這是敘述AT&T的一個產品部門商業和品質改進的書。在1996年，傑夫創立Prosci公司，他領導的變革管理研究案超過900家企業遍佈全世界59個國家。他也是一位常被邀請對高階管理團隊和研討會演講的常客。

◎
當一個模型和一本書的開發花費了超過十年的時間時，要感謝曾經貢獻的人們完成了一個重要且困難的任務。因為有了同事、客戶和好朋友提供他們的見解、故事及個人證言，這本書才得以完成，我感謝這些人的貢獻。列出的人名沒有特別的排序，我希望沒有遺漏掉任何人。
在寫本文之前，Prosci對變革管理進行了八年的研究期間，Alice Starzinski、Dave Trimble、Jennifer Brown、Neil Cameron、Jennifer Waymire、Kathryn Love、Adrienne Boyd、Becky Fiscus、Kate Breen從眾多的組織蒐集和分析資料；Tim Creasey是一位變革管理的思想領袖和研究先驅；Kathy Spencer、James Pyott和Jenny Meadows辛苦的整理本書的架構和順序；J.J. Johnson是一位說故事高手；Tara Spencer是這個模型的傳道者；Marisa Pisaneschi和Maggie Trujillo是我們對客戶的發言人；Kirk Sievert、Gene Sherman和Jim Simpson幫助我以新的方式應用這個模型；Jeanenne LaMarsh提供火種，讓「管理人員變革」變成分析工程師的熱情； Lori Bocklund、James Schnaible、Phil Harnden博士和Frank Petrock博士不只是對書籍做了最後的審查，還補充了基礎的概念以及改善整體內容；Herb Burton是我長期的導師，也是最完美的智囊團。
超過60個人參與本書最後的校稿，我要感謝你們每一個人所投入的時間和精力。

◎目錄
第一章 – ADKAR：概述
第二章 – 認知
第三章 – 渴望
第四章 – 知識
第五章 – 能力
第六章 – 鞏固
第七章 – ADKAR模型
第八章 – 建立認知
第九章 – 建立渴望
第十章 – 發展知識
第十一章 – 培養能力
第十二章 – 鞏固變革
第十三章 – ADKAR實現要素的總結
第十四章 – ADKAR應用
參考資料

第一章
ADKAR: 概述
為什麼有些變革成功，有些卻失敗？ 經過深入研究數百個組織所進行的重大變革，我發現變革失敗的根本原因不能僅歸咎於不適當的溝通或培訓不足。僅靠出色的專案管理、對問題有遠見或最好的解決方案都不一定能讓變革專案成功。成功變革的秘訣超越變革周遭可見和繁忙的活動。成功變革的核心紮根於更簡單的事情：如何推動一個人的變革。
本書所介紹的ADKAR 模型是一個用來了解在個人層面變革的架構。這個模型也可以延伸指引企業、政府和社群可以如何提高其變革成功實施的可能性。
如圖1-1所顯示，ADKAR 模型有五個元素或目標。可將這些元素視為可堆疊的積木，所有五個元素都必須到位才能夠實現變革。
認知（Awareness）代表一個人對於變革本質的理解。為什麼變革正在發生，不變革的風險是什麼。認知也包含建立變革需求的內部和外部驅動力以及「對我有什麼影響（WIIFM – what’s in it for me）」的相關資訊。
渴望（Desire）代表支持和參與變革的意願。渴望最終是個人的選擇，它被變革的本質、個人的情況以及每個人獨特的內在動機所影響。
知識（Knowledge）代表變革所需要具備的資訊、教育和訓練。知識包含有關實施變革所需的行為、流程、工具、系統、技能、工作角色和技術等資訊。
能力（Ability） 代表了能實現或執行變革。能力是將知識轉化為行動，當一個人或一個群體能在所需要的績效水平上展示實施變革的能力時，這個目標就達成了。
鞏固（Reinforcement）代表維持變革的內部和外部因素。外部的鞏固因素可能包括結合實現變革相關的表揚、獎勵和慶祝活動；內部的鞏固因素可能是對個人成就的內在滿足感或個人從變革中所獲得的其他好處。
ADKAR模型的元素是一個人如何經歷變革的自然順序。渴望不會在認知之前發生，因為認知到變革的必要性會刺激我們對變革的渴望，或觸發我們對這個變革的抵制。知識也不會在渴望之前發生，因為我們不會去尋求我們不想做的事情的方法。能力不會在知識之前發生，因為我們無法執行我們不知道的事。鞏固不會在能力之前發生，因為我們只能表揚和讚賞那些已經取得的成就。
ADKAR的生命週期從確定變革之後開始。從這個起始點，這個模型提供了一個管理人員變革的架構和順序。ADKAR在職場上為變革管理活動提供了堅實的基礎，包含了事前評估、倡議、溝通、輔導、培訓、表揚和阻力管理等。
第二章到第七章將介紹模型中的每個元素，包含案例研究範例。模型的基礎建立起來後，第八章到第十四章提供了實現模型中每個元素的具體策略和戰術。

第二章
認知
實現變革的第一步就是能認知（Awareness）到變革的必要性。認知是ADKAR模型的第一個元素，當一個人感知並了解變革的本質、為什麼變革是必要的以及不變革的風險時，即取得認知。
非洲迦納的鳳梨種植者抵制實行作物種植的實踐準則。實踐準則是用來改善整體產品健康、安全的作物種植技術、方法和相關的流程。認知的推廣活動從通知這些種植者，說明有些國家不會購買沒有遵守實踐準則的農產品開始。事實上，像英國超市這種大買家會把實踐準則做為交易的前提。迦納的農夫了解到其他有遵守實踐準則的農夫，因為減少殺蟲劑的使用而降低了成本，加上英國超市對於這些農夫來說是一個巨大的商業機會，因此這個推廣活動就能很有效率的推行。認知的建立著重在盈利能力，以及如果不進行改變就無法進入某一些市場的風險。建立對變革必要性的認知是實現變革的第一步。1
滿足人們理解「為什麼」的需求是管理變革的一個關鍵因素。當發生變革的第一個證據出現時，人們會開始搜尋這些資訊。當變革發生在職場時，員工會問他們的同事、主管和朋友：
為什麼這個變革是必要的？
為什麼這個變革現在發生？
我們現在做的事情哪裡有問題？
假如我們不改變的話，會產生什麼後果？
一份在2005年針對411家公司正在進行的重大變革專案的研究報告顯示，抵制變革首要原因就是缺乏認知，不知道為什麼要進行變革。2 依據那些重大變革專案的專案經理陳述，員工和管理者同樣都想知道變革的業務原因，如此他們可以對變革有更好的認知和理解，並調整自己與企業保持一致的方向。當被問及與員工分享哪些資訊是最重要的，專案經理表示：
溝通變革的業務需求，並解釋為什麼變革是必要的；
提供令人信服的變革原因，並強調不進行變革的風險。
然而，有些管理者認為員工不需要知道每個變革背後的原因。他們的立場是認為員工乃因執行工作而獲得報酬，若工作內容必須改變，員工就只需要執行那些新任務，而不是問「為什麼」需要改變。
不論是環境或雙方約定，當一個組織對員工的行爲和選擇具有高度控制力時，以上觀點可能不會是變革的障礙。例如，醫療急救人員和消防隊員已經建立了協定和明確的指揮鏈。在緊急狀況下需要他們改變他們的應對措施時，急救人員是不會停下來問「為什麼」。同樣的，士兵在危急的狀況下值勤時，軍隊中長期遵守命令的本質讓他們快速服從改變。然而，這些特殊和時間緊迫的狀況大多數是例外而非規則。
在許多高效率的工作環境中，組織對個人日常工作的控制卻很低。例如，製造業的員工用六個標準差技術進行每天的工作流程改進。這些員工對工作成果和相關的程序有擁有權，他們承擔自己工作成果的責任。在這個情況之下，組織對於這些員工日常工作的控制程度較低，當上層強制要求進行變革時，這些員工首先會詢問「為什麼要進行這個改變？」。
組織對於那些專業人員日常工作的控制程度甚至更低。資訊時代為公司帶來更多受教育的和移動式工作的員工，當他們不了解或不同意這些變革的理由時，他們就會在組織內對變革產生巨大的阻力和障礙。
嘗試在公眾群體中實施變革的組織或個人將會面臨更大的挑戰，因為組織對於公眾群體幾乎沒有控制力。澳洲新南威爾士州的州緊急服務單位試圖改變公眾應對風暴災害的準備程度，他們要減輕災難的影響，包括生命的損失和風暴相關的成本，洪水和風暴導致的損失每年超過2億美元。州緊急服務單位把建立認知當成實施變革的第一個策略，他們使用了大規模的公眾資訊管道，包括宣傳手冊、電台廣播和報紙訪問，舉辦特別的社區活動來紀念那些讓人記憶深刻且悲慘的災難，以提升對潛在威脅的認知，其目標是要讓一般大眾充分認知到地方層級將採取行動來為災害做好準備。藉由實施這個變革，人員的傷亡和重大水患及風暴相關的成本將可以減少。3
尋求推動環境議題變革的組織也面臨類似的挑戰。奧地利格拉茨市的政府官員提供了一個絕佳案例，通過對他們無法直接控制的受眾建立認知來實現變革。他們活動的目標是藉由提高對於汽車污染排放的認知來促進購買低排放汽車和搭乘替代大眾運輸工具。這個活動主要內容是降低低排放車輛包括混合動力和電動車的停車費率。這個概念很簡單：這些車種需要付的停車費較低，政府提供一個特殊的停車貼紙給低排放的車輛，讓一般大眾很清楚的知道什麼車種有資格得到優惠，不只是停車費率較低，這些車輛也被清楚的標示出來。其影響是提升了一般大眾對排放問題的認知，並讓他們知道可以購買哪種車輛來協助解決這個問題。4
一個類似的案例是美國環境保護機構（EPA－US Enviornmental Protection Agency）長期以來一直努力於解決大眾廢棄電腦的處置問題。EPA估計每年有大約8千萬台電腦被丟棄，這對垃圾掩埋場造成非常大的影響，尤其是那些含鉛的電腦螢幕。為了引起大眾對這問題的認知，並啟動回收電腦硬體的變革，EPA與戴爾公司簽訂了合約，在合約期間向戴爾公司租用10萬台電腦，並讓戴爾成為EPA電腦回收服務的主要提供商。在這個角色中，戴爾是個人電腦設備的主要製造者，它將協助EPA解決垃圾掩埋場面臨的主要問題。戴爾資產回收服務部門的一位資深經理提到，「在建立認知和足夠的計劃來解決回收的議題上，我們還有很長的路要走。」5
在這個案例中，EPA利用他們的採購權經由戴爾公司來開啟對大眾的溝通管道。經由這筆交易，EPA提高了大眾對於電腦硬體對垃圾掩埋場影響的認知，並在建立認知的過程中得到戴爾公司的支持。
建立變革需求的認知需要解決以下幾個部分：
•變革的本質是什麼，以及如何使變革和組織的願景一致？
•為什麼現在要進行變革，而不變革的風險是什麼？
•變革如何影響我們的組織或我們的社群？
•變革對我有什麼影響（WIIFM – What’s In It For Me）？
基於這些簡單明瞭的主題清單，建立認知只是一個有效溝通的問題嗎？在多數情形下，這個答案是否定的。如圖2-1所示，許多因素影響員工能否迅速地認知變革的必要性，這些因素包含：
因素 1–個人對於現狀的觀點
因素 2–個人如何察覺問題
因素 3–訊息發送者的信用
因素 4–錯誤訊息或謠言的傳播
因素 5– 變革理由的爭議性
以上的每個因素都直接影響到是否能成功建立對變革必要性的認知。