BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方

BCG董事總經理徐瑞廷X 11堂轉型實戰課

一家新創、一道難題、一張決策藍圖

解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方

全觀式策略邏輯 × 微觀式落地實務，由點而面，對應實踐模型圖表

ALPHA Camp、 AmazingTalker、 Appier、 CloudMile、 CoolBitx、Gogolook、Greenvines、iCHEF、iKala、Pinkoi、TFT

11位創業者與BCG徐瑞廷的策略思考對談實錄

「根據BCG研究，龍頭企業如果錯過1次市場轉變的契機，就會損失3到5年的發展時間，足以把領先地位拱手讓人。假如錯過2次變革契機，那企業就真的岌岌可危了。」——徐瑞廷

素材源自商周2022年《新創的兩難》專欄及podcast，訪台灣11家知名新創的負責人，分享轉型的心路歷程及種種挑戰。專欄主持人徐瑞廷（JT）則以BCG過去輔導企業的經驗，提出邏輯化思考的框架，以圖表呈現，來整理管理思考的脈絡。

全書以企業轉型的4階段為架構，分4大篇，共11章QA對談精華。編輯擷取重點並輔以BCG理論圖表說明，協助讀者由個案的「點」，看到完整的「面」。

企業轉型早已沒有所謂「一次性」成功轉型，甚至橫跨不同類別、同時進行數個轉型計畫，我們已進入「永不停歇」（always-on）的轉型時代。永不停歇的轉型令人望之卻步，然而，企業別無選擇。可以選擇故步自封、逐漸與市場脫節、最終被淘汰出局；也可以直面接受全新的轉型，讓自己得以生存下去，甚至進一步超越及茁壯。

專文推薦

曠文琪／商周集團內容長

專業推薦（依姓氏筆劃序）

李吉仁／臺大名譽教授、誠致教育基金會董事長

齊立文／《經理人月刊》總編輯

柳育德／元智大學管理學院助理教授

劉永信／CloudMile萬里雲創辦人暨執行長

「很不錯的議題與討論，肯定能對許多組織帶來啟發！」

──李吉仁，臺灣大學國際企業學系名譽教授、誠致教育基金會董事長

「它是一本幫我們看清問題的書。讀這本書，我好像看到十一場顧問實境秀在我眼前上演，精彩的是，JT總能從大家提出的兩難問題，再向下挖出更底層的問題。」

──曠文琪，商業集團內容長、商周CEO學院院長

「我們需要這樣一本書，透過JT清晰的洞察與建議，在變化的世界裡，我們能有勇氣去面對未知的發生。」

──劉永信，CloudMile萬里雲創辦人暨執行長

你也掉入過電梯陷阱嗎？

文│曠文琪（商周集團內容長）

假設，你也兼任住家管理委員會的主委。

某日，好幾位住戶一起來抱怨：社區的電梯速度太慢。

你看著管委會所剩無幾的預算開始煩惱，真的要因此去換電梯嗎？如果換了電梯，會不會就沒有錢去修屋頂？還是我去要求廠商把電梯的馬達換掉，看能不能讓電梯跑快一點？你好像開始陷入「資源分配的兩難」。

但倘若，你再去追問，用戶為什麼會覺得電梯速度太慢，他們是有用碼表計時嗎？你可能得到的是另一個答案：「感覺坐與等的時候很慢，很無聊..」

當一個問題的層次，從「電梯很慢」到「等電梯很煩時」，解法就會大不同，比起換電梯，你有更優雅且不耗資源的解法，比如：在電梯裡裝鏡子、放音樂，或是等電梯的地方放洗手液。

有沒有可能，當我們在轉型時感覺碰到的兩難問題，其實是可以不用存在的？因為一開始，人們就定義錯問題的框架，然後直接跳入執行端開始糾結。

一個好的主管與帶隊者，最重要的責任其實是：把問題定對，但往往大家都會把重心放在：把「問題解對」把「工具用好」上，最後整個團隊疲於奔命，但仍一事無成。

工具，有時候也是個微妙的陷阱！

我會推薦這本由波士頓顧問（BCG）董事總經理徐瑞廷（JT）與十一個企業家對談集結的書，原因無它，它是一本幫我們看清問題的書。

讀這本書，我好像看到十一場顧問實境秀在我眼前上演，精彩的是，JT總能從大家提出的兩難問題，再向下挖出更底層的問題。

比如，數位人才教育平台ALPHA Camp的領導人問：「學生的期望越來越多，我要全都滿足嗎？」ＪＴ卻再追問她：「那你認為自己是在賣產品，還是在賣服務？」

以學高爾夫球為例，如果是賣產品，那麼可能是讓學生上十堂高爾夫球課，再收費一萬元，但上完十堂課，並不代表真的會打。但如果是賣服務，是以成果導向思考，那邏輯會完全不一樣，比如，學生可以打到低於九十或是八十五桿，你才跟學生收多少錢。

如果選擇賣服務，那服務又是賣給誰，怎麼定義成功的結果？這些問題都會決定行為。倘若「成功」的定義是「數位人才能讓雇主在一年內是滿意的」。那麼，平台該放大的就不是課程教材的精緻體驗，而是讓學員找到工作後，在後續一年持續成功的方法。

讀這本書時，開始需要點耐心，因為每個當事人描述的情況，看似跟自己的經驗無關，但很快，你就會發現，「啊！他碰到的問題我也正在遭遇」，再讀到JT的追問時，「哇！原來還要把這個想清楚」的OS又會浮現。其實，他提醒的底層問題，我們不是沒碰觸過，只是太少正視，而偏偏，這又是BCG全球顧問看過大量個案後，累積出的成敗關鍵。

最後，JT提醒完問題後，還把BCG顧問解題的框架圖表一併附上，其實看完一個個案，我就得思索沈澱一段時間，十一個個案，每個個案都是一次練功過程。

這是很有趣的激盪，最近我們正在進行二Ｏ二四的策略會議，也出現書中如台灣最大餐飲平台iCHEF創辦人所煩惱的問題：「轉型資源有限，怎麼兼顧短期與長期利益的問題」，但JT聽完後，再追問的是：「在忙著取捨前，你有沒有先做過“Case for Change“的溝通？」

什麼是「Case for Change」呢？就是帶隊者得要有能力跟團隊明確闡述：「如果公司沒有做這個事情（轉型目標），三年後會變成什麼樣子？」這需要明確細緻的推論，如果這條路沒走過，即便你有多美好的長期規劃，大家只會當你是去聽了一場演講，一時興起才做出的決定。最後，所謂短期跟長期利益都不會發生。

反之，處理得好，你以為的兩難，很可能會取得美妙的平衡。

你覺得自己已經做了很好的溝通？看似溫和的JT其實也沒在客氣。他給的建議是：「找你公司的一階主管，問他公司現在要推的方向，你是否有被說服，或是，大家真的覺得公司不做此事，三年後會遇到如你所說的危險程度？」

「如果用匿名投票的話，你會發現回答的差異很大。」

讀到這段時，我先是大笑，但也直呼太殘酷了！如果投票真做了，結果也出來了，很多帶隊者就得面對，團隊轉不過來的根結，是自己連話都說不清楚的事實。原來，工具與策略都只是次之……

如果您還在猶豫是否要閱讀這本書，建議您可以直接跳到目錄頁，先看看十一位主角提出的問題，是否也是你現在在煩惱的，從一個問題先跳下去看，你會發現，自己正陷入的兩難陷阱，可能只是假兩難，能看清一個思考盲點，你花的時間，就值了！

【摘錄1】導讀
沒有終點的轉型時代
徐瑞廷

根據BCG 的研究，龍頭企業如果錯過1 次市場轉變的契機，就會損失3 到5 年的發展時間，這足以把領先地位拱手讓人。假如錯過2 次變革契機，那企業就真的岌岌可危了。

企業更頻繁地轉型，且早已沒有所謂「一次性」成功轉型，甚至通常橫跨不同類別、同時進行數個轉型計畫，這宣告了我們進入「永不停歇」（always-on）的轉型時代，即企業不再推動單一轉型，而是無時無刻不在轉型。永不停歇的轉型令人望之卻步，然而，企業別無選擇。他們可以選擇故步自封、逐漸與市場脫節、最終被淘汰出局；也可以直面接受全新的轉型，讓自己得以生存下去，甚至進一步超越及茁壯。

轉型框架三大主軸
實務上，每類轉型都建立在其他轉型的基礎上，而且往往相互關聯。如果執行得順利，一切將得以整合，持續推升企業的績效。而經營者在帶領公司轉型的時候，通常要考慮三件事情，第一個是「轉型的錢怎麼來？」，第二是「要轉到哪裡去？」，第三個是「人跟組織要怎麼轉？」這三件事是根據BCG 協助全球各產業實施轉型的經驗所開發出來的一套實證有效的框架，我稱之為企業轉型「三把劍」，是經營者要全力做好的關鍵點。

1 提供轉型資金（Funding the Journey）
公司決定要轉型時，其實大部分公司是沒有編列轉型預算的，而公司每天例行營運賺進來的錢，通常是為了用在既有事業的維持跟成長，或為了事業發展的原有投資計畫，或為發給股東分紅或員工獎金，其實沒有多餘的錢可以用來投注在新的轉型，所以企業要轉型的時候，轉型的資金通常必須從其他地方攢出來。

有什麼辦法可以攢錢呢？以下是幾個方法舉例：
‧壓低商品及採購成本：不管在直接採購（與銷售產品直接相關）或間接採購（與生產銷售無直接相關，比方辦公室用品），找出節降成本的空間；或者控管存貨，把存貨管控得更有效率，降低耗損或浪費。加強控管商品成本和採購，可以將你的利潤率提高 2% - 5%。你還可以採取有針對性的成本削減措施，甚至可能降低 10%- 25% 成本，把錢挪到轉型之用。
‧調漲定價：假如你一顆茶葉蛋能夠賣13塊，就不必只賣11塊，只要市場能接受，定價只要調整一下，利潤可能馬上就可以增加很多，這些多出來的利潤其實就是轉型資金的很好來源。
‧有效行銷：BCG 發現，高達1/4 的行銷支出通常是無效的。而光是透過重新分配行銷資源，公司在第一年內就可以減少10% - 20% 的投入，而不影響銷售業績；或者是在同樣的投入下，增加 3% - 8% 的銷量。

轉型並不容易。事實上，據BCG 調查，高達7 成的轉型未達成預期的成果。因為轉型的每一步都可能出差錯，例如在籌措轉型資金時，我們常會只關注在節降成本、裁員，而沒有充分考量其他降低成本的作法，這是很容易掉入的陷阱。另外，管理者沒有去監控中間實施的過程作法，也很容易造成新的弊端。另外要記住，領導者應該讓所有員工和利益相關者知道，大家辛苦撙節下來的錢，將用於為轉型提供資金，這種理解對於激勵員工和公司未來一起轉型，是很重要的。

2 創造中期成功 （Winning in the Medium Term）
第二把劍就是要確立轉型目標，然後「創造中期成功」。為轉型找到了錢，接下來要有能力從根本上改變業務並創造可持續的競爭優勢。創造中期成功的具體目標因公司而異，但所有轉型的重點都在於建立全然不同的競爭地位，從而實現中期業績的跳躍式成長。

而做這件事有幾個邏輯性的問題，需要領導者先想清楚：

‧轉型目標：轉型是從你現在的起點（A 點）轉到目標（B 點），比方公司要從賣產品變成賣解決方案，或想從一次性的交易，轉型成訂閱制。但為什麼你的目標是B 點，不是C 點或D 點？你選擇的邏輯是什麼？
‧轉型利基：再來，你的勝算在哪裡？憑什麼你來做這件事可以轉型成功？別人來做也會成功嗎？比方你是不是有既有的客戶基礎，可以讓你未來也可以賣解決方案？或你既有的技術甚至供應鏈等等，是可以利用成為轉型的優勢的？讓你在到達目標B 點的時候，有一定的本錢可以打。換句話說，你要去思考你轉型的終點，還有你轉型成功的邏輯是什麼。

中期通常指3 年左右，距離感較適中。如果有10 年的長期目標，最好分配到幾個中期目標，以利執行。

第一階段的資金籌措和第二階段的中期成功，這些「速贏」（quick win）將為組織注入活力、建立動能，也會促進認同感，贏得內部觀望員工的支持，不再懷疑改變能否發生。透過幾個燈塔專案的中期成功，也將鞏固主管和員工的信心，為新的領導團隊建立信譽。

同時，針對創造中期成功之後，有幾個陷阱要注意：
‧過早宣布成功：當公司推動節降成本或提高利潤，得到一些成果了，然後就停在這裡，沾沾自喜，大肆宣揚成果，甚至開始分心，忘記你做這件事的最終目標是什麼。
‧過度強調效率而忘記投資未來：公司因為第一把劍做得很成功，有成績示人，就不斷推動削減成本和提高效能的措施，形同把過多資源投入效益遞減的工作，而忘記對未來的投資更重要。
‧敗在「一切照舊」的心態：達到中期成功之後，管理者如果以為一切都可重回轉型前的作法，就可能陷入自我設限或與轉型逐步與目標脫節的陷阱。

3 轉動組織創造永續績效
（Organizing for Sustainable Performance）
但不是有了轉型的資金來源，也把成功的邏輯想清楚了，就可以轉得過去。所以第三把劍就是「人跟組織必須一起動」，包括組織文化。

比方前面談到採購，具體去做的話，公司應該節降成本到什麼程度？要怎麼去推動？又要怎樣持續優化？又比方你要從「賣產品」轉型到「賣解決方案」，但目前公司裡可能只有管產品通路的人，你們只跟大盤商交易，從來不曾深入了解你的終端消費者，他們到底想解決什麼問題，使用習慣是什麼；但現在你要賣解決方案，就不能不去了解你的消費者。所以在組織設計上可能必須分不同行業部門，有人特別懂零售業、有人特別懂製造或金融業，因為有這種部門組織，你才會有人去了解這些行業客戶真正的痛點是什麼，才有辦法去設計你的解決方案。同時，你要檢視現在公司裡有什麼人才，轉型到未來，可能需要一些新的人才，比方懂金融或製造，或是國際化的人才。

所以第三把劍，就是先看你現在的組織長什麼樣子，為了創造中期成功，未來需要增加什麼樣的職位，這些新職位要怎麼跟舊職位角色互相搭配，作業流程要怎麼串接，這些都要先想好。

經營者還必須把新的思維和工作方式扎根到組織裡。BCG 發現，如果不重視企業團隊、組織和文化，轉型注定會失敗。尤其高層主管必須親自投入轉型計畫，站在第一線領導。人力資源部門也很重要，他們的任務是找出所需要的關鍵角色、培養人才。這時，引進部分管理工具或許可以幫助轉型變革的推進及追蹤。同時，企業還需要發展適當的文化，才能支撐高績效目標。

在轉動組織與人的過程中，「以人為本」是核心。它不是一句口號，而是真正會決定你轉型的成敗。因為轉型是一項極其艱鉅的工作，組織需要不斷適應，要求可能越來越高，員工需要跳脫舒適圈、超越原有的職責範圍，而管理者必須讓參與變革的員工感覺受到啟發並充滿活力，而不是精疲力竭。

我們還發現，真正以人為本的公司，能夠為組織帶來5 大好處。以下是BCG
給管理者的建議：
「以人為本」的轉型帶來5 大效益
敏 捷：員工能對變化和不確定的信號，靈活地主動採取行動。
簡單有效：員工能提出具整合性、最有效益的可行解決方案。
學習成長：以人才爲公司的競爭力，員工能學習成長、做出貢獻。
合 作：員工能經由協作解決問題，創造附加價值。
敬 業：員工願意長期承諾、不斷超越自我。
（本文未完……，更多內容請見本書）

【摘錄２】第8章
Appier如何從技術腦變客戶腦，做成生意？

台灣第一家AI 獨角獸Appier 沛星互動科技，2021 年在日本掛牌上市，鼓舞台灣新創圈，前景備受期待。

包括游直翰在內的幾位共同創辦人，都有一身技術絕活，卻沒有人懂業務與商業，成立初期跌跌撞撞，也曾面臨錢快燒完的窘境，從多次失敗中體會到做生意的根本道理，從此翻轉經營思維，贏得一個個客戶的信賴。他們犯過什麼錯？是如何修正？又是如何形塑企業團隊的文化，吸引一流人才？如何選擇投資人，把小新創養成大公司？

對談人　游直翰
Appier 沛星互動科技
成 立／ 2012 年
創辦人／游直翰、李婉菱（營運長）、蘇家永（技術長）
主要服務／ 以AI 人工智慧與軟體為核心，發展數位行銷工具平台，提供一站式的AI 軟體解決方案

成績單／
● 台灣第一家軟體獨角獸公司
● 5 輪募資共募得1 億6 千多萬美元（約台幣46 億元）
● 在亞太地區、歐洲及美國擁有 17 個營業據點
● 全球客戶超過 1,440 家，每天處理近 510 億次預測
● 近4 年業績成長3 倍，2022 年兩度上調財測目標

JT：請談談Appier 提供客戶什麼樣的AI 服務，服務什麼樣類型的客戶，幫他
們創造什麼樣的價值？

游：Appier 是使用AI 和數據去幫客戶做到行銷自動化、行銷最佳化的公司。從一開始的「獲客」，之後「留客」，最後幫助客戶預測他的客戶未來會想要什麼樣子的東西。舉例來講，電商或App 都想要找客戶，可是不是所有人都適合當你的客戶，很多人下載你的App，過幾天就刪除，這個行銷費用就白花了。我們是用AI 去預測，這個人未來會留存多久，會花多少錢，之後我再幫你投資行銷費用，把客戶找進來，這樣的效果就很好。很多傳統的行銷要試了以後才知道哪個有效、哪個沒效，如果可以用AI 先預測，覺得會有效，再花錢行銷。這樣的話，廣告也更容易打，因為知道哪群人會變成客戶，願意花多少錢。在計算投資報酬率時，也會更精準。

我再舉一個跟大家生活比較貼近的例子。幾乎所有的電商和App 都會發折價券，希望大家可以消費。我跟我太太是截然不同的兩種消費者，她是一定要等到折價券，有折價券她一定要用；但我可能就會忽略掉，想要買就買。

每個人消費習慣不一樣，但我們看到很多網站是無差別地給所有人折價券。因此，我們用人工智慧去預測誰是已經決定要買的，誰是還在猶豫的，誰不會買。用這個預測結果，去給最對的人折價券，當他猶豫的時候，可能就差那一點點折扣，他就會變成你的客戶。我們就是要掌握這個時機點，在最有效的時候，用AI 計算出來的資源去刺激消費者，讓他變成你的付費用戶。

JT：這也是我們在講的「個性化行銷」。（註：個性化行銷又稱個人化行銷（Personalization），指透過網路消費者過去的行為數據，投其所好，提供符合個人經驗的行銷方式，進而達到銷售的目的。）

2021年，Appier 在日本掛牌上市，這對台灣的新創圈產生非常大的激勵。新創的3 件大事，就是「找人、找錢、找生意」。先談「找生意」。Appier 有國際一流的技術，但你們是一群工程師，生意是怎麼來的？

在會展裡找專家請益
游：創立 Appier 的時候，我跟共同創辦人都是從實驗室出來的，我們有一身技術，對產品有熱情，但對business 和銷售以及客戶，其實是不太懂的。對我們來講，這是很棒的學習旅程。一開始我們很想要讓AI 可以傳遞價值給客戶，但這過程失敗了8、9 次。因為我們都是先設定了技術，再把它變成產品，然後才去想可以符合客戶什麼需求。初期我們很多次的失敗，都是因為掉入了這個錯誤的邏輯上。

在最後幾次嘗試之後，我們才學會從客戶的需求開始，然後去想應該提供什麼樣的產品，最後才去思考可以運用什麼樣的技術。

JT：很多技術公司都有一身絕活，認為自己可以幫客戶帶來很多價值。不過因為不太了解客戶到底要解決什麼問題，或是客戶的痛點，所以即使技術很好，其實客戶是沒有感覺的，或是沒有打到痛點。這個轉換並不容易，你是如何做到的？

游：其實我們也是跌跌撞撞，然後才找出這些邏輯。一開始時，參考過一些線
上影片，也看過很多書，說一定要先找到客戶的痛點再去想。但是，在創業的過程中，如果沒有親身經歷，就算書上是這樣寫，也很難去領會箇中真諦。我們公司其實就是learning in hard way，用最痛苦但是也最深刻的方式去學習。

就是因為有幾次的失敗，幾乎把積蓄都燒完了，才去想說應該要先找到客戶的痛點，再用我們的技術去解決，是多麼重要的一件事情。

我們做工程的人，第一件事情就是先想到技術本身，再想到可以怎麼樣變成一個應用，最後才去想要進攻什麼樣的市場。因為我以前做研究寫論文的結構就是這樣子。其實在市場上剛好相反，要反過來從需求去想。所以，我覺得這件事情其實是最重要的。

JT：這跟顧問行業很類似，我們有一大堆所謂的商業解決方案、理論框架，可是比方說定價、供應鏈等等議題，每個行業、每家公司遇到的問題都不一樣。所以我們等於是在賣教科書，說供應鏈有這12 招，可以讓你參考；最難的是現在客戶遇到了比方供應鏈的問題，像韌性、缺貨等等，我們就要去幫他解決。你們在一開始要去理解客戶的痛點，有沒有去找懂這個行業的人，甚至請他加入你們，或是當你們的諮詢顧問等等？

JT：這個是滿好的問題。你可以想像，Appier 創立時就是幾個有熱情的科學家
開始，我們在業界沒有這些人脈。

但是，我們有做一件事情，我覺得還滿值得參考的。因為很棒的人才可能不會加入我們，但是他們會出現在很多的聚會和會展上。所以，當時我們做滿多的嘗試，例如去租一個小圓桌，在這個行業試著去推銷我們的產品。收到目標客戶的反饋之後，再回去調整產品，這個是我們唯一有辦法得到回饋的方式。

因為公司一開始就只有5 到10 個人，很難去找到一些業內的專家，但是，其實專家都在會展裡面。

JT：在會展中租個小圓桌，你如何去說服這些參加會展的廠商，有什麼小撇
步？

游：通常他們都不會理我們。最簡單的方式，就是比其他的攤位更勤快，然後
去拉客，找到人。因為其實在會展期間，很多人剛進來時也搞不清楚狀況，他可能也是在找，看看有什麼樣的公司。因為客戶平常行程都很忙碌，你很不容易逮到他有一段時間出現在會場，可以跟客戶自我介紹。所以，我們幾個創辦人就以技術的背景，去開發自己在銷售方面的潛能。

JT：其實像我們顧問業在幫一些比較大型公司時，他們本來也是技術導向，也會遇到類似的問題。經常遇到最麻煩的點就是：真正決策的人，是不理解客戶需求的人。就是掌握資源的人不理解客戶的需求。

那時我們就會鼓勵他們做一件事情，就是跟客戶面對面坐下來，找機會去觀察客戶到底是怎麼做事情的。對大公司來講，因為高階主管都比較忙，所以除非你故意去設計，否則這個事情是不太容易發生的，而這就是我們顧問在做的事。可是你們願意投資時間，去行業會展，跟各行業介紹解決方案，坐下來探討。你們是公司掌握資源的關鍵人物，直接去聽行業的聲音，對公司確實會挺有幫助的。

游：對，我覺得這很重要。不過老實說，那時候我們是很小的公司，也沒什麼資源，也不見得是別人願意投資的對象；反而是我們自己，我們找到一個可行的方向，我們自己就是我們的資源。

技術腦轉成客戶腦
JT：在會展，你們除了理解這個行業或客戶的痛點之外，有沒有遇到你們前幾號的客人？

游：倒是有，但是變成我們客戶是很久以後的事了。在那邊，其實有一些人會真誠地給我們建議和反饋，對我們很有幫助。我們在創業時，對商業的了解很少，但是一位開餐廳的長輩跟我說，「做生意就是客戶最大！」這句話一直烙印在我腦海裡，直到現在，那個聲音都還記得，因此，我們決定改變，就是去找到客戶。

其實，到現在我們的公司文化也是，不管你是第一線面對客戶的業務或是高階主管，最重要的還是客戶，就是要自己去見客戶，面對面溝通，了解他們的需求，我們才有辦法持續的創新。我們公司有一個文化，就是customer driven innovation（由客戶驅動的創新），這是我們公司最深刻的一個文化。
（本文未完……，更多內容請見本書）