華為密碼：以客戶為中心！如何征服全球市場？核心價值×生存策略×顧客導向……沒有祕密的企業，人人都可以學習的「華為模式」！

建立信任關係、拒絕削價競爭、創造長期價值……
永遠以顧客優先的信念，華為的企業經營哲學！

「我們只有一個經濟來源，就是客戶口袋裡面的錢。
我們又不能用非法手段，又不能搶錢，又不能做什麼東西，
只好把產品做好，把服務做好。」

▎華為──為客戶而生
本書深入探討了華為公司「以客戶為中心」的經營觀念及實際應用。分為八個部分，從華為創始之初的經營策略，到面對國際壓力時的應對之道，每一部分都詳細描繪了公司如何將客戶需求放在最前面，並以此為公司發展的驅動力。透過對華為創始人任正非以及其他高層管理人員的演講和訪談，以第一手的資料展現了華為的內部運作和對外策略。

▎核心價值與策略
華為的核心價值觀「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥」貫穿全書。第一至第三部分重點說明了為何華為把服務客戶視為公司存在的唯一理由，並如何將這一理念轉化為全員的行動指南。而從第四到第八部分，書中則探討了華為如何建立以客戶為中心的管理體系，並在市場中尋求持續的競爭優勢，使客戶成功成為華為成功的關鍵。

▎國際環境與挑戰
隨著華為在全球市場上的擴展，不可避免地遭遇了來自國際政治環境的重大挑戰。2019年美國將華為列入實體清單，對公司的全球業務造成了前所未有的影響。書中後記部分詳細回顧了這一事件及其對華為的具體影響，並探討了華為如何調整其策略以應對這些外部壓力，展現了公司的韌性和創新能力。

▎研究方法與資料來源
作者不僅僅提供了對華為的內部觀察，還廣泛搜集和分析了包括電視、圖書、網路、影片、報紙及雜誌等多種媒體的數據，以豐富並佐證他的觀點。本書是為希望深入了解華為企業文化、市場策略以及面對全球挑戰時策略調整的商業領導者、管理人員、學者和政策制定者提供了一個全面的參考資源。

【本書特色】：
本書深入探討了華為的經營哲學──把客戶需求當作企業發展核心，透過其創辦人的多次演講及高層管理的策略，展示了華為如何在全球激烈的市場競爭中，依靠顧客導向的創新及奮鬥文化穩固其市場地位。作者廣泛的研究和第一手資料，使本書成為理解華為企業精神和全球策略的重要資源，適合管理者及對華為企業感興趣的讀者閱讀。

周錫冰，研究民營企業20餘年，對民營企業的文化及經營管理、制度建設擁有深刻且獨到的見解，出版多本財經管理專著。

後記

2019年5月16日，美國把華為列入「實體清單」，猶如一聲炮響，把那些以為用錢可以購買全世界產品的企業家從睡夢中打醒。華盛頓上空飛揚的星條旗，使世界上所有企業家心驚肉跳。

這種讓企業家們恐慌的情緒迅速傳遍了全世界的各個角落，各大媒體的頭條都在報導來自中國的華為陷入「美國陷阱」中，輿論界的論調感染了自新世紀以來一直為中國製造前途奔走的眾多中國知識菁英。

隨後，美國再次把中國企業和機構列入「實體清單」。截至2020年12月22日，中國共有300多個實體被列入「實體清單」，其中包括企業、大學、科學研究機構、政府機關／機構及自然人……

2020年5月15日，美國再次更新對華為的限制措施，所有採用美國公司技術的公司，必須經由美國同意才能和華為合作，美國此舉是為了打擊華為的晶片供應。

美國為什麼一而再，再而三地要置華為於死地呢？又是什麼樣的「祕訣」讓華為從創業之初的一個只有6個人，註冊資金2萬元的小公司，發展到擁有19.7萬名員工，營業收入達8,914億元的超級大廠呢？華為30多年成功的關鍵是什麼，還能持續嗎？年營業收入8,914多億元，華為的賺錢密碼是什麼？下一步華為會走向哪裡？華為會崩潰或消亡嗎？

為了解開諸多問題，筆者採訪華為數十名高階管理人員，查閱數千萬字的華為相關資料，刪繁就簡，不斷提煉。本書分為26章，筆者以任正非400多次演講為主，梳理了華為30多年來的「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥」的核心價值觀，以及華為在國際市場開拓中所採用的行銷策略。期望給中國4,500萬家企業的企業所有者、高階管理人員、員工提供一個可以借鑑和反思的樣本，同時也為教授、培訓師，以及有志於了解華為策略的人們提供一個媒介和途徑。

在撰寫本書過程中，筆者參閱了相關資料，包括電視、圖書、網路、影片、報紙、雜誌等數據，所參考的文獻，凡屬專門引述的，我們盡可能地註明了出處，其他情況則在書後的參考文獻中列出，我們在此向有關文獻的作者表示衷心的謝意！如有疏漏之處還望原諒。

本書在出版過程中得到了許多教授、專家，上百位華為人、業內人士和出版社編輯人員的大力支持和熱心幫助，在此表示衷心的謝意。

周錫冰

自序
第一部分　為客戶服務是華為存在的唯一理由
第1章　為客戶服務是華為生存的唯一基礎
第2章　華為努力工作的首要方向就是為客戶服務
第3章　為客戶服務要發自所有員工的內心，落實在行動上
第二部分　堅持以客戶為中心的經營方針
第4章　我是賣設備的，就要找到買設備的人
第5章　你們的眼睛要盯著客戶
第6章　我們永遠謙虛地對待客戶
第三部分　以宗教般的虔誠對待客戶
第7章　為客戶創造價值的任何微小活動都是奮鬥
第8章　永遠以宗教般的虔誠對待客戶是華為奮鬥文化的重要組成部分
第9章　「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥」是華為文化的本質
第10章　只有比別人更多一點奮鬥才能拿到訂單
第四部分　管理與服務必須靠自己去創造
第11章　建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系
第12章　沒有自我批判，就會陷入以自我為中心
第13章　低價競爭是華為過去走過的錯路
第14章　我們無法左右客戶，只能從內部找原因
第五部分　客戶的價值主張決定了華為的價值主張
第15章　華為只有一個鮮明的價值主張，那就是為客戶服務
第16章　客戶的信任與支持是我們謀生的機會
第17章　策略家的目標永遠是以為客戶服務為中心
第六部分　華為的可持續發展，歸根結柢是滿足客戶需求
第18章　要真正理解最終客戶的真正需求
第19章　滿足客戶需求，我們才會有生存之路
第20章　堅持整合產品開發的道路是正確的
第21章　客戶需求代表著市場的真理
第22章　抓住客戶的痛點，才能打動客戶
第七部分　客戶滿意是衡量華為一切工作的準繩
第23章　華為的一切行為都以客戶滿意度作為評價依據
第24章　華為讓世界絕大多數普通人都能享受到低價優質的通訊服務
第八部分　客戶的成功成就華為的成功
第25章　持續為客戶創造長期價值
第26章　從客戶視角定義解決方案的價值主張，幫助客戶實現商業成功
後記
參考文獻

第1章

為客戶服務是華為生存的唯一基礎

2005年4月28日，在中國廣東省委中心組舉行「廣東學習論壇」第十六期報告會的報告廳內，掌聲經久不息，一次又一次地響起，主持人不得不示意與會者停止鼓掌，讓華為創始人任正非繼續演講。

隨後，因掌聲中斷的演講繼續進行。與會者自發地鼓掌，源於任正非分享了「華為核心價值觀」蘊含的「願景」「使命」和「策略」而引起的共鳴，尤其是華為「為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力」的策略，讓與會者耳目一新。

在此次演講中，任正非介紹說：「華為公司的『願景』是豐富人們的溝通和生活。華為公司的『使命』是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通訊解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。華為公司的『策略』包括四個方面：①為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；②品質好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力；③持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；④與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。」

在演講中，任正非認為，「除了客戶，華為沒有存在的任何理由，所以客戶是華為存在的唯一理由」。任正非解釋說：「全世界只有客戶對我們最好，他們給我們錢，為什麼我們不對給我們錢的人好一點呢？為客戶服務是華為存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。」

「在當前產品良莠不齊的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為客戶服務的心一定會感動『上帝』，一定會讓『上帝』理解，我們的產品物有所值，逐步地緩解我們的困難。」

對任何一個企業來說，只有真誠地為客戶提供服務，才能在與對手的較量中贏得勝利。因為在產品性價比不相上下的前提下，客戶就是一個稀缺的策略資源，一旦誰贏得優質的客戶資源，誰就能有力地擊敗競爭對手。

在中國企業中，華為就是這樣一個重視為客戶服務的企業。1994年6月，在以「勝利祝酒詞」為主題的內部演講中，任正非講道：「在當前產品良莠不齊的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為客戶服務的心一定會感動『上帝』，一定會讓『上帝』理解，我們的產品物有所值，逐步地緩解我們的困難。我們一定能生存下去……」任正非坦言，一旦沒有客戶，華為的生存和發展猶如「鏡中月、水中花」。

縱觀華為的發展歷程，「以客戶為中心」始終都被華為奉為最高的商業圭臬來實踐，即使在早期階段也是如此。

在創業初期，任正非為了讓自己與競爭者有所不同，率先透過「以客戶為中心」的策略，由此從諸多競爭者中脫穎而出。曾就職於華為的陳康寧就是一位見證者和記錄者。

1987年8月，曾就職於重慶電信局的陳康寧因種種原因改行從商，主要業務是向重慶地區的單位使用者推廣小型程控交換機。

同年底，任正非為了拓展西南市場，親赴重慶。經他人推薦，陳康寧拜訪了當時在重慶市場做推廣的任正非，兩人一見如故，甚至可以說是相見恨晚。

回到深圳的任正非，立即給陳康寧郵寄了成箱的交換機使用手冊和其他宣傳資料。在當時，由於華為代理的是香港鴻年公司的使用者交換機產品，華為印刷的產品宣傳資料都是繁體字的，其中有兩句給客戶留下很深的印象：第一句宣傳語印在封底，詳細的內容是「到農村去，到農村去，廣闊天地大有作為」；第二句是華為給代理商的承諾，詳細的內容是「凡購買華為產品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎」。

與此同時，那個時候的交換機故障率相對較高，加上以進口為主，這就給更換備板、備件等技術服務增加了難度。

面對行業通病，任正非率先打破同行在維修方面的瓶頸。具體的操作是，華為除了給代理商發必要的維修備件之外，還會多發一套備用交換機，便於代理商維護和保修。

一旦交換機出現故障，代理商在維修的過程中，既可以在這臺備用交換機上測試，又可以取下零組件用於維修。當維修完成後，代理商再將備用交換機和存在故障的電路板寄回華為總部。

華為的做法，一定程度確保了產品的售後服務品質，而這種做法是其他公司無法做到的。這一下提升了客戶對華為的認可。

1988年，身為華為重慶代理商的陳康寧，陪同客戶考察位於深圳的華為總部。到了華為總部後，陳康寧驚奇地發現，華為的規模很小，員工也只有寥寥幾人，甚至在其他省分還沒設立辦事處。

當陳康寧一行人在談好購買合約後，正值下班時刻，任正非把華為當時唯一一輛汽車安排給客戶和華為陪同人員，送他們去位於深圳南頭的南蓉酒家吃飯。汽車發動後，陳康寧看到身為創始人的任正非一步一步地走回家。

1989年，陳康寧再次陪同一位四川地區電信局的局長以及幾位科長考察華為總部。華為將一行人安排在位於深圳華強北附近的格蘭雲天酒店。

對於此行人的到來，華為非常重視，任正非向他們介紹產品，從白天介紹到晚上11時多。任正非從華強北回到位於深圳南頭的家中，車程一個多小時。

在當時，深圳還處於建設中，從華強北到南頭僅有一條彎彎曲曲的土路，荔枝林和農田隨處可見。披星戴月的任正非雖然晚歸，卻依舊在次日早上七點多準時來到格蘭雲天酒店大堂，等候下樓吃早餐的客戶。這就意味著當晚任正非最多只能休息四個小時。正是任正非如此熱情和誠摯地對客戶，讓所有在場的客戶非常感動。

1990年3月，陳康寧向曾一起考察過華為的那位局長告別。當時，該局長所在的地區局已向國內另一廠家訂了一臺200門的程控交換機，但一直未到貨。該局長決定，終止與那家不重視客戶、違反協定的廠家的合作，改訂華為的HAX-100系列的200門交換機，陳康寧就代表華為簽訂了此合約。

就這樣，陳康寧帶著這份合約，在1990年4月1日加盟華為。後來，陳康寧在華為擔任市場部、生產部、企業文化等多個部門負責人。

陳康寧後來還發現，在擁有很多輛汽車後，華為往往是把最好的汽車用於為客戶提供服務，而不是服務老闆和直接領導。

1997年底，華為的營業收入已經達到幾十億元，任正非仍是一個人走半個多小時的路上下班。由於華為總部距離任正非住的地方遠了，任正非後來自己買車，自己開車上下班，依然從沒有私用過華為的車。

2002年，在以「靜水潛流，圍繞客戶需求持續進行優化和改進」的內部演講中，任正非回答了陳康寧的疑惑。任正非說道：「無為而治中必須有靈魂。華為的魂就是客戶，客戶是永遠存在的。我們要思索客戶想要什麼，我們做什麼東西賣給客戶，怎麼才能使客戶的利益最大化。我們天天圍著客戶轉，就會像長江水一樣川流不息，奔向大海。一切圍繞著客戶來運作，運作久了就忘了企業的領袖了。」

「不以客戶需求為中心，他們就不買我們小公司的貨，我們就無米下鍋，我們被迫接近了真理。」

2001年12月11日，中國加入世界貿易組織（WTO），由此拉開了中國企業全球化競爭的序幕。競爭的加劇，讓任正非壓力倍增。在兩個月前，任正非撰寫了一篇膾炙人口的文章《華為的冬天》。

在文中，任正非直言：「公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司營業收入下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。鐵達尼號是在一片歡呼聲中出海的。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們有沒有思考過。我們的很多員工盲目自豪、盲目樂觀，如果想危機的人太少，也許危機就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。」

任正非預感到危機，源於他到德國的考察。任正非說道：「看到第二次世界大戰後德國恢復得這麼快，我當時很感動。當時德國的工人團結起來，提出要降薪資、不漲薪資，從而加快經濟建設，所以戰後德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工薪資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子就行？或者，我們就裁掉一半人是否就能救公司？如果是這樣就行的話，危險就不是危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將薪資補回來；或者營業收入增長後，我們將被迫裁掉的人請回來，這算不了什麼危機。如果兩者同時進行，都不能挽救公司，想過沒有？十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣，我們才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許這樣，我們才能生存得久一些。失敗的那一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這也是歷史規律。」