管理顧問基礎養成術：企業管理整體知識架構融會貫通

管理諮詢師與企業高級管理者必備手冊
讓管理理論與工具能實際運用，有效改善問題

․最完整的知識架構：循序漸進安排章節主題，內容環環相扣，系統性建立知識脈絡，可以讓讀者融會貫通企業管理的整體知識架構。
․理論與實務兼具：書中理論、方法與工具皆為作者實際用過或親眼證實有效，符合市場需要也通過市場檢驗。
․學界業界皆適用：適合作為大專商管科系教材，也適合各行各業的創業者、企業經營者，以及想加入管理諮詢行業的有志之士。

【建立完整管理知識，熟練運用各種工具】
通盤瞭解企業管理很難，如無人指點迷津便很容易陷入「盲人摸象」的困境。
本書主要講述企業諮詢行業、顧問養成與工具使用技能，也兼談企業主、創業者應該具備的管理知識體系。以策略管理為大綱，統籌各項企業管理領域且詳加說明、示例，內容包括：策略管理、市場調查、行銷管理、商業計畫與變革管理等，其中也提供許多實用的管理與分析工具，希望讀者能達到「開卷有益」的效果，並可應用於未來管理工作當中。
讀完本書後，如果想測試一下自己擔任總裁的決策實力，可進行「策略遊戲」，讀者將會發現本書提供的各項工具都是致勝武器。

⊙陳時新
現職：
上海復諾醫院投資管理有限公司諮詢部主管

學歷：
國立成功大學資訊工程研究所碩士
逢甲大學資訊工程系學士
大同大學事業經營系（肄業）

經歷：
宏碁股份有限公司品保與客服總處副理
上海康程醫院管理諮詢有限公司諮詢師
北京逸德醫院管理有限公司諮詢部主管


⊙徐永堂
現職：
國立勤益科技大學企業管理系兼任助理教授

學歷：
朝陽科技大學管理學博士
國立暨南國際大學國際企業學系碩士
臺北醫學大學醫事技術學系學士

經歷：
埔里基督教醫院血液透析中心行政暨技術主任
百特（中國）投資有限公司百特盛康（Baxter Renal Care Services）醫學運營負責人
台灣費森尤斯醫藥股份有限公司血液透析部事業經理
台灣費森尤斯卡比股份有限公司事業經理

編寫本書的主要目的是當作管理顧問專業人士的基礎訓練課程。身為管理顧問必需掌握很多市場訊息，通徹瞭解管理知識，以及熟練地使用各種工具。因此，本書將以淺顯文字講解，並且要起到「提綱挈領」的功效，以便在浩瀚的管理知識海洋裡辨認方位。從事顧問工作期間需要與企業主接洽，所以需要站在管理的制高點思考問題。企業主需要有自己一套領導統禦的本領，從策略管理入手是一個很好的開始，因此本書以策略管理為介紹主軸，其中包括理論與諮詢方法，旨在協助讀者建立完整的管理知識體系。書中很多章節參考自作者接受訓練期間的教材，其中包括很多世界前500強企業使用的管理工具，尤其是美國奇異公司（General Electric Company）的。這些工具經過改良後，具有很高的實用價值。
通盤瞭解企業管理很難，如無人指點迷津就很容易陷入「盲人摸象」的困境。作者雖曾學過多種領域的管理知識，領略到管理學的堂奧之美，但總覺得就缺少那麼一點點，始終無法貫通企業管理的「任督二脈」。後來進入管理顧問公司任職，接受在職訓練與實際操作，從管理顧問旁觀者的視角，重新認識企業管理。徐博士是管理方面的專家，同時具有多次創業經驗，作者經常向他請益。本書內容涵蓋作者的實際工作經驗（諮詢與被諮詢），以實踐為主，可操作性高，充滿管理智慧的線索，符合市場需要也經過市場檢驗，特點是提供許多實用的管理與分析工具，希望讀者能達到「開卷有益」的效果，並可應用於未來管理工作當中。

陳時新
terrychen619@gmail.com

自序
各章簡介與導讀

第一章　策略管理與策略諮詢
1.1　策略概論
1.2　策略規劃
1.3　波特的三大基本策略
1.4　策略形成
1.5　決策過程
1.6　策略實施
1.7　三種策略諮詢服務模式
1.8　十大策略學派

第二章　市場調研與分析工具
2.1　市場分析工具概論
2.2　外部環境分析工具
2.3　整體行業生態圈分析工具
2.4　現有同業競爭的分析工具
2.5　企業內部經營分析
2.6　SWOT分析
2.7　定性與定量方法
2.8　策略規劃報告模板

第三章　行銷流程理論與實務
3.1　行銷流程案例
3.2　行銷組合模式
3.3　洞悉客戶
3.4　市場區隔
3.5　目標市場
3.6　市場定位
3.7　創造產品價值
3.8　三種基本定價方法
3.9　業務推廣相關工具

第四章　商業模式與商業計畫書
4.1　商業模式規劃
4.2　商業計畫書

第五章　企業文化與諮詢評估
5.1　企業文化概論
5.2　企業文化類型
5.3　企業文化評估
5.4　企業文化諮詢
5.5　變革文化
5.6　企業識別系統

第六章　人力資源體系概要
6.1　人力資源體系
6.2　人格特質
6.3　馬斯洛需求層次
6.4　後記

第七章　企業變革歷程
7.1　變革歷程模型
7.2　變革領導力
7.3　達成各方共識的最大化
7.4　動員與執行
7.5　鞏固變革成果
7.6　監控與維護
7.7　變革平臺及持續改善
7.8　結語

第八章　六種會議形式
8.1　「集思協力」會議
8.2　工作坊
8.3　世界咖啡館
8.4　六頂思考帽
8.5　焦點小組
8.6　德爾菲法
8.7　會議的屬性與內涵

第九章　諮詢行業
9.1　企業需要諮詢
9.2　管理顧問
9.3　收費方式
9.4　差異化諮詢
9.5　成功諮詢因素
9.6　矩陣式組織結構
9.7　頂級顧問公司的優勢
9.8　合約內容綱要

第十章　進階管理工具
10.1　競爭策略三角模型
10.2　進階策略分析模型
10.3　內外部因素評估矩陣
10.4　加上虛線圈的影響圖
10.5　增加一條神奇弧線的波士頓矩陣
10.6　強調價值觀的員工考核表
10.7　進階的目標市場分析圖
10.8　調查表的進階功能

參考文獻

第一章　策略管理與策略諮詢
企業擁抱策略需要靠核心競爭力和創造力的加持。策略規劃的前置作業是市場調研（Market Research）與市場分析，其中的調研是企業再一次進行學習和校準（Calibrate）的過程。這裡的「校準」指的是企業審視內部資源、技術與優缺點等，再與外部市場進行比較和調整，最終得到一個企業與市場最佳匹配的狀態，同時也要設法自我提升以符合未來競爭的需求。就實際經驗而言，企業的資源比技術來得重要。
策略中一定包括預測，而預測就是審度經濟與市場的趨勢，以歷史資料為基礎，預估未來演變。策略的本質是投資，如同其他投資，可能帶來機會也要承擔風險。企業愈是對市場敏感愈需要建立變革的企業文化，很多變革因應某次災難而生，諷刺的是變革本身也可能帶來其他災難。企業文化與價值觀（Values）具有篩選策略的功能。決策一定會在若干個解決方案中進行選擇，無論專斷或由集體決定，選擇的盡頭是博弈。
1.1 策略概論
策略也稱為戰略、計策或謀略。商場如戰場，同業甚至跨行之間的競爭無時無刻都在進行。加之，外在環境時移勢易，供應鏈不夠穩定，客戶的心理難以捉摸。因此之故，策略攸關企業的生存與發展，每位員工都無法置之度外。以下列舉兩則策略定義：
1. 審視當前局勢並展望未來而制定的競爭方式。
2. 用於實現既定目標的所有解決方案集合。
其他不同的定義可以讓我們從各種角度瞭解策略。圖1.1顯示一個策略概念，簡單地說，策略嘗試去回答下列三個問題：
1. 我是誰？
2. 我想成為誰？
3. 我如何華麗變身？
或是：
1. 我在哪裡？
2. 我想去哪裡？
3. 我如何去？
企業進行背景分析（或基線調查），檢討內部的優勢與劣勢，以及所處產業生態圈的位置，然後知道自己是誰，身處整體業界的什麼位置？企業一定不甘心裹足不前，而是嚮往願景（Vision），築夢踏實。為了追求理想願意額外付出成本和努力，不達目的絕不終止，興辦企業的精神就是「堅持」和「不怕失敗」。目標猶如里程碑，是由近而遠需要分解願景並逐一完成的任務。實施過程以變革管理為平臺，期間需有所為、有所不為。當決定要如何實現目標時，價值觀確立了所有員工的行為準則與事物取捨的依據。一致的價值觀可以聯結個體與團體一起共事，建立品牌與平臺；反之，缺乏一致價值觀的團隊如同一盤散沙。形成一致的價值觀，企業才能算是一個生命共同體。所以說，價值觀是企業文化的核心部分，同時也是員工考核的重點，詳見章節10.6。策略實施需先編列預算，後續配合預算制度執行。總之，策略管理也是一個戴明環（PDCA）與資源分配的過程，參見圖1.2。
較具規模的公司都會進行策略管理，以便因應外部市場和內部經營的變化。一般而言，短期的規劃是一年，中期三年，長期的是五年。若配合會計年度，一年或一年以內的策略管理算是短期，超過一年的就屬於長期了。
就像游泳對人類而言是與生俱來的技能，策略管理對於企業來說就是天賦般地存在。另一個淺顯的例子，做家長的平時節衣縮食，也要提供子女最好的教育資源，對一個家庭來說，這就是一項投資與策略。比較弔詭的是，有些上市公司竟然會在內部製造一些損及企業體質的事端，故意讓股價下跌，背後原因竟然是為了防患公司被惡意收購，以確保公司的經營權不至於旁落。所以說，企業真實的策略意圖有時很難讓外人看透。
愈是重要的、超大型的企業愈需要策略管理，而這是管理層責無旁貸的。本書中的「管理層」指的是企業甚至是集團的最高經營者（或團隊）。制定策略時管理層可以親力親為，當然也可以假他人之手，透過各種會議形式討論決定，或是尋求顧問公司的協助。即使企業已經做到某個行業的龍頭老大，但在浩瀚如海的市場裡仍然像一葉扁舟航行。如果因為失去正確導航而偏離方向，縱然速度再快也無法到達成功彼岸！表1.1利用三種比喻再一次說明策略概念。