你的問題不是問題：轉化困境為力量的薩提爾對話模式

每個人都該學習的對話法則
值得一讀再讀的薩提爾模式應用指南

問題本身不是問題，如何回應問題才是問題。
──美國家族治療大師維琴尼亞．薩提爾（Virginia Satir）

薩提爾模式溝通名師李崇義引導你看懂問題背後的底層邏輯，帶你討論如何拆解、建構一段深刻、高品質的對話，不迴避、不壓抑、不爭執、不對立，打造新的對話迴路，達成對話真正目的。

運用「OMIYA」對話路徑，讓溝通無往不利
．設定目標Objective
．討論方法Method
．強化意圖Intent
．連結渴望Yearning
．自我覺察Awareness

謹記「6不1要」，讓談話遊刃有餘
．不說道理
．不解釋
．不給答案
．不提供建議
．不預設立場
．不質問
．要留下回應後路

「對話是一種冒險與探索未知，保持自身的穩定並覺知當下自己的狀態尤其重要，這不但影響對話的品質，更會讓這段探索旅程呈現深刻、清明的感覺。
一段深刻或高品質的對話重點在於激發當事人產生未曾想過的念頭、未曾體驗的感受，或是重新思考現在的觀點是否合宜。它們總是默默浮現在一大片曠野，來自於未知，結束在覺知。
如果眼前的當事人糾結在如何解決他人的問題時，我們要適時找機會將課題拉回當事人身上，才能幫助他們看見黑夜裡的一點星光。」
──李崇義

【本書特色】
1. 長耳兔心靈維度創辦人、薩提爾模式溝通名師李崇義最新力作
2. 繼暢銷書《冰山對話》後，深入探索薩提爾模式的應對姿態
3. 教你用最簡單、直觀的方式，看懂每個問題背後真正的底層邏輯，
4. 讓你立足在很好的對話起點，與人談話遊刃有餘 More

李崇義
薩提爾模式溝通引導講師，現為長耳兔心靈維度創辦人。
曾任美國矽谷軟體公司總裁、美國納斯達克（NASDAQ）上市公司副總裁。在資訊產業服務二十餘年，從基層職員到高階主管，工作地點從台北、北京、加拿大溫哥華到美國矽谷，中年後回台轉換跑道。
帶領長耳兔心靈維度師資培訓課程並舉辦工作坊，亦常受邀至國內外上市櫃企業、研究單位、與各級機關學校進行講座與工作坊。
著有《冰山對話》、《內在黑洞》；主持「崇義開始說」Podcast；並與知識衛星合作薩提爾相關線上課程。

前言　看懂問題的底層邏輯
二○○八年秋天，北京一家資訊軟體公司希望我從台北搬到北京幫忙成立新的事業部門，開拓新業務領域。
當時頗為匆促，我收拾好簡單行囊就隻身前往北京，住進公司附近的酒店，太太留在台北整理房子，兩星期後才來與我會合。
初來乍到，北京一切對我甚是新鮮，這個過去只出現在電視劇裡橫跨明清到近代的古都，而今卻是我生活棲息之地。炎熱的夏季剛過，此時正是最舒服的時候，銀杏飄黃搖曳、蘆花隨風擺盪、後海碧波蕩漾，但對我這個壯志未酬的青年而言，美景卻是倏忽飄散，視而未見。
我每日往返酒店與公司，顧不上眼前景色，心裡想的僅是該如何達成上級交辦的目標、如何打造能夠為公司爭取最大利潤的團隊。無疑的，我正值職場機會、薪資和體力的揚升階段，同時仍然秉持目標至上的心態，其餘不相干的事物在眼裡相形變得不重要。
太太抵達北京後，在找到租屋處前，我們暫時蝸居在約十坪大小的酒店裡。她剛到北京人生地不熟，只能由我帶她到附近餐館果腹，不然住台北時，所有覓食工作幾乎都是她一手包辦，我很少擔心吃飯的事。
某日我帶太太到公司附近的路邊小餐廳吃飯，中午時段許多北漂年輕人出來打牙祭，大家對於餐廳髒亂的環境似乎不以為忤。因為仍在大量開發階段，道路周遭塵土飛揚，北方人隨地吐痰的聲音此起彼落，電動摩托車四處亂竄，在太太腦海裡刻印了不好的印象。
我點了一籠小籠包與麵食與太太湊合著吃，她看著牆上菜單點了牛肉燴飯。
熱騰騰的小籠包端上桌時，太太眉頭一皺道：「這個蒸籠看起來有點髒，好像沒怎麼洗。」
「都這樣啦，將就點吧！」我有些不耐的說，順手掀開蒸籠蓋，露出乾癟的小籠包，太太此時瞪大眼睛說：「那個……蒸籠底部的棉布怎麼是黑色的？」
「我也不知道，那……應該是白色……的吧？」我也沒發現原本應該是白色的防沾黏棉布不知道經歷過多少次蒸煮早就變成灰黑色。其實我知道，店家應該不在意環境衛生，小本生意恐怕也顧不上那麼多。
如果當時有攝影機搭配後製，想必我的臉上應該會出現三條線，不知道該怎麼搭話。
太太看見路邊餐館的環境雜亂無章、蒸籠外觀老舊、內部白色棉布發黑，早就沒有食欲，索性放下碗筷不願入口。
「你如果不想吃，就等一下你點的燴飯吧！」看著太太的動作，我無奈的說。
「這個小籠包看起來不乾淨，你怎麼吃得下？」太太驚訝道。
「不乾不淨、吃了沒病，大家都這樣吃。更何況這一籠小籠包才人民幣三塊錢，別太較真。」
太太低下頭來悶不吭聲。
沒過多久，牛肉燴飯上桌，我順勢挪到太太面前，請她忍耐吃一下。她很不情願扒了一口飯，緩緩抬起頭看著我說：「下面的飯是涼的，我不要吃了。」語畢大大嘆了一口氣。
看到眼前的場景我心裡也慌張，不知道該對太太說些什麼安慰她。當時我心想，也不過就是剛到北京我還不熟悉哪裡有乾淨、衛生或好吃的館子，我為了家庭北漂來京是為誰辛苦為誰忙，沒必要將飯不好吃的責任怪在我身上吧！我心裡同樣委屈呀！
「你幹嘛這樣，好歹吃個一口，不好吃再去別的地方吃。」我試圖安慰。
太太搖了搖頭，冷不防的眼淚嘩啦嘩啦落下。
看見她在餐館落淚，我除了心疼也頗為著急，馬上對她說：「你幹嘛這樣，剛來北京我們都不熟，路邊餐館就是這樣，又不是高級餐廳，別要求太高。」
太太低著頭不為所動。
「拜託，你要是真的不想吃，就算了，別吃了，我們再去找別的地方，看你這樣我也很難過，只是這附近的餐廳可能都不如你意，換了也未必更好。」我愈說愈激動，覺得自己也委屈了。
太太只是搖著頭沒有答話，眼淚止不住滴滴答答落在餐桌上。
九月下旬的北京城街道上，路樹開始凋零，隨著秋風一陣陣，街上落了一地葉子，看來頗為淒涼。
我的心境何嘗不是如此。好不容易從台北搬遷至北京，我何苦離鄉背井來到人生地不熟之地打拚，在工作還沒有熟悉之前，更不可能花時間、花心思去照顧太太的生活起居。怎麼沒有人看見我的無奈與委屈呢？
我盡力想在口頭上跳出當前泥淖，擺脫眼前問題，絞盡腦汁說了一番大道理，試圖說服太太不要太挑剔，無奈她只回了句：「根本不是這個問題。」
「不然是什麼問題？」我提高聲量不甘示弱的回問。
多年之後，我投入學習薩提爾模式，對於冰山隱喻特別著迷。美國家族治療大師薩提爾（Virginia Satir）認為每個人都像是一座冰山，浮在水面上的僅僅占了少部分，更大的區塊潛藏在水平面之下。我們經常看見一個人外在行為或事件就急著反應，試圖解決我們認為的問題，卻忽略其實水平面下沒看見的冰山才是一個人的核心與發展歷程，當我們忽略人的主體，只在乎水平面上的部分，無疑就是否定一個人真正的存在價值。
我在《冰山對話》談過冰山的各個層次及我們慣用的應對姿態，在這本書裡，我想要花多一點篇幅討論如何拆解、建構一段深刻、高品質的對話，用簡單直觀的方式引導讀者看懂每個問題背後真正的底層邏輯，並且打造新的對話迴路。 More

前言　看懂問題的底層邏輯

1 問題不是問題
問題聚焦在別人不是問題
主觀認定的現實不是問題
迴避自己課題的問題不是問題
沒有方向、目標不明確不是真正的問題
虛假議題
沒有感受到生命力，不是問題
只是分享，不是問題

2 對話前的裝備
傾聽的能力
提問的能力
運用時間軸
留意關鍵字
同理心的力量
找尋資源
運用反差、擴大感受的能力

3 OMIYA對話路徑
設定目標
討論方法
強化意圖
連結渴望
自我覺察
找到資源，運用OMIYA對話
與自己和解
做不到沒關係
學習表達渴望

結語　蝴蝶不來，花也要開 More

某年暑假前，我到一家科技公司進行為期三天的企業內訓，參加的學員來自各部門，包含工程師、人事主管、行銷、公關、系統架構師及網頁設計師等。
往常我做企業培訓時，很多學員需要比較長的時間才能夠對於感受有所體會與進入，但這一次有些不同，該公司已經推廣正念一段時間，許多人很快就能連結自己的感受，與自己貼近。
中午休息時間，小吳很客氣的詢問是否能與我聊聊，我中午沒有午睡習慣，若有人能夠陪我吃飯、談話，自然樂意之至。
我們的談話內容可以說是員工與主管溝通的經典案例，我在培訓課程常常會請學員模擬演練，有時也會利用戲劇方式演出更貼近真實情境的狀況，我再拆解情境對話、給予方向。
接下來，我會透過文字演示為何小吳的問題在我眼中並不是問題。
年初時，小吳與部門同事大約二十人一同出遊，經理很開心的對大家說這趟旅程能把大家聚在一起很不容易，請敞開心胸同樂，希望日後同事可以無話不談。
入住旅館後，大家一起晚餐，有說有笑，顯然對這趟旅程都帶著期待與愉悅心情。
晚餐過後，大家各自回房休息。但晚上九點多時，經理在部門 LINE 群組分享了他的位置資訊，顯示的 Google 地圖定位在一家酒吧。
小吳說，他收到訊息當下不以為意，想說都九點多了，照常理不需要回應，群組內將近二十人也沒人回覆。
經理分享位置資訊後，也沒傳其他文字說明，時間一點一滴過去，到了將近十一點時，經理突然在群組裡發了一則訊息：「你們太令我失望了，枉費我還跟太太說我們部門最團結、最有向心力！」隨即就退出群組。
接下來幾天行程，經理刻意不和同事一起走，自己逛景點、採買物品，其他同事則三五成群聚在一起。
小吳說，那幾天真尷尬。
結束旅程的第一個上班日，經理召集大家開會，雖然沒有特別提起旅行及退群的事，但會議結束前當眾對小吳說：「小吳，我看你平常很善解人意，別人一個眼神你就知道意思，怎麼最近這麼駑鈍？你好歹也在部門那麼多年，一起出去玩的氣氛這麼差，你都沒感覺嗎？」
被經理這麼一說，小吳當下不知所措，突如其來的質疑讓他胸口堆積一股無法宣洩的強大壓力。
經理還約他今天晚上討論，他猜是要談旅行的事，所以才趕在中午找我，希望能獲得建議。
「你想對經理說什麼？」我問。
「如果他問我那天為什麼沒回覆，我會照實說：『我不知道經理的意思，時間也晚了，所以就沒有回覆他的訊息。』」小吳預想了一下會對經理說的話。
「如果他回說：『你覺得我想做什麼？傳那個訊息就是想請大家晚上去酒吧同樂啊！』」我模擬經理可能說的話。
「我會說：『可是你又沒有明講，我們怎麼知道？』」小吳說。
「大家一起出去玩，想也知道要做什麼，結果連你也沒有回訊息，你是故意想讓我難堪吧？」我裝成經理的口吻和小吳應答。
「我怎麼會想讓經理難堪，每次你交代的事，我都很快回應，何況大家出去玩到那麼晚，可能都想休息，沒有回應你也很正常啊！」小吳急忙解釋。
「你們太令我失望了，枉費我還跟太太說我們部門最團結，結果連你都這樣！」我說。
「不是這樣的，經理……」小吳趕緊回道。
小吳還正準備往下說，我阻止了他。
「可以不要急著解釋嗎？」我回到講師身分來和小吳談話。
「喔，那怎麼辦？」小吳眼巴巴望著我。
面對會情緒勒索的主管，我猜想很多下屬有過這樣的職場經驗。
職場溝通最困難的地方並非不知道如何解決問題，而是忽略衝突當下內在的焦慮狀態。
如果可以多練習先覺知內在起伏，中斷原本的回應慣性，就有機會改變原有的對話型態，重新選擇新的路徑來談話。
小吳帶著惴惴不安的心情來詢問我，該怎麼和經理談話。從前文故事脈絡來看，經理情急之下的語言反應帶著情緒勒索的字眼，在群組得不到回應便憤而退群，還落下一句「你們太令我失望了」，將憤怒情緒轉移到別人身上，要別人為他的生氣負責。
我問小吳，經理退群時說的那句話對他是否有衝擊，他的回答是當然有。他覺得被誤解，心裡有點憤怒，也相當委屈。
我繼續問小吳，後來經理會議尾聲直接點名他，嫌他反應不夠積極，怎麼會沒有覺察到經理的意圖，那個當下他的感受是什麼？
小吳說，那個時候他整個感覺很不好，覺得遭受指控，受到誤解。他沒有故意忽略經理，怎麼會被這樣指責呢？
「你受傷了嗎？」我問。
小吳點點頭，身體抖動了一下。
對話進行到這裡，我們可以看到經理面對團隊時，做了退群的選擇，接著對小吳的「不善解人意」感到不快，這是我們解讀出來的「經理的課題」，也就是經理內在可能受傷了，沒有意識到內在受傷的情況下，貿然做出退群及指責小吳的動作。
這裡我要提醒大家，千萬要記得那是經理的課題，如果他有機會認識自己，可以好好調整以後的做法，要是他無法做到，我們也要體認並接納經理可以擁有自己的課題，不用過多干預。
接下來，我把對話拉回小吳自身課題上，這才是他真的能負責的部分。
「經理都這樣說你了，你還想和他好好談話嗎？」我想確認小吳的意圖。
「還是想，畢竟經理對我還不錯，我也希望部門能回到之前和樂的氛圍，不然這樣工作挺尷尬的。」小吳說。
「你以前被誤解過嗎？」我換一個方向跟小吳核對。
我們看出經理的指責應對讓小吳受到衝擊，內在受傷，於是可以「預設」，小吳的身體可能被類似經驗勾住且被激發了，如果能從對話中找到過去的經驗，讓它留在過去，面對新課題時，就可以藉此核對小吳是否願意重新選擇。
小吳想了一下，提到中學時期曾被父親要求不要再玩樂器，說他玩物喪志，把時間都浪費在音樂上，怎麼有辦法好好讀書。
「當時我和幾位好朋友組團玩音樂，後來爸爸就不讓我去練團。」小吳說。
「當時你有向爸爸解釋嗎？」我問。
「有啊，我說不會耽誤功課，玩樂器是興趣，只會利用閒暇時間練團，但他不相信，說我功課退步了，怎麼還有時間玩團。」
「當時你也和現在一樣覺得被誤會、受到委屈嗎？」我問。
我在這裡把兩個經驗做了關聯性的連結，這是薩提爾常做的方式，透過類似的聯想記憶（Associated Memory），當事人會重新體驗到對事件的感受，把過去擁有的感官記憶重新經歷一遍，宛如事件重演，只要我們改變當事人大腦裡對當時事件的看法，他就如同獲得新的選擇權，為自己的未來做出新選擇。
「對啊，之後我就沒有玩樂器了，也和同學漸行漸遠。」小吳嘆了一口氣說。
「當時你有向爸爸爭取嗎？」我問。
「有啊，沒用，只是引來更多爭執。」小吳說。
「那你這次為什麼還想要向經理解釋？」我問。
小吳沉思了一下，回說：「可能有機會還是要幫自己發聲吧！」
「既然如此，如果你跟經理談崩了，心裡又有委屈怎麼辦？假設你已經預知有這個結果，還是想要與經理好好談話嗎？」
這個地方我想強化小吳的意圖，先說出預想的最壞情況，如果他連這個情況都願意接納，接下來只是如何調整做法的問題。
我請小吳深呼吸，停頓幾秒後再回覆我。
「想！」他很堅定的說。
「好，請你看看小吳的樣子，一個明知山有虎，偏向虎山行的人，你對他有什麼看法？」我把語調放慢，想調動小吳身體的體驗感。
「他很不容易！」小吳突然紅了眼眶，這樣回應。
我的目標顯然是希望小吳能夠確認他與經理之間的情境，把這當做他對話的目標，在這個情境裡，我想要連結他的渴望，感受到不論是否成功，他都是值得欣賞的人。唯有如此，小吳才有可能放下執念，以最佳狀態和經理講話，否則他會顯得局促不安，進退失宜，一方面很可能搞砸談話，另一方面又不斷批判自己。
小吳連結自我之後，接下來我和他模擬幾個談話方向，他可以拿我們的對話當做與經理談話的範例。
我邀請小吳之後再與經理應對時，先不要做太多解釋，把焦點放在：

1　經理對小吳的期待是什麼？
2　小吳沒有符合期待時，經理的內在衝擊是什麼？
3　經理提到「枉費我還跟太太說……」這一段話時，經理內在是否也受傷了？
4　經理的正向資源是什麼？
5　小吳日後可以怎麼做？如果仍然駑鈍，經理會因此不諒解嗎？

我們來來回回演練幾個可能的應對場景，小吳漸漸能夠找到自己可以談話的方式，也對於接下來要與經理的談話充滿信心。

高品質的對話取決於談話人的內在是否穩定，如果很容易被情緒綁架而無法好好講話，代表需要先連結自己的內在感受，再來練習談話技巧。
我相信很多人會在職場遇到小吳與經理這種溝通情境，通常面對上級主管時，會顯得比較怯懦、不安或在心裡就矮人一截，這個時候要好好講話就會存在先天障礙。
做為面對小吳故事的對話者，我們要能夠分辨他面臨經理責難時，他是如何察覺自己的內在衝擊，就算不知道怎麼引導他，至少要懂得陪伴的藝術，因為從對話脈絡延伸來看，小吳有他的課題，而我這個對話者也有我的課題。
在懂得課題分離並且能夠引導對話後，我們需要時時提醒自己，對話的任務需要包容個體差異，允許別人犯錯，從自己開始再擴展到當事人，如此當事人就更可以把真正的議題放在自己身上而非他人。
別人的課題由他人負責，任何著重在改變他人的議題，都不會是面對自己時真正的課題。 More