策略管理個案集

第一部份/企業政策架構/個案1：英國航空（A）

簡介
1919年，國際航空運輸在這世界上，開始首次推出國際航空運輸服務之後，就以飛快的腳步迅速發展。目前，這個產業直接雇用約3百萬名員工，並間接雇用了1千7百萬人，每年替世界經濟創造的產值達7,000億美元，即運送了12億5千萬名旅客、以及2千2百萬噸的貨物。
航空旅遊越來越普遍，且自1982年開始，不論在旅遊的頻率、或是旅客的人數，都以穩定的速度增加（見圖1）。商務人士頻繁地於相近地兩個地點之間穿梭較一般遊客更為普遍。美國市場佔有航空服務市場一半的比重。1991年，英國的航空服務市場規模估計為75億英鎊，65%的市場由美國的航空公司佔有，其餘的部份，則由往來英國與世界其他國家之國際航線的國外航空公司提供服務。
空中運輸量在1993年至1997年間預計成長6.6%，同時將會維持這個水準十年，而東歐、東南亞包括日本、以及南美洲，會以高於此平均的速度成長。
短期內，需求會因為折扣機票及經濟艙地推出而揚升。然而，由於企業爭相削減費用與旅遊支出，航空業者的獲利將無法回歸到原來的水準。1989年的載客率（airline load factors，旅客佔總座位的比率）為64%，在1992年降至59%-比損益平衡所要求的水準還要低2%。
據估計，今日歐洲有30%的航空里程是由航線從歐洲伸展到美洲、非洲以及亞洲的特許航空公司所營運。一般而言，經特許的航空公司，在班機調度、航空人員、以及訂位系統方面較具生產力。
據估計，在下個世紀初，假日遊客、以及拜訪親戚的旅客，將會佔所有航空旅客的80%，目前這些旅客約佔50%。此外，就長期而言，航空旅遊將顯著的成長，尤其在東南亞市場，圖2可約略說明這樣的潛力。
然而，當價格與獲利下降時，要如何尋求資金，以因應即將來臨的成長機會，是個兩難的問題。波音公司預估在1993年至2000年間，將交付5,500架新型的噴射客機，這代表它每年需要尋找450億英鎊的資金。若要完全由公司的利潤來因應這筆資金需求，公司就必須要有高達6%的獲利率-這是歷史上未曾發生過的。
就其他科技的競爭而言，空中巴士產業對於近來「最快速的旅遊方式」進行了一項推測（見圖3）。此外，一般的公司，不論是永久性、或暫時性地以視訊會議的方式，來連結組織（的不同部門），都會降低對旅遊的需求。不過，目前像這樣的技術，對航空旅遊可能造成的影響卻難以估算。

解除管制
國際航空業受限於政府對於航空營運許多層面的管制，包含航線分配、航道、產能、班次、以及票價。舉例而言，國家之間的航行權、以及航空費率的規定，必須經由兩國的政府雙邊會商同意。通常每個國家對某條航線只會核准一家航空公司營運，因而限制了新的競爭。此外，通常國營航空公司在自己的國內會擁有最好的航道。
近年來英國政府開始對於每條航線批准一家以上的公司加入營運，因而開啟了競爭的可能性。近年來歐洲共同體（European Community）逐漸自由化，允許航空公司在雙邊協議下依照自身的產能來營運。1993年1月1日，EC宣佈航空營運，不再需要特別的航線許可。因此，任何通過財務與技術測試的EC航空公司，都有資格在EC的任何國家內，取得營運執照，並可飛往它想到達的任何地點。1992年夏季，在第三項航空解禁協議中規定，費率的變更可以不事先徵詢航線兩端國家政府的意見。只有在航線兩端的政府，同時質疑新費率時，才能取消新費率。1997年，EC的任何航空公司都能夠在任何國家的國內市場中營運。然而，要EC與美洲，允許在彼此地市場中自由營運，還需要幾年的時間。
解除管制的目的，是要透過較多的競爭來改善服務品質，並降低費率。最可能限制潛在利益的主要因素是，歐洲主要市場之起飛跑道、以及停機棚的數量有限。這樣的困擾讓維京航空（Virgin Airways）延遲推出飛往南非的服務。英國航空佔了較為有利的位置，因為它有辦法取得Heathrow公司40%的產能，以及Gatwick公司21%的產能。主要的威脅會是未來航道的分配，而這樣的分配方法會在解除管制地過程中加以檢討。
現舉例說明管制對價格與成本的影響，例如由倫敦飛到巴黎的成本，為紐約飛到華盛頓特區（旅途的距離約略相等）的兩倍。另根據一家美國航空公司的說法，一架波音767客機在倫敦、巴黎、與法蘭克福的落地費用，分別為1,650、3,950以及7,069美元。整體而言，美國航空產業的勞動生產力，能高出歐洲達28%。

航空產業
表1列出世界上12大航空公司。然而，當我們將每個國家本國的顧客，自統計資料中移除時，我們可得到另一個表（見表2），以及探討獲利率時，又得到另一個排行（表3）。
根據IATA的資料，1990年至1992年，整體航空業的虧損，超過1980年代所有獲利的總和。此外，除了英國航空以外，所有主要EC的航空公司都部份或完全為政府所擁有。因此，法國航空收到法國政府約5億美元的補貼。事實上，這樣地補貼成為了與希望消除補貼的美國之GATT最終的會談中，這就成為討論的一項議題。然而，美國破產的航空公司，可以申請破產保護法案第十一章的保護，近年來，該法案保護了美國產業中，多達三分之一的公司，也包括了數家最大的公司。1992年，美國主要航空公司的重大損失，可歸咎於購買國際航線、以及起飛與落地設施，如表4所示。另一項導致美國公司龐大損失的理由，在需求只增加10%時產能的投資須增加35%。
在過去十年內，航空公司間產生了很多結盟與交叉持股的行為。達美航空、新加坡航空、以及瑞士航空間的關係，就是這樣的例子。策略聯盟讓各公司能有效地分配旅客，並將服務結合成一項完整的商品。
交叉持股、以及持有部份股權的方式，在維持策略聯盟關係的穩定中，扮演著越來越重要的地位。這樣的情況，將能避免如同英國航空和聯合航空之間發生的情形：即聯合航空想要建立自己至歐洲的長程航線，因而解除聯盟關係。策略聯盟以及交叉持股，讓這個產業不同公司的地位，越來越趨極端，並讓越來越多人相信，該產業到最後，將只會有四到五家主要的公司，能在世界各個區域營運。
1992年12月，澳洲政府宣佈它接受英國航空對於Quantas公司25%股權的出價。Quantas擁有絕佳的航線，且東南亞的市場十分優良之外，英國航空還可以因為機隊的相似性，而在維修與採購上得到很多利益。
目前英國航空正與美國本土第五大航空公司-US Air公司進行協商。US Air公司飛行北美204個城市-英國航空也航行其中的18個城市。到1991年12月為止，US Air公司的營運損失達12.3億美元。這個交易是要以300美元的股價投資取得US Air公司19.9%的投票權，這將使英國航空與美國當地的市場更緊密的連結，並可將旅客由波士頓、匹茲堡以及其他地區，載往英國航空的美國航線中。這兩家公司也同意，英國航空可以在第二階段時，再以650美元的股價購買US Air公司43.7%的股權。這樣的行動能夠部份滿足英國航空的長期全球策略，並讓英國航空可以跟能夠向美國主要城市、以及商業中心行銷的美國三大航空公司，站在比較平等的地位。
英國航空也以1,725萬英鎊的價格，買下小而美的法國TAT航空公司49%的股權，雖然就技術上而言，這是一家獨立經營的公司，但是該公司已把客機重新漆上與英國航空完全相同的顏色。然而，這樣的規劃並非總是帶來好的結果，舉例而言，英國航空與KLM公司冗長的談判，以及KLM公司、瑞士航空、SAS公司、和奧地利航空的合併案，後者若成功，將會創造出歐洲最大的航空公司。

訂位系統
電腦訂位系統（computer reservation systems, CRS）在航空產業興起了革命性的變化；這讓旅行社可以為複雜的行程訂位、確認不同航空公司的機位、以及在個人電腦上列印機票。這使得該系統變成世界上最大的非政府擁有之設施。根據UBS Phillips and Drew航空的分析師艾倫（Richard Allen）的看法，CRS是一種控管旅客行程的方式，且將隨著旅客數目的增加而益形重要。
1987年，英國航空在八家航空公司組成的公會、以及伽利略（Galileo）系統的發展中，都扮演著主導的地位。預計將花費7,500萬英鎊來發展該系統。英國航空在翌年對於美國營運阿波羅（Apollo）訂位系統的卡維雅公司（Covia），投資了1億1,300萬美元。稍後，阿波羅與伽利略系統同意合併，成為一家15億美元的公司。
這樣的系統，對英國航空帶來的好處，不僅是行銷工具的價值，也可以讓英國航空得以控制自身的「存貨」-班機上特定價位的座位數（在飛越大西洋的波音747客機上，可能會有多達30種不同的票價）。美國航空說，若在每架飛機上都能多一位乘客，一年將可增加1億1,400萬美元的營業額，而獲利的增加也約略相等。
此等系統的報酬極高，最大的CRS系統Sabre於1991年的營業額，高達5億5,500萬美元。CRS可為擁有者創造大量的資金，而且即使面臨越來越多的整合、以及乘客數增加等情形，仍能運作良好。
美國市場在解除管制後，航空公司可以自由決定訂價，航空公司已發展出利潤管理系統（revenue management systems, RMS），並與競爭者分享，這種系統可以針對CRS的票價（自己的與競爭對手的）、承載量等等，進行例行性檢查。

英國航空
在1974年，BOAC和BEA合併為英國航空。此一合併產生了大額的損失，並造成產業的鬥爭。這家國有航空公司提供服務時，並不完全考慮市場的需求，而無意改善其財務困境。
1979年7月，政府宣告它賣掉英國航空持股的意願。1981年，金恩勳爵被任命為董事長，並被賦予振興這個集團、取得獲利、以及預備民營化的責任。這個使者改變了英國航空的管理態度以及政策。金恩勳爵擁有廣泛的權力，可以在他認為合適時，進行「策略性」的調整，以雕塑英國航空的未來（參閱附錄2）。
1987年2月，英國航空的股票在股市中浮沈，每股的價位約125便士。為了改善這樣的狀況，金恩勳爵強調將事業合理化，透過資產割售（位於Hamble的航空訓練大學、英國直昇機航空、以及維多利亞航空站）、裁員、以及關閉虧損航線的方式，以求降低成本。英國航空在1983-1984年的稅前盈餘為1億8,500萬英鎊，並成為一個全新的企業體。
1987年，英國航空和英國蘇格蘭航空宣佈合併。此外，英國航空和聯合航空決定在世界各地，成為彼此的行銷伙伴。金恩勳爵談到此次的合併：　

我們買下英國蘇格蘭航空一些十分有價值的資產，包含一個和英國航空之航線十分搭配的航線網路。此一航線網長期而言，是英國蘇格蘭航空對我們最有價值的部份。我們還未能未完全發揮該航線的潛力，因此我們想致力於發掘這些新機會。
同一年，柯林‧馬歇爾爵士（執行長）對於購買了英國蘇格蘭航空，因而大大強化了英國航空之區域網路日漸提高的重要性，作了一些評論。
1988年1月，英國航空推出兩個新品牌-世界俱樂部（Club World）以及歐洲俱樂部（Club Europe）-這樣的動作，是擬以航空品牌來因應歐洲商務航空市場日益高漲的競爭情勢。英國航空在維多利亞機場投資了1百萬英鎊，開設了Gatwick London站點，提供行李的確認服務，在站點外首次提供訂位與售票設施，以及協助疲倦的商務旅客，期使英國航空的服務與其他業者進一步差異化。
1989年，公司在世界俱樂部與歐洲俱樂部的服務上，再增添全新的頂級服務。在該年12月，英國航空持續擴張，簽訂了一項協議，買下Sabena世界航空公司20%的股權，讓公司可在歐洲的機場擁有更多的機位。然而，在EC的反對之後，當時一同參與的公司決定不再執行這項計劃。
1990年2月，公司與紐西蘭航空簽訂合作協議，柯林‧馬歇爾爵士說：「我們想以此作為尋求在傳統市場中擴張的機會，增加我們在英國區域、以及英國以外地區的營運活動，並與其他合適的航空公司合作。」
獨立的預測機構預測在1990年代，航空業將以每年大約6%的速度成長。這樣的成長率使得航空業，到了下一個世紀將成長約一倍。然而市場逐漸成熟，以及解除管制所帶來的競爭衝擊，讓他們預期將會產生兩種類型的航空公司：大型的多國籍航空公司，以及服務利基市場的小型航空公司。為了進一步貫徹其政策，英國航空與蘇聯航空、及蘇聯的民航部（USSR Ministry of Civil Aviation and Aeroflot），進行成立航空公司的協商，該公司將稱為俄羅斯航空（Air Russia），以服務由莫斯科Domodedovo機場航行至歐洲的需求。
1990年稍後，英國航空針對經濟艙推出了兩個新品牌-世界旅行家（World Traveller）以及歐洲旅行家（European Traveller）。1991年，公司進行更多處分事業部的工作，英國航空將英國航空企業有限公司（British airways Enterprises Limited）賣給湯馬士餐飲集團（Thomas Cook Group Limited），並將自己的資產-保養部門，賣給Drake and Scull技術服務公司。同時，與蘇聯民航部未來合作的討論仍在持續進行。
1992年，英國航空繼續處分事業部（英航引擎檢修、以及蘇格蘭航空訓練中心），另一方面也進行購買（達美航空40%的股權，並由Gatwick站點購買Dan-Air公司的服務）。進一步的廣告活動，將針對全世界經常航行的旅客進行促銷。

財務
該集團之損益表、資產負債表、損益平衡、以及財務績效，詳列於附錄3至6。
集團獲利能力
英國航空是1980年代早期的主要航空公司中，唯一能夠維持營運獲利的公司。目前，英國航空是能維持獲利的兩家主要航空公司之一，另一家為新加坡航空。在1992年，只有這兩家航空公司，有能力競購澳洲旗艦航空公司Quantas的股權。英國航空的獲利能力，讓它擁有主要競爭對手無法享有的策略自由，這尤其可從近年來購買Quantas公司與US Air公司的股權中明顯看到。因此，英國航空能夠在全球競爭中佔據領先的地位。
1980年代的航空運輸經歷了前所未有的成長。年復一年的成長率波動，反映著經濟活動、油價、以及變動的政治情勢。世界經濟不景氣與波斯灣戰爭，暫時抑制了這樣的成長。英國航空的營收與該產業同時俱進，然而其獲利持續優於產業平均值。這有兩項主要理由：英國航空的品牌優良，讓英國航空可以順勢訂定較高的票價，以及英國航空相對較低的成本結構。

成本績效
英國航空的成本分析請參閱附錄9。英國航空的實質成本結構，若以每RTK的費用來看的話，自民營化以來已經降低了20%。這樣的績效，在目前RPK的成長超過旅客成長速度（1990年7%相對於4%-資料來源ICAO）之市場中十分重要。我們可由其目前對歐洲與國內營運、以及工業關係等問題所推出的合理化措施中發現，壓低成本結構仍然是英國航空優先的考量。