論點思考：找到問題的源頭，才能解決正確的問題

論點（issue，也稱為議題），指的是「真正的問題」、「真正應該解答的問題」。
論點思考，就是找對「真正問題」的過程。
只要找對了問題、設定正確論點，就已經成功了一半。

發掘論點的關鍵，在於經常懷抱強烈的「問題意識」——當別人把問題丟給我們解決時，要思考「這真的是正確的問題嗎？」以免尚未找對問題之前就急於解決，結果解決了「錯誤的問題」。要想清楚「這是誰的問題？」「這是針對誰而解決的問題？」避免將表象當成論點，忽略了表象背後的問題本質。

管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾說：「最嚴重的錯誤，並非提出錯誤的答案，而是針對錯誤的問題作答。最危險的事情，就是提出錯誤的問題。」

誠如杜拉克一針見血的忠告，在解決問題的步驟「設定問題→擬定解決方案→實際執行→解決問題」當中，如果在一開始「設定問題」的步驟提出了「錯誤的問題」，即使拚命解題、落實執行，也無法彌補問題設定錯誤的事實。

誠如許士軍教授所說：「解決問題，要捉住問題的『要害』。它往往不在於問題的表象，而是要有能力將這個問題放在一個架構或系統裡面──這也就是人們常說的mindset（心態）或mental model（心智模式），也就是本書提到的『問題意識』；否則，我們所看到的問題是孤立的，也沒有意義可言。」

論點思考的四大步驟是：
步驟一：篩選可能的論點——論點不等於現象、論點可能會變動
步驟二：限縮論點——大膽推測、分辨「脈絡的好壞」
步驟三：確定論點——現場探查、確定動機與意圖、與腦中的資料庫對照
步驟四：由全貌掌握論點——將論點結構化

本書公開一直以來存放在管理顧問腦中的內隱知識（tacit knowledge），說明如何設定論點、聚焦於真正問題，以情境、對話、案例與實作法，帶您提振實力，提升工作的成效。

元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍
交通大學經營管理研究所教授 楊千
城邦媒體集團首席執行長 何飛鵬
BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人 徐瑞廷
專文推薦

早稻田大學商學院教授。曾任波士頓顧問公司（BCG，The Boston Consulting Group）資深副總裁兼董事。2000年6月至2004年12月擔任日本代表。2006年獲選美國《顧問》（Consulting）雜誌「世界最具影響力的25位顧問之一」。
東京大學工學部學士，慶應義塾大學經營學碩士，曾任職於日本航空（JAL）。專精於高科技、資通訊服務、汽車業等領域，對於行銷策略、新事業策略、中長期策略、全球策略的擬定、執行支援專案經驗豐富。著有暢銷書《假說思考》、《論點思考》（以上經濟新潮社出版）、《解構經營革命》、《從「量」的經營邁向「質」的經營》等等。

前言 先找對問題，再解決問題
推薦序 論點，就是找到問題真正的源頭／楊千
推薦序 找對問題，是成功的一半／何飛鵬
推薦序 論點思考，讓你掌握問題的本質／許士軍
導讀 論點設定是解決問題的第一步／徐瑞廷

第一章　你解答的問題正確嗎？

1.解決問題，一切從設定問題開始
怎麼做才能把蛋糕分為二人都能接受的二等分？／最嚴重的錯誤，就是針對錯誤的問題作答／「要打甚麼樣的廣告？」是應該作答的問題嗎？／開發新產品是否有助於公司成長？／問題的關鍵在於「既有客戶」／變更論點促成合作成功

2.論點在解決問題過程中扮演的角色
前紐約市長朱利安尼以論點思考重建紐約／嚴格取締違規穿越馬路行人，竟然減少重大刑案發生率／首先，對於被指派的問題存疑／論點思考，是解決問題的最上游步驟

第二章　篩選可能的論點——策略思考的出發點

1.論點思考的「論點」，究竟是甚麼意思？
針對課題排定優先順序，並限縮範圍／論點思考的四個步驟

2.論點不等於現象
【案例】公司遭小偷／【案例】陷入經營不善的餐廳／【案例】少子化問題／避免設定論點之前直接解決問題／一般問題不足以當成論點／那真的是論點嗎？

3.論點會變動
論點因人而異／論點隨著環境而變化／論點會不斷進化／透過作業或討論，將可找到其他論點

第三章　以大膽推測、看清脈絡好壞，來鎖定論點

1.大膽推測
如何知道好釣場？——建立假說／從似乎能夠明確區分黑白之處切入／探索業主較不關心的領域／連鎖式切入法——問五次「為甚麼」／繼續往下深掘？還是另起爐灶？

2.看清「脈絡好壞」
堅持問題一定要有辦法解決／捨棄解決機率低的論點／判別脈絡好壞的感覺／選項多寡也是重要因素／只要實行就有成效的論點，就是脈絡好的論點／想要一網打盡，最後卻一事無成／經驗有助於提高命中率

第四章　確認全貌、確定論點

1.進行探查
拋出問題，觀察對方的反應／建立「論點假說」的三個切入法／反覆提問，才能找對問題／出其不意的提問，有助於找對問題／到現場實地探查／除了訪談，也要親赴現場實際感受

2.摸清委託者的本意
思考發言的動機、意圖與背景／憑直覺，聽懂對方的「弦外之音」／易地而處，站在對方的觀點思考／讓對方感到既興奮又期待的提案

3.參照抽屜，善用腦子裡的隱形資料庫
抽屜，改變聆聽的角度／【案例】增加奧運金牌的方法

4.將論點結構化
整理篩選的論點／思考位於上層概念的論點／結構化也需要推測／有時也會考量效果，從中小論點開始實行／製作蟲蛀樹／切記！論點具有層次的差異／掌握全貌、從眼前工作著手／找到論點後建立結構

第五章　透過個案掌握論點思考流程

【案例】接到上司指示，希望你能解決成本的問題
1. 首先，從掌握現象開始
2. 大膽推測
3. 透過訪談，輸入相關情報與資訊
4. 對照抽屜——借鏡類似案例
5. 透過結構化確認論點
6. 不能永遠一輩子當個作業員
7. 論點導出的解決方案

第六章　提高論點思考能力的方法

1.隨時抱著問題意識做事
不斷思考「真正問題究竟是甚麼？」的態度／問題意識培養論點思考的能力

2.改變觀點
提升論點思考三要素——視野、立足點與觀點／視野——把目光轉向平常忽略的方向／立足點——抱著「比現職高二級職位」的心情工作／觀點——嘗試改變切入點

3.思考多個論點
提不出問題，是很危險的事情／思考替代案時，上下左右的論點很重要／釐清自己主張的論點／想像反對者的意見

4.增加抽屜
問題意識有助於充實資料庫／不蒐集、不整理、不記憶／遭人反駁時，閉嘴聆聽不說服

5.論點思考的效用
如何指派成員完成工作？／視成員的力量，區隔使用論點的層次／為了培育人才，給予論點勝於假說／偶爾容許對方失敗

6.論點與假說的關係
論點思考與假說思考密不可分／解決問題的過程，其實需要再三來回

作者後記
圖表索引

解決問題，一切從設定問題開始

進入正題之前，首先想請讀者回答一個經典的謎題，讓各位暖身一下。

【問題】
A和B二人的面前有一個蛋糕，想把蛋糕分成彼此都能接受的二等分，應該怎麼分才好？

不知道你怎麼看待這個謎題？被視為「問題」的是什麼？
也許你認為這個謎題問的是：「怎麼做才能平均分成二等分」於是，為了平均切成二等分，你用尺量以決定從哪裡下刀，或是正在考量蛋糕上面草莓的數目、大小、鮮奶油的多寡，或正在苦思怎麼做才能切得平均又漂亮……。要把蛋糕分成二等分，還真是件煞費苦心的事。看來，想要正確均分還頗為困難。
然而，這個謎題的問題，並非「精確地平分為二等分」。其實，重要的部分在於「讓二人都可以接受」這一點，沒有精確平分為二等分也無妨。「怎麼做才能讓雙方都接受」，才是問題。
不知道你剛剛是否有正確掌握到問題的核心？
因此，正確答案應是──A應儘可能地把蛋糕平均切成二等分，然後再由B先選取喜歡的一塊。
因為蛋糕是A自己切的，所以不管B選哪一塊，A都可以接受。而B選擇覺得對自己有利的一塊，所以當然也能接受。如果認為問題是「怎麼做才能正確均分成二等分？」則解決時便會煞費苦心，但是，如果把問題放在「怎麼做才能讓二人接受？」則執行解決方案就會非常簡單。
而與此謎題極為類似的情形，莫過於繼承遺產。遺產繼承因為常引起糾紛，所以有時候不是「繼承」而是「爭承」。而這也和前述謎題一樣，如果把「怎麼做才能平分遺產？」當成問題核心，就會變得難以解決。即使委請第三人鑑價，算出資產總額，再將金額均分，當事人還是不會服氣。於是就會因為諸如「為什麼弟弟分到傳家的祖厝，我是長子，卻分到度假的別墅？」「為什麼一直都是我負責看護父母，分到的財產卻和不曾來探病的弟弟一樣多？」等，通常引起紛爭的原因並非物質層面的利害得失，而是計較情感層面的付出。
其實，遺產繼承的真正問題並不在於「如何均分」，而是在於「如何讓繼承人都心悅臣服」。
 
最嚴重的錯誤，就是針對錯誤的問題作答

解決問題乃是亟欲在商務領域上獲得成果時，一項非常重要的因素。而這時，認定正在解決「正確的問題」，則是不成文的前提。
然而，試想你目前正在解決的問題、接下來要解決的問題，真的是正確的嗎？這些問題是否有被正確的設定呢？
很遺憾的，其並不一定每次都正確。而一旦問題設定錯誤，則即便解決了該問題，也還是成效不彰。
彼得．杜拉克曾在《人、思想與社會》（Men，Ideas and Politics）一書中提到：「最危險的事情，並非提出錯誤的答案，而是提出錯誤的問題。」
此外，杜拉克也在《成效管理》（Managing for Results）中提到：「重要的不是追求分析技術的完美，而是釐清與意見對立或判斷有關的問題。需要的不是正確的答案，而是提出正確的問題。」
杜拉克所說的話可謂一針見血，察覺真正的問題，正是現今職場工作者必備的能力。若將直到問題解決為止的整個過程做個解析，則將如下所示：

　問題設定→擬定、提出解決方案→實行→問題解決

如果最上游的「問題設定」階段出錯，即使其後拚命破解問題、實行解決方案，不但解決不了問題，而且也得不到成果，只會造成大量時間和能量的損耗。
人們一直重複強調問題解決的重要性，而解說問題解決所需各種手法的書籍，也並排在書店裡。如果以「解決問題」為關鍵字，在日本亞馬遜書店搜尋，將會出現一千本以上的日文書籍，由此可見大家對於解決問題的需求之高。
然而，事實上，在此之前還有重要的事──也就是說，在開始著手破解問題之前，從看似問題的事物當中，發現真正的問題、決定應解決的問題。
這個「真正的問題」「應解決的問題」，即稱為「論點」。而「設定論點」這個位於解決問題最上游的步驟，就是「論點思考」。
 
「要打什麼樣的廣告？」是應該作答的問題嗎？

為了讓超商陳列銷售自家公司的商品，食品製造商A公司目前正在研擬相關的廣告策略。主管給市場行銷人員的課題是──應該主打什麼廣告，才能讓超商願意銷售我們公司的商品？
據稱，該公司之所以開始思考「要打什麼樣的廣告？」是因為該公司業務向超商採購人員問到，為什麼不銷售自家公司商品時，對方回答：「因為你們的商品並沒有在電視上打廣告。」
然而，問題並不那麼單純。也許縱使在電視上打廣告，商品也未必上得了超商的貨架。即使上得了超商的貨架，也未必就會暢銷。A公司有將近一百種的商品希望鋪貨到超商，不可能每一樣商品都打廣告。因為這將會耗費龐大的行銷費用。
另一方面，如果前往超商看看貨架上陳列的商品，將會發現有不少商品並未打電視廣告。
那是超商主動想要上架銷售的商品──即使電視沒有打廣告，只要消費者有需求，超商就會上架銷售。
其中，哈根達斯（Häagen-Dazs）、奇巧巧克力（Kit Kat）應該也是。這些商品有其獨特性，其他廠商無法模仿。可見只要商品本身有其獨特性，超商就會主動上架銷售。
相對於此，當有多家廠商推出類似商品時，則為提高認知度而有播映電視廣告的商品，就會比較暢銷。
許多出貨給超商的製造廠商，都以為商品不打電視廣告就上不了超商的貨架，但是，其實這是成見。換句話說，「應該打何種廣告，超商才會銷售我們的商品？」並非論點，「究竟該怎麼做，才能不打廣告也讓超商銷售我們的商品？」或「該怎麼做才能形成產品差異化？」才是論點。萬一這兩個論點都無法解決問題時，「該打什麼樣的廣告？」才會成為論點。

論點與假說的關係

論點思考指的是「設定應該破解問題」的過程，位於解決問題的最上游，假說思考則是以「暫定的答案」為基礎進行思考的切入法。二者既非對立的概念，也不是處於上下關係的概念，更不是何者為先、何者在後的流程。相信看過【圖表6-3】之後，大家就能一目了然，雙方的關係呈現「如果論點思考是橫線，假說思考就是縱線。」
換句話說，如果把工作上的問題解決過程分為①發現問題↓②解決問題↓③實行等三個過程，論點思考在發現問題的過程中，最能發揮作用。
發現問題的過程，就是論點思考，可分為設定論點和確定論點、整理論點等步驟。能夠在前半的「設定論點」中發揮功用的就是假說思考。另外，在問題解決過程中思考解決方案的假說時，假說思考也扮演著重要的角色，這是理所當然的觀念。
不過，在現實中，相關作業很少會像這樣子單純地由左進展到右，而是也常會發生諸如以下的狀況，比方說，建立的論點的假說錯誤，進入討論解決方案時，又重新回到「發現問題」的過程；在驗證解決方案的過程中，也因為只要對某個問題點，亦即論點做出定論，就可決定解決方案。換句話說，即使在「解決問題」的過程中，也會出現論點。
 
解決問題的過程，其實需要再三來回

另外，誠如本書所述的，論點會和時間一起進化，因此有時也會發生把【圖表6-3】的過程重做一次的情況。另外，為了闡明大論點，所以會分解成中論點或小論點，而有時也可能發生決定中論點或小論點之後，才發現大論點未必是妥當的問題等情況。
此外，在解決問題的過程中，也很容易發生以下情況──以為這是答案，但經過驗證之後，發現解決方案的假說錯誤，造成必須重新建立解決方案的假說。關於這點，筆者在《假說思考》一書中已經反覆說明。
因此，論點思考絕非由上游朝著下游，只朝單一方向前進的切入方式。其真實面貌是，必須隨時一邊自問「應該破解的問題（大論點）為何？」或「若要解決這個大論點，必須針對什麼樣的中（小）論點提出解答才合適呢？」等再三來回進行修正與調整。希望各位讀者能了解其現實面貌，靈活運用論點思考。