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論點思考:找到問題的源頭,才能解決正確的問題(電子書)

論點思考:找到問題的源頭,才能解決正確的問題(電子書)

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商品簡介
作者簡介
目次
書摘/試閱
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商品簡介

論點(issue,也稱為議題),指的是「真正的問題」、「真正應該解答的問題」。
論點思考,就是找對「真正問題」的過程。
只要找對了問題、設定正確論點,就已經成功了一半。

發掘論點的關鍵,在於經常懷抱強烈的「問題意識」——當別人把問題丟給我們解決時,要思考「這真的是正確的問題嗎?」以免尚未找對問題之前就急於解決,結果解決了「錯誤的問題」。要想清楚「這是誰的問題?」「這是針對誰而解決的問題?」避免將表象當成論點,忽略了表象背後的問題本質。

管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾說:「最嚴重的錯誤,並非提出錯誤的答案,而是針對錯誤的問題作答。最危險的事情,就是提出錯誤的問題。」

誠如杜拉克一針見血的忠告,在解決問題的步驟「設定問題→擬定解決方案→實際執行→解決問題」當中,如果在一開始「設定問題」的步驟提出了「錯誤的問題」,即使拚命解題、落實執行,也無法彌補問題設定錯誤的事實。

誠如許士軍教授所說:「解決問題,要捉住問題的『要害』。它往往不在於問題的表象,而是要有能力將這個問題放在一個架構或系統裡面──這也就是人們常說的mindset(心態)或mental model(心智模式),也就是本書提到的『問題意識』;否則,我們所看到的問題是孤立的,也沒有意義可言。」

論點思考的四大步驟是:
步驟一:篩選可能的論點——論點不等於現象、論點可能會變動
步驟二:限縮論點——大膽推測、分辨「脈絡的好壞」
步驟三:確定論點——現場探查、確定動機與意圖、與腦中的資料庫對照
步驟四:由全貌掌握論點——將論點結構化

本書公開一直以來存放在管理顧問腦中的內隱知識(tacit knowledge),說明如何設定論點、聚焦於真正問題,以情境、對話、案例與實作法,帶您提振實力,提升工作的成效。

元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍
交通大學經營管理研究所教授 楊千
城邦媒體集團首席執行長 何飛鵬
BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人 徐瑞廷
專文推薦

作者簡介

早稻田大學商學院教授。曾任波士頓顧問公司(BCG,The Boston Consulting Group)資深副總裁兼董事。2000年6月至2004年12月擔任日本代表。2006年獲選美國《顧問》(Consulting)雜誌「世界最具影響力的25位顧問之一」。
東京大學工學部學士,慶應義塾大學經營學碩士,曾任職於日本航空(JAL)。專精於高科技、資通訊服務、汽車業等領域,對於行銷策略、新事業策略、中長期策略、全球策略的擬定、執行支援專案經驗豐富。著有暢銷書《假說思考》、《論點思考》(以上經濟新潮社出版)、《解構經營革命》、《從「量」的經營邁向「質」的經營》等等。

目次

前言 先找對問題,再解決問題
推薦序 論點,就是找到問題真正的源頭/楊千
推薦序 找對問題,是成功的一半/何飛鵬
推薦序 論點思考,讓你掌握問題的本質/許士軍
導讀 論點設定是解決問題的第一步/徐瑞廷

第一章 你解答的問題正確嗎?

1.解決問題,一切從設定問題開始
怎麼做才能把蛋糕分為二人都能接受的二等分?/最嚴重的錯誤,就是針對錯誤的問題作答/「要打甚麼樣的廣告?」是應該作答的問題嗎?/開發新產品是否有助於公司成長?/問題的關鍵在於「既有客戶」/變更論點促成合作成功

2.論點在解決問題過程中扮演的角色
前紐約市長朱利安尼以論點思考重建紐約/嚴格取締違規穿越馬路行人,竟然減少重大刑案發生率/首先,對於被指派的問題存疑/論點思考,是解決問題的最上游步驟

第二章 篩選可能的論點——策略思考的出發點

1.論點思考的「論點」,究竟是甚麼意思?
針對課題排定優先順序,並限縮範圍/論點思考的四個步驟

2.論點不等於現象
【案例】公司遭小偷/【案例】陷入經營不善的餐廳/【案例】少子化問題/避免設定論點之前直接解決問題/一般問題不足以當成論點/那真的是論點嗎?

3.論點會變動
論點因人而異/論點隨著環境而變化/論點會不斷進化/透過作業或討論,將可找到其他論點

第三章 以大膽推測、看清脈絡好壞,來鎖定論點

1.大膽推測
如何知道好釣場?——建立假說/從似乎能夠明確區分黑白之處切入/探索業主較不關心的領域/連鎖式切入法——問五次「為甚麼」/繼續往下深掘?還是另起爐灶?

2.看清「脈絡好壞」
堅持問題一定要有辦法解決/捨棄解決機率低的論點/判別脈絡好壞的感覺/選項多寡也是重要因素/只要實行就有成效的論點,就是脈絡好的論點/想要一網打盡,最後卻一事無成/經驗有助於提高命中率

第四章 確認全貌、確定論點

1.進行探查
拋出問題,觀察對方的反應/建立「論點假說」的三個切入法/反覆提問,才能找對問題/出其不意的提問,有助於找對問題/到現場實地探查/除了訪談,也要親赴現場實際感受

2.摸清委託者的本意
思考發言的動機、意圖與背景/憑直覺,聽懂對方的「弦外之音」/易地而處,站在對方的觀點思考/讓對方感到既興奮又期待的提案

3.參照抽屜,善用腦子裡的隱形資料庫
抽屜,改變聆聽的角度/【案例】增加奧運金牌的方法

4.將論點結構化
整理篩選的論點/思考位於上層概念的論點/結構化也需要推測/有時也會考量效果,從中小論點開始實行/製作蟲蛀樹/切記!論點具有層次的差異/掌握全貌、從眼前工作著手/找到論點後建立結構

第五章 透過個案掌握論點思考流程

【案例】接到上司指示,希望你能解決成本的問題
1. 首先,從掌握現象開始
2. 大膽推測
3. 透過訪談,輸入相關情報與資訊
4. 對照抽屜——借鏡類似案例
5. 透過結構化確認論點
6. 不能永遠一輩子當個作業員
7. 論點導出的解決方案

第六章 提高論點思考能力的方法

1.隨時抱著問題意識做事
不斷思考「真正問題究竟是甚麼?」的態度/問題意識培養論點思考的能力

2.改變觀點
提升論點思考三要素——視野、立足點與觀點/視野——把目光轉向平常忽略的方向/立足點——抱著「比現職高二級職位」的心情工作/觀點——嘗試改變切入點

3.思考多個論點
提不出問題,是很危險的事情/思考替代案時,上下左右的論點很重要/釐清自己主張的論點/想像反對者的意見

4.增加抽屜
問題意識有助於充實資料庫/不蒐集、不整理、不記憶/遭人反駁時,閉嘴聆聽不說服

5.論點思考的效用
如何指派成員完成工作?/視成員的力量,區隔使用論點的層次/為了培育人才,給予論點勝於假說/偶爾容許對方失敗

6.論點與假說的關係
論點思考與假說思考密不可分/解決問題的過程,其實需要再三來回

作者後記
圖表索引

書摘/試閱

解決問題,一切從設定問題開始

進入正題之前,首先想請讀者回答一個經典的謎題,讓各位暖身一下。

【問題】
A和B二人的面前有一個蛋糕,想把蛋糕分成彼此都能接受的二等分,應該怎麼分才好?

不知道你怎麼看待這個謎題?被視為「問題」的是什麼?
也許你認為這個謎題問的是:「怎麼做才能平均分成二等分」於是,為了平均切成二等分,你用尺量以決定從哪裡下刀,或是正在考量蛋糕上面草莓的數目、大小、鮮奶油的多寡,或正在苦思怎麼做才能切得平均又漂亮……。要把蛋糕分成二等分,還真是件煞費苦心的事。看來,想要正確均分還頗為困難。
然而,這個謎題的問題,並非「精確地平分為二等分」。其實,重要的部分在於「讓二人都可以接受」這一點,沒有精確平分為二等分也無妨。「怎麼做才能讓雙方都接受」,才是問題。
不知道你剛剛是否有正確掌握到問題的核心?
因此,正確答案應是──A應儘可能地把蛋糕平均切成二等分,然後再由B先選取喜歡的一塊。
因為蛋糕是A自己切的,所以不管B選哪一塊,A都可以接受。而B選擇覺得對自己有利的一塊,所以當然也能接受。如果認為問題是「怎麼做才能正確均分成二等分?」則解決時便會煞費苦心,但是,如果把問題放在「怎麼做才能讓二人接受?」則執行解決方案就會非常簡單。
而與此謎題極為類似的情形,莫過於繼承遺產。遺產繼承因為常引起糾紛,所以有時候不是「繼承」而是「爭承」。而這也和前述謎題一樣,如果把「怎麼做才能平分遺產?」當成問題核心,就會變得難以解決。即使委請第三人鑑價,算出資產總額,再將金額均分,當事人還是不會服氣。於是就會因為諸如「為什麼弟弟分到傳家的祖厝,我是長子,卻分到度假的別墅?」「為什麼一直都是我負責看護父母,分到的財產卻和不曾來探病的弟弟一樣多?」等,通常引起紛爭的原因並非物質層面的利害得失,而是計較情感層面的付出。
其實,遺產繼承的真正問題並不在於「如何均分」,而是在於「如何讓繼承人都心悅臣服」。

最嚴重的錯誤,就是針對錯誤的問題作答

解決問題乃是亟欲在商務領域上獲得成果時,一項非常重要的因素。而這時,認定正在解決「正確的問題」,則是不成文的前提。
然而,試想你目前正在解決的問題、接下來要解決的問題,真的是正確的嗎?這些問題是否有被正確的設定呢?
很遺憾的,其並不一定每次都正確。而一旦問題設定錯誤,則即便解決了該問題,也還是成效不彰。
彼得.杜拉克曾在《人、思想與社會》(Men,Ideas and Politics)一書中提到:「最危險的事情,並非提出錯誤的答案,而是提出錯誤的問題。」
此外,杜拉克也在《成效管理》(Managing for Results)中提到:「重要的不是追求分析技術的完美,而是釐清與意見對立或判斷有關的問題。需要的不是正確的答案,而是提出正確的問題。」
杜拉克所說的話可謂一針見血,察覺真正的問題,正是現今職場工作者必備的能力。若將直到問題解決為止的整個過程做個解析,則將如下所示:

 問題設定→擬定、提出解決方案→實行→問題解決

如果最上游的「問題設定」階段出錯,即使其後拚命破解問題、實行解決方案,不但解決不了問題,而且也得不到成果,只會造成大量時間和能量的損耗。
人們一直重複強調問題解決的重要性,而解說問題解決所需各種手法的書籍,也並排在書店裡。如果以「解決問題」為關鍵字,在日本亞馬遜書店搜尋,將會出現一千本以上的日文書籍,由此可見大家對於解決問題的需求之高。
然而,事實上,在此之前還有重要的事──也就是說,在開始著手破解問題之前,從看似問題的事物當中,發現真正的問題、決定應解決的問題。
這個「真正的問題」「應解決的問題」,即稱為「論點」。而「設定論點」這個位於解決問題最上游的步驟,就是「論點思考」。

「要打什麼樣的廣告?」是應該作答的問題嗎?

為了讓超商陳列銷售自家公司的商品,食品製造商A公司目前正在研擬相關的廣告策略。主管給市場行銷人員的課題是──應該主打什麼廣告,才能讓超商願意銷售我們公司的商品?
據稱,該公司之所以開始思考「要打什麼樣的廣告?」是因為該公司業務向超商採購人員問到,為什麼不銷售自家公司商品時,對方回答:「因為你們的商品並沒有在電視上打廣告。」
然而,問題並不那麼單純。也許縱使在電視上打廣告,商品也未必上得了超商的貨架。即使上得了超商的貨架,也未必就會暢銷。A公司有將近一百種的商品希望鋪貨到超商,不可能每一樣商品都打廣告。因為這將會耗費龐大的行銷費用。
另一方面,如果前往超商看看貨架上陳列的商品,將會發現有不少商品並未打電視廣告。
那是超商主動想要上架銷售的商品──即使電視沒有打廣告,只要消費者有需求,超商就會上架銷售。
其中,哈根達斯(Häagen-Dazs)、奇巧巧克力(Kit Kat)應該也是。這些商品有其獨特性,其他廠商無法模仿。可見只要商品本身有其獨特性,超商就會主動上架銷售。
相對於此,當有多家廠商推出類似商品時,則為提高認知度而有播映電視廣告的商品,就會比較暢銷。
許多出貨給超商的製造廠商,都以為商品不打電視廣告就上不了超商的貨架,但是,其實這是成見。換句話說,「應該打何種廣告,超商才會銷售我們的商品?」並非論點,「究竟該怎麼做,才能不打廣告也讓超商銷售我們的商品?」或「該怎麼做才能形成產品差異化?」才是論點。萬一這兩個論點都無法解決問題時,「該打什麼樣的廣告?」才會成為論點。

論點與假說的關係

論點思考指的是「設定應該破解問題」的過程,位於解決問題的最上游,假說思考則是以「暫定的答案」為基礎進行思考的切入法。二者既非對立的概念,也不是處於上下關係的概念,更不是何者為先、何者在後的流程。相信看過【圖表6-3】之後,大家就能一目了然,雙方的關係呈現「如果論點思考是橫線,假說思考就是縱線。」
換句話說,如果把工作上的問題解決過程分為①發現問題↓②解決問題↓③實行等三個過程,論點思考在發現問題的過程中,最能發揮作用。
發現問題的過程,就是論點思考,可分為設定論點和確定論點、整理論點等步驟。能夠在前半的「設定論點」中發揮功用的就是假說思考。另外,在問題解決過程中思考解決方案的假說時,假說思考也扮演著重要的角色,這是理所當然的觀念。
不過,在現實中,相關作業很少會像這樣子單純地由左進展到右,而是也常會發生諸如以下的狀況,比方說,建立的論點的假說錯誤,進入討論解決方案時,又重新回到「發現問題」的過程;在驗證解決方案的過程中,也因為只要對某個問題點,亦即論點做出定論,就可決定解決方案。換句話說,即使在「解決問題」的過程中,也會出現論點。

解決問題的過程,其實需要再三來回

另外,誠如本書所述的,論點會和時間一起進化,因此有時也會發生把【圖表6-3】的過程重做一次的情況。另外,為了闡明大論點,所以會分解成中論點或小論點,而有時也可能發生決定中論點或小論點之後,才發現大論點未必是妥當的問題等情況。
此外,在解決問題的過程中,也很容易發生以下情況──以為這是答案,但經過驗證之後,發現解決方案的假說錯誤,造成必須重新建立解決方案的假說。關於這點,筆者在《假說思考》一書中已經反覆說明。
因此,論點思考絕非由上游朝著下游,只朝單一方向前進的切入方式。其真實面貌是,必須隨時一邊自問「應該破解的問題(大論點)為何?」或「若要解決這個大論點,必須針對什麼樣的中(小)論點提出解答才合適呢?」等再三來回進行修正與調整。希望各位讀者能了解其現實面貌,靈活運用論點思考。

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