顧客3.0：人＋服務流程＋科技應用的綜合

《推薦序》
卓越顧客經驗管理工作的最佳指南
——National Manager Customer Care,Toyota Motor Sales Corporation Richard Dufresne

我於1980 年代，任職於通用汽車公司（General Motors）雪佛蘭事業部（Chevrolet Division）的經理一職，當時正是汽車產業面臨一連串全新挑戰的時候。
‧ 所有的產品和過去比較相對複雜許多。
‧ 業者提供的說明書愈來愈厚，但消費者卻愈來愈不想閱讀。
‧ 消費者的要求愈來愈高。
‧ 來自國外的競爭者致力於提升品質，也引進所謂「全面品質管理」（TQM, total quality management）的全新製造規範流程，促使美國的汽車製造業必須改善產品設計與品質。
‧ 1980 年代中期，根據美國白宮消費者事務辦公室研究顯示，媒體與政府單位對消費者保護以及消費者抱怨處理的議題更為重視。
約翰‧ 古德曼（John Goodman）和他的業務夥伴馬克‧ 葛雷納（Marc Grainer）主持這項由白宮贊助、主題為「消費者服務與抱怨處理」的研究，他們的研究結果，成功改變了美國企業對於消費者事務與消費者服務的看法；古德曼與葛雷納認為，即使消費者產生抱怨，若經由公司處理而獲得滿意的解決時，將會成為忠誠的顧客。完善的消費者服務，因為能留住既有顧客、避免其轉而選擇其他品牌，成為創造利潤的利器。
可口可樂公司則與古德曼合作完成另外兩項研究。第一個研究發現，消費者在遇到不好的消費經驗時，將負面經驗告訴朋友的機會，是傳遞那些美好消費經驗的2 倍；第二個研究則發現，消費者如果從業者提供的消費合同中，能清楚了解其責任範圍，通常所發生的問題會比較少、業者處理問題時也比較容易解決，同時，消費者也可能成為忠實顧客，更願意向朋友推薦該業者或該公司的產品。
《美國商業週刊》（BusinessWeek）在1984 年報導上述研究結果，認為這就是奇異公司建立「顧客回應中心」（GE AnswerCenter）、美國運通公司（American Express）與通用汽車公司設立0800 專線，集中處理消費者抱怨案件的原因之一。在古德曼與葛雷納的協助下，通用汽車公司得以設立別克與雪佛蘭顧客服務中心（Buick and Chevrolet Customer Assistance Centers），我也很榮幸地是這個團隊的初始成員之一。
1989 年秋天，我加入了日本豐田汽車美國分公司（Toyota Motor Sales, U.S.A. Inc.），執行該公司改善總部顧客協助中心，以及顧客服務領域的策略規劃工作（在古德曼的協助下）。儘管有些不同之處，但豐田汽車所面臨的挑戰，和通用汽車在前一個10 年所面臨的困境十分類似。豐田汽車的設計與製造品質，優於絕大多數的競爭對手，消費者滿意度也相對較高，但在這樣的狀況下，也讓他們面臨了相當特殊的挑戰。
‧ 汽車從單純的交通機械設備逐漸演變為整合多項電子產品功能的移動設備時，消費者對汽車產品的期待也快速增加。
‧ 產品的功能與維修都變得更為複雜。
‧ 在銷售業績與市場皆持續成長的狀況下，公司與經銷商在維持同樣高品質的顧客經驗上，面臨極大挑戰。
‧ 政府與媒體的監督更為嚴密，不僅對甚少發生的事件十分關注，也開始關心所有與顧客售後服務、駕駛行為相關的議題。
這些變化所帶來的衝擊，加上市場趨勢改變，顯得更為嚴重。首先，消費者通常不習慣閱讀使用者手冊或維修說明書；另外，現今在企業經營上已經離不開電腦，顧客服務功能也相同，雖然電腦系統能提供顧客服務部門更多的資訊、也能有效追蹤產品與運作上的狀況，但這需要公司投入大筆資金，同時也因為必須透過電腦主機運算而變得缺乏彈性。
包括像諾德斯特龍（Nordstrom）這類的高級百貨公司，許多企業採用的策略，乃透過滿足消費者需求、提供超出消費者期待的服務，來提升業績與創造顧客好評。很幸運地，豐田汽車公司十分理解、也願意在服務與品質上做出投資，有堅強的經銷商網絡，也有如卡爾‧ 蘇維爾（Carl Sewell）一般具有遠見的經銷商，和我們一起努力。卡爾的著作《一輩子的顧客》（Customersfor Life），其內容就是在說明：如何以服務與顧客的永續忠誠為基礎，創造高利潤的成功事業。
近三年來，資訊科技日新月異，其他的市場趨勢同時也產生很大的變化。例如：
‧產品不只是電子化而已，幾乎都內建完整的電腦功能，這是件好事，但對消費者來說，產品卻變得更加複雜。
‧無線技術與影像科技，讓公司可以提供消費者極大量的資訊，像是可在移動式設備上播放的操作說明影片等等。
‧許多產品可以將錯誤診斷資訊直接傳回製造商，幫助技術人員快速解決問題並進行修復。
‧ 線上社群、評論網站、影像分享，讓消費者能快速取得他人的協助以及大量資訊，但同時也讓消費者可以在論壇上向所有網友宣洩對產品的不滿。
古德曼所在的顧客服務評量顧問公司已完成數個針對顧客滿意度，以及顧客對服務不佳可能產生反應的全國性調查研究，該公司在2013 年的研究發現：即使費盡全力想要提供最好的服務，消費者的滿意度仍然沒有過去來得高2；另外，消費者想要的多數是企業的說明與道歉，而不是公司要付出多少的代價。在投資消費者服務時，我們似乎忘了用小投資獲取大收益這樣的邏輯。
《顧客3.0》這本書，詳細說明強化顧客經驗的策略，以及如何針對提供服務所獲得的回報，做精準的量化評估。古德曼在書中整理出企業必須重視的4 大策略，透過這些策略，可以讓顧客經驗與公司收益都獲得最大的滿足。
1. 企業的任何產品設計及行銷策略，都應以達到消費者合理期待為首要標準── 也就是古德曼所說的「第一時間就做到位」（DIRFT, doing it right the first time）。在此策略中，必須先找出可能讓消費者失望的部分，或是可能讓消費者感到產品價值未如預期的因素；企業也必須主動接觸消費者，針對產品使用上的限制進行教育、甚至在事前進行提醒，採取主動出擊的做法，就是最好的防禦措施。
2. 企業必須鼓勵消費者在產生疑問或遇到問題時，主動尋求協助── 沉默但不開心的顧客，對企業來說就是沒有價值的消費者。因此，公司必須提供消費者易於溝通的管道，方便他們尋求協助。
3. 公司必須建立被適當授權的服務系統，讓員工可以全權處理消費者遇到的問題、教育消費者如何善用產品，從而創造與消費者的情感聯繫。
4. 公司必須建立能從不同資料來源、完整蒐集消費者生命週期資訊的顧客服務系統，並將這些資訊彙整後，描繪出一個完整的顧客經驗藍圖。為了完整取得必要資訊，該系統必須針對公司收益，顧客透過口耳相傳交換產品問題訊息所產生的衝擊，以及產品機會點，具有量化分析的能力。
在過去30 多年的時間裡，我與約翰共同執行了許多專案，他是個很少給出簡單答案的人，他會提出可能的策略與方向、找出目前最佳案例的重點，以此挑戰我的想法。在這本書中，他嘗試提出如何運用科技來了解、服務、傾聽消費者的建議，其目的是要幫助您的組織，藉由主動教育消費者、服務消費者，從焦頭爛額解決問題的窘況，透過科技的力量尋求能夠預防問題的做法。我曾以他的第一本書《策略性顧客服務》（Strategic Customer Service）作為強化管理服務工作的指南，我相信您也會發現《顧客3.0》，對於管理基本顧客經驗，以及能幫助我們了解卓越顧客經驗的多樣化新科技來說，都是絕佳的指引。

利用創新顧客需求確保企業的長遠競爭力
—— 東吳大學企業管理學系教授　王超弘
談論品質不能不提到顧客，因為品質優劣是由顧客主觀意識所認定的，所謂品質是指不論是產品或服務凡能影響顧客滿意的一切屬性與特徵。在過去常聽聞品質不是檢驗出來，也不是製造出來的，而是設計出來的，但若是所設計的產品或服務並不能滿足顧客需求時，在市場銷售成績必然低落，這時所有的努力將付之一炬。因此，為突顯顧客需求的重要性，有學者將品質管理分為以使用者為基礎、以產品為基礎、以製造為基礎等三類；其中當然以如何能滿足顧客真正的需求最為重要，若以槓桿原理來說，以使用者為基礎，品質位於槓桿的最邊緣，其能發揮品質提升的槓桿效果最為明顯。
另一個常見用來表達顧客的需求、意見、感覺與期望是顧客心聲，企業必須採取種種行動以了解顧客的需求與所想，以設計出更好的產品與服務。在KANO 模型中定義了三個層次的顧客需求：基本型需求係指需求實現，不會使顧客滿意度增加，但需求未實現，顧客滿意度將會大幅下降，期望型需求：需求實現，會使顧客滿意度增加，但需求未實現，顧客滿意度也將會隨之下降；魅力型需求：需求實現，將使顧客滿意度大幅增加，但即使需求未實現，也不會降低顧客的滿意度。此外，感質（Qualia）藉由有形產品與服務流程，讓顧客留下驚喜與感動；服務創新（Service Innovation）如何從顧客需求去突破現行服務內容，以及同感設計（Empathic Design）也是要求設計者要從顧客的立場去尋思如何改善與產生有創意的作為，以能為顧客創造意想不到的新利益；這些最近常聽聞的追求品質新方法都是在尋求魅力型需求，也唯有魅力型需求才是顧客真正最期昐的品質；值得一提的是，品質機能展開（QFD）是一個在這方面非常良好的研究工具。
然而，要如何能獲知顧客的魅力型需求呢？常見方法是利用訪問或焦點座談來直接詢問顧客，透過有技巧的引導，讓顧客說出內心裡真正的需求；另一種是利用大數據（Big Data）的方法來歸納分析顧客過去已發生的消費結果，來推論或延伸未來的需求；此外，也要高度重視顧客抱怨所帶來顧客真需求的重要資訊。
而這一類創新型的需求就是，顧客昨天還不知道自己需要，但今天卻不能不購買的新產品或服務。事實上，只要企業願意，都可以經由廣泛地發揮創意以尋求創新，開拓新商機及新市場。反向來說，企業也可以藉由以流程藍圖（Blue Print）或失效模式效能分析（FMEA）來尋思可能潛在的經營風險，這種風險管理的概念其實與追求卓越品質的想法是一體兩面。
本書以「運用積極服務、科技、以及情感連結，提供有量化評量收益能力的完整顧客經驗」來描述顧客經驗3.0，而且分成三大部分來深入探討之。其中又以第二部分「設計從頭到尾完整的顧客經驗」中提到四個要素：第一時間就要做到位、建立提供服務所需要的管道、提供讓人感動的服務、傾聽客戶聲音並累積經驗，更能清楚地表達作者由顧客不滿意的體驗或顧客抱怨處理等角度切入，進而擴大思索會影響顧客滿意的潛在原因後，以更大範圍的顧客經驗來構思品質，以期能真實地看到品質問題的核心之處。這種想法其實就是在於整合本文前述的發掘及創新顧客需求，進而利用創新顧客需求來確保企業的長遠競爭力，並能帶來新的財富與成功。此外，有關卓越領導、流程改善、善用知識科技、量化評量指標、授權、激勵、快速、友善、利他等品質企業文化的養成，亦在本書中都有精闢的論述。總之，本書內容非常豐富詳實，用辭平順，在每章中常以案例帶出品質應有的處理之道，易讀易懂，值得推薦。
本書能在台灣以中文譯本出現，要感謝中國生產力中心的用心，對有興趣深入了解品質的企業人士及學者專家都是一大福音，必會有助於品質意識在台灣各處植根，進而大樹長成，枝葉茂盛。

服務業老闆們焦慮下的一帖鎮定劑
——台灣野村總研諮詢顧問股份有限公司副總經理　陳志仁
我服務的公司是日本第一家民間成立的顧問公司（智庫），而且還在日本交易所掛牌上市，今年剛剛好成立滿 50 年，除了日本以外，海外事業主要是在亞洲的各個城市設立據點，以服務國際化下的日本企業及開展當地地區的企業服務業務為主。
近二十年來我們在台灣接觸許多服務業的經營者，我感覺到這兩年這些大老闆們異常的焦慮！
焦慮的根源在於O2O（Online to Offline） 商業模式的興起，原本實體通路的成本就高於虛擬通路，加上過去3 年我們在台灣的調查也發現，消費者對於電子商務服務的滿意度評價遠高於3C 實體通路。目前擁有實體通路的老闆們很擔心，有一天實體店的獲利不再？抑或是網路商店開起更有效益的實體店？
近日在中國生產力中心的邀請下，我有機會先拜讀這本美國服務業資深顧問所著作的《顧客3.0》一書，本書內容對於許多擁有既有店鋪的老闆們，有個方法重新了解自己所擁有的現況價值，進而立定擴大價值的目標，然後再一步步把該做的事情逐步到位。
本書分為三大部分，第一部分主要在於論述科學量化客戶價值是解決企業對於與服務有關問題的好方法，在第三章清楚說明，計算顧客終身價值（LVC) 可以讓投入顧客經驗的成本回歸到顧客的身上，也就是「羊毛出在羊身上」！
第二部分主要在說明會員經營可以創造企業有形與無形的收益，其中第六章的「永遠都要讓顧客滿意，偶爾再創造一些驚豔」，特別提出讓顧客感受企業是個「容易做生意」的企業為顧客經營的最終目標下，不外乎就是把管理學上常說的「Cross sell」 或是「Up sell 」放入在所謂的客戶經驗的服務情境之中！
掌握了可以量化顧客價值以及擴大顧客價值的量化目標評量方法後，第三部分提出了與時精進、採用科技手段和企業建立經營顧客的企業文化等心法下，長期固定採用客觀的顧客滿意度指標，做為企業內部精進改善的客觀指標似乎就水到渠成了。
我覺得這本書可以做為服務業老闆們焦慮下的鎮定劑，想一想自己企業所擁有的價值，不只是會計上的營收與獲利，還有顧客價值是存在的，而善用顧客價值來引導投入更多的資源進行改善，將可以比較安心地把一切科技與創新都順理成章地擺進企業的麾下。

運用積極服務、科技、以及情感連結的服務管理
——台灣大學工商管理學系系主任暨商學研究所所長　黃俊堯
這是一本值得服務業經理人細讀的好書。值得閱讀，倒不是因為書中提出了怎樣橫空出世的驚人見解，而是因為這本書集結了作者在服務管理領域累積多年的豐富經驗，並且有系統地呈現、討論這些經驗。根據作者自述，這本書和坊間討論服務相關議題者的最大差別，是它以「運用積極服務、科技、以及情感連結，提供具有量化評估收益能力的完整顧客經驗」為主題，有系統地提醒服務業經理人各種大家多少都知道但卻常疏忽的管理重點。
這本書同時也點出服務管理的多面性與複雜性。根據各章節所述的內容，服務管理是顧客體驗的管理，是顧客期待的管理，是顧客終身價值的管理，是組織的內部行銷管理，是組織對外的行銷溝通管理，是服務品牌的管理，同時也是對於危機與失誤的預防和處理。
這些面向的管理，可以粗略歸結到「合理化」與「同理心」這兩個重要元素；而這兩個元素所聚焦的核心，則是顧客。譬如書中提到的電話客服語音系統，無論在美國或台灣，常常都會碰到缺乏同理心、沒有從顧客角度進行合理化思考的設計。顧客屢屢受到愚蠢語音系統設計的氣，大概就很難對於服務提供者有甚麼好感乃至忠誠度了。又如書中多次提到數位環境中有助於完善顧客體驗的各種新挑戰（如社交媒體、網路聲譽、網站使用者體驗等），業者運用的成功與否，同樣在於是否具備以顧客為中心、從顧客角度而非業者角度出發的同理心與合理管理。
曾有一段時間，國內經理人與消費者都自豪於台灣相對於中國，各業在服務品質上的領先。然而隨著對岸市場跳蛙式的數位發展，以客為尊、同理心設計服務流程、合理化管理服務細節的思維與操作，首先透過如電商交易的線上服務，近期則藉由各式O2O 創發，慢慢往傳統線下的服務各業蔓延滲透。相對地，本地市場內的多數服務領域，過去多年間卻相對地進步有限。當下常看到的狀況是︰高價服務提供者未必能穩定地提供該有的細緻服務；而面向大眾市場者，則於數位工具整合運用的動機與能量上，落後消費大眾的數位行為習慣。
在這樣的時空背景下，建議國內服務業的經理人好整以暇地細讀本書。讀完後，翻回書首，把本書目錄當作一個管理檢核表，對照書中相關內容，從顧客的角度省思當下實務操作的現實與不足，逐一找出管理上尚可改善的空間，奮起精進。

大數據時代的使用者經驗與顧客滿意提升
國立清華大學 清華講座教授
—— 科技部「IC產業同盟」計畫暨「清華-台積電卓越製造中心」主持人 簡禎富
在大數據和互聯網+的時代，人手一隻的智慧行動裝置和無所不在的社群軟體平台，企業與消費者之間的互動也面臨了新的典範移轉。在新興科技的推波助瀾下，顧客隨手拍照上傳至網路平台的一張瑕疵照片或一段消費糾紛的錄影片段，或是在社群媒體上留下的評語，都可能因為快速的傳播引發意想不到的效應，更挑戰了企業危機處理的速度以及對軟科技的掌握能力。
因此，企業看待顧客服務不能只停留在被動地處理消費者糾紛、抱怨等相關事務，應提升至更廣泛的「顧客經驗」（Customer Experience, CE）之完整思維，亦即從消費者初次接觸到公司品牌、產品或服務、直到採購、使用、售後服務等全套體驗過程。顧客經驗不只涉及公司客服單位的職責，而是公司各部門分工合作而展現給顧客的整體感受。
顧客經驗是綜合「人、服務流程、科技應用」三項因素的結果，本書作者約翰．古德曼（John Goodman）提出「顧客經驗3.0」，強調以積極服務、結合科技，以及情感連結的方式，打造具有量化評估收益能力的完整顧客經驗提升策略與轉型建議。本書介紹許多顧客經驗提升案例，其中包括不少應用大數據分析（Big Data Analytics）和資料挖礦（Data Mining）的應用；或透過文字探勘（text mining）分析客服專線的交談內容、顧客於社群媒體及評論網站的留言。整合公司內部和外部的各項資訊系統內的結構化資料和非結構化的資訊，以進行資料準備、建立分析模式，進一步結合領域專家詮釋發現的潛在有用資訊，達到分析、探索與預測等決策目的。
「顧客經驗」的思維也反應在產品設計開發需要更重視「使用者經驗」（User Experience, UX）。清華大學決策分析研究室長期與世界領先的筆記型電腦代工大廠進行使用者經驗與產品設計的產學合作研究，透過使用者經驗實驗設計架構，分析新開發的消費性電子產品的使用者經驗，以萃取消費者決策偏好，並設計出符合使用者需求與期待的產品。此外，藉由大數據分析與資料挖礦技術的應用，亦可發掘潛在顧客並增進與顧客之間的互動，並由不同顧客群間交易紀錄等資料，提供符合個別顧客要求之商品或服務，將能創造令顧客印象深刻的滿意服務，提升商業價值與市場占有率。
約翰．古德曼指出，員工在接收到消費者的回饋意見當下，能否第一時間妥善處理將影響顧客在後續消費過程中累計的感受與整體印象。而「顧客經驗3.0」的關鍵之一，就是要適當授權和足夠的決策彈性給第一線員工以處理即時問題，員工才能針對問題與顧客協商並提出相關解決辦法。這與我個人提倡未來的企業應該成為「決策型組織」（Decision Organization），並使「人人都是當責的決策者」的理念不謀而合。在科技已能取代許多人力工作下，未來企業經營的核心能力應為策略規劃和數位決策能力，因此需要進行決策流程再造，以有效提升決策的速度和品質，提高企業整體效能。良好的顧客經驗和服務品質有賴於企業組織從上到下的悉心經營和全員參與；另一方面，賦予員工決策所有權同時意味著給予其充分信任，自然更能凝聚員工對企業的共識與責任感，進而主動提升其服務品質。本書提出創新的顧客經驗3.0的管理思維與操作指南，將有助於企業與時俱進提供更好的服務，並掌握未來的商業契機。

《前言》
為什麼是顧客3.0？
現在市面上有許多相關的書籍，針對社群媒體經營、提供讓消費者驚豔的服務、顧客滿意度管理與評估、如何扮演好客戶服務主管的角色，甚至是如何運用科技讓消費者完全不需要額外的個別服務等等主題，多有論述。但是，我還沒有發現任何是以「運用積極服務、科技，以及情感連結，提供具有量化評估收益能力的完整顧客經驗」 為主題，進行討論的書籍。 要創造成功顧客經驗，這些關鍵字是不可忽略的：
‧從頭到尾完整的服務（End-to-end）︰產品設計與行銷團隊必須事先設定合宜的產品期望值，同時整個公司都必須共同合作，致力於達到消費者的合理產品期望、同時處理那些消費者提出的不合理產品期望。
‧針對收益做量化評估（Measurable financial payoff）︰如果您沒有可用來量化評估公司收益的工具，財務長當然不願意讓公司在改善顧客經驗上有所投資，導致顧客經驗的工作無法成功執行。
‧積極服務（Aggressive service）︰消費者在希望尋求協助時，幾乎所有公司都或多或少有著一些阻礙，您必須消除這些擋在消費者面前的阻礙，也要做到鼓勵消費者提出他們的抱怨與質疑。
‧運用科技（Using technology）︰要成功運用科技，您必須完全依循理想顧客經驗的流程圖，明確且主動地教育消費者，才能避免問題產生，同時做到在多元管道提供服務的目的。

本書同時也針對一些在服務、行銷、科技上的迷思和誤解，進行討論，例如：
‧消費者多數是在遇到問題的時候，才會提出抱怨。如果您認同這個說法，我建議您先回頭 想想自己的行為反應是不是如此。
‧讓消費者獲得頂級服務體驗的支出，要比提供好的服務，多出許多。事實上，透過提供良好服務，通常可創造10倍於其支出的收入與獲利。
‧社群媒體是成功的關鍵工具。實際上，絕大多數的口碑傳播，其實仍然是在線下發生的，其內容也是與服務產生的互動脫不了關係。
‧智慧型手機是顧客經驗不可或缺的重要革命性工具。事實上，智慧型手機只是加速人們互動的一種工具，更具革命性意義的工具與發現，其實是所謂的「大數據」（Big Data）、對話內容分析、產品與製造商之間的無線資訊傳遞等等。
‧官方網站已經過時。幾乎所有的消費者在打電話或上社群平台前，都會先造訪公司網站，但從消費者服務與主動教育消費者的角度來看，多數網站內容都是極為糟糕的。── 但多數公司仍然採用由資訊部門規劃主導、並由行銷部門單獨處理網站內容的做法。
‧多數消費者不滿來自於缺乏適任的員工。研究顯示，如果員工真正獲得足夠授權，手邊也 有足夠資訊，通常都是工作愉快的員工，能夠有效幫助公司創造正面的顧客經驗。
談到正面的顧客經驗，現在就讓我依序概述本書內容。全書共分為三大部分：
第一部分：顧客與顧客經驗之範圍
本書的第一部分，內容針對如何設定顧客期待，以及為創造絕佳顧客經驗所應做到的管理顧客經驗、未來忠誠度、口碑傳播影響等相關議題，進行討論。在這一部分內容中，我將闡述過去針對顧客行為的一些研究，範圍包括顧客遇到問題時產生的反應、口語傳播（word-of-mouth）以及網路口語傳播（word-ofmouse,the Web）；另外，我也提出了一個實驗性的架構，用以設定並滿足那些顧客的期待；最後則企圖說明：您在嘗試了解、管理、滿足顧客期待上所做的努力，應如何轉換為可量化評估的數字，藉以讓財務長與行銷長能完全接納您的做法。

第二部分：設計一套完整的顧客經驗
本書的第二部分，將說明完整顧客經驗架構的4 個要素：（1）第一時間就做到位（doing it right the first time）；（2）建立提供服務所需的管道（providing access to service）；（3）提供讓人感動的服務（providing caring service）；（4）傾聽客戶聲音並累積經驗（listening and learning）。如果您不能對顧客經驗做量化評估，就無法做好管理，因此，我在此架構的4 個要素中，都分別提出了執行過程與成果的衡量標準。
第一個步驟，是要將既有顧客經驗與理想的顧客經驗做比對，確保您不會在客戶經驗中設計出讓顧客不悅的意外，在設計顧客經驗時，您必須建立起以客戶為中心的企業文化，讓顧客與員工在互動中成為夥伴的關係。
第二個步驟，是要建立完整的顧客體驗架構，提供各種服務的管道。這是個看來違反常理的做法，多數經營者都認為公司應該致力於減少顧客產生抱怨與接觸行為，但我的建議反而是應該請求顧客告訴公司他們的想法，「只有我們知道問題何在，才能想辦法去解決問題！」許多企業高階主管起初無法接受這個概念，您必須讓他們了解：一個不開心的顧客代表著公司損失了多少收入，這樣才有可能說服他們。
針對第三個步驟── 提供讓人感動的服務── 進行說明的章節裡，同時也提出企業應該大幅增加服務功能，以及第一線服務人員的建議。過去，第一線服務人員只需要處理消費者提出的問題，並要求在當下就能完美解決；我建議未來應該要讓第一線服務人員同時扮演教育顧客的角色，讓消費者能更清楚產品的價值所在。
最後一個步驟，是傾聽顧客聲音並累積經驗，也就是建立完善的消費者意見彙整機制，確保這些資訊對全公司能產生建設性的影響，也對經營消費者有正面幫助。在最後這個步驟中最具挑戰的3 個工作分別是：（1）建立得以彙整不同資訊來源訊息的消費者意見處理流程；（2）將這些來自不同資訊來源的資料，整合為一個完整的顧客經驗圖像；（3）將消費者意見的彙整資料與財務分析數字整合，用以規劃公司下一步的業務策略。如果您能將無所作為可能付出的代價量化出來，該數據一定能說服公司立刻開始採取行動。

第三部分：導入顧客經驗的重要議題
本書最後一部分，針對我認為可能導致在顧客經驗上的努力功虧一簣、或成效不彰的主要議題，進行說明。這包括像是科技運用不當、未能給予員工充分授權來彈性處理顧客問題，以及缺乏足夠了解顧客經驗的領導者等等。
科技為消費者與企業雙方創造了革命性的顧客經驗。所有物件都因為科技而改變，包括水龍頭現在也內建有微晶片，汽車裡的功能就像在車上設置了1 台電腦一般。產品的複雜度更高，但就如杜弗士蘭在本書推薦序中所說的、現在幾乎沒有人願意閱讀說明書了；另外，多數的顧客經驗主管，將過多的流程決策交由技術部門來做決定，值此同時，技術部門的主管通常又總是會在第一時間承認自己並非顧客服務、或是為產品設定適當消費者期待的專家。從這部分的內容中，您可以了解顧客經驗若能搭配合宜的科技管理，將可產生極大的正面效益。
…….(摘錄自 《顧客3.0 》)

推薦序一　卓越顧客經驗管理工作的最佳指南 ╱理察‧杜弗士蘭（Richard Dufresne）
推薦序二　利用創新顧客需求　確保企業的長遠競爭力 ╱王超弘
推薦序三　提供服務業老闆們焦慮下的一帖鎮定劑 ╱陳志仁
推薦序四　運用積極服務、科技、以及情感連結的服務管理 ╱黃俊堯
推薦序五　大數據時代的使用者經驗與顧客滿意提升 ╱簡禎富


前言　為什麼是顧客3.0？　


第一部分　顧客與顧客經驗之範圍

第一章　好的顧客服務未必能創造絕佳的顧客經驗　
了解顧客的期待　╱ 避免不愉快的意外　╱ 釐清顧客不滿意與不確定的因素　
沒有事情發生不一定就是好事╱現行的顧客經驗，為什麼讓公司損失許多應得卻未得的收益　
運用科技創造絕佳顧客經驗　╱ 去除不愉快的意外　
從這裡開始 ╱ 本章菁華

第二章　顧客經驗綜合了「人+服務流程+科技應用」　
妥善運用四階段架構創造極佳的顧客經驗　╱ 在顧客服務架構的每個階段妥善運用科技　
評估與管理顧客經驗效果的標準　
從這裡開始　╱本章菁華　

第三章　將無所作為造成的損失加以量化，讓公司展開行動　
為什麼財務長認為極佳的顧客服務支出高於一般服務　
估算絕佳顧客經驗對營收的影響 ╱ 計算顧客經驗改善後的營收成長　
量化絕佳顧客經驗所能省下的支出 ╱ 說服財務長　╱ 選擇您的戰場　
從這裡開始　╱本章菁華　


第二部分　設計完整的顧客經驗
第四章　第一時間就做到位　
「第一時間就做到位」的必要步驟╱建立具彈性、以消費者為中心的文化 達成DRIFT的目標　
彈性達成「第一時間就做到位」的目標 ╱ 為「第一時間就做到位」建立評估標準　
從這裡開始　╱本章菁華　

第五章　打開溝通的大門　
鼓勵顧客進行有價值的互動 ╱ 顧客溝通工作量的影響因素
顧客接觸策略的十大要素 ╱　管理可使用性的評估標準
從這裡開始　╱ 本章菁華　

第六章　永遠都要讓顧客滿意　
公司服務系統的五大目標　╱ 達成五大目標不可或缺的六項工作　
運用科技創造高科技、高思維　╱ 管理服務工作的評估標準　
從這裡開始　╱ 本章菁華　

第七章　熱情傾聽顧客的整體心聲　
顧客聲音的目標　╱ 有效顧客聲音流程的重要基本構件　
顧客聲音資料來源並非都來自顧客回饋　╱ 建構顧客聲音系統常見的挑戰　
提升顧客聲音系統影響力的實用技巧　
從這裡開始　╱ 本章菁華　

第三部分　導入顧客經驗的關鍵議題
第八章　妥善運用先進科技　
整合科技與理想顧客經驗　╱ 讓科技改革順利進行　
可用科技的優缺點及最佳案例　╱ 科技在顧客經驗管理面向的評估標準　
從這裡開始　╱ 本章菁華　

第九章　建立充分授權的企業文化
建立授權與情感連結的環境　╱ 規劃與顧客的情感連結　╱科技世界中的情感連結　
高階主管與管理者的角色　╱管理充分授權與情感連結工作的評估標準　
從這裡開始　╱ 本章菁華　

第十章　領導顧客經驗更上一層樓　
了解顧客經驗領導人的角色　╱ 兩種危險的顧客經驗角色　
從顧客經驗旅程中獲得學習　╱ 為不可避免的財務與組織變動做好準備　
從這裡開始　╱ 本章菁華