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商品簡介

作者簡介

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書摘/試閱

得獎作品

這不只是你的船,是我們的船,是大家的船!
艾伯拉蕭夫繼《這是你的船》後的最新力作!
如果我們同在一艘船上,遇到暴風雨時,艦長和士兵一樣會被雨淋溼;沉船的時候,大家都會溺水。

《這是你的船》作者分享了他短短兩年,運用十大領導技巧把混亂不堪的班福特艦打造成明星軍艦。軍艦上的口號是:「這是你的船!」作者發揮領導力使每個官兵對軍艦負有責任,繼而把他們塑造成能獨當一面的部屬,因此班福特艦也成為太平洋艦隊中最優秀的軍艦。

《這是我們的船》則是作者退役後投身企業顧問,對領導力有著更深的體悟。班福特艦儘管優秀,但如果其他軍艦任務失敗,也代表艦隊失敗,這樣班福特艦是不是優秀並不重要。所以這不只是「你的」船,而是「我們的」船,它既屬於船上的每一分子,也是艦隊的一部分,全艦官兵需要對艦隊更高層次的目標任務負責。因此,作為部門主管不只要向下管理帶好自己的部門,更要做好向上管理為上司排憂解難,與其他部門相互支援,這樣公司才會真正成功。


歡迎大家上船:領導者應該懂得吸引對的人才,運用熱忱、歡迎來帶領新員工上任,並使他們快樂且期待每一天的工作。下馬威只會使新成員感到惶恐,惶恐只會阻礙任務的達成。

成功的組織必須卓越:優秀的領導者要向員工展現何謂卓越,並激勵他們自動自發完成任務。透過群策群力,建立員工自信,給予低階員工尊嚴,讓每個人都能共享組織成功的利益。領導者越快將它變成「我們的」船,「你們的」船越能全速前進。

創造直言敢諫的環境:沒有人喜歡壞消息,但面對現實吧,壞消息也是有益的。領導者應該作為員工的表率,把壞消息在第一時間公開回報給長官,並私下挑戰上級不合理的決策(但要注意措辭)。

位階不重要,重要的是團結:不團結的團隊,就像一盤散沙,員工會感到厭惡而開始懶散,伺機跳槽,組織很快就會癱瘓。要打造一支高效率的團隊,不可缺少的步驟包括:制止未經思考的對立、凝聚眾人的力量、訂立高標準、儘可能地使工作變得有趣,並不吝給予讚美。

以員工為第一優先:下屬能夠看清領導者是否只顧自己,為了自身利益而犧牲部屬,這種領導者將會不受下屬歡迎,甚至遭受唾棄。你應該表現出你以員工為優先、尊重員工、適當授權,以及幫助員工取得佳績。

引導員工做重要的事:你可以重申公司過去的成就以激勵員工、確保所有人都了解其工作的必要性、強調核心價值、避免分散注意並專注於真正重要的事情。

迎風航行必須承擔風險:領導者在航向風險的汪洋時,必須替自己的賭注避險,避開不值得的風險,並分辨何種風險是不容忽視的。

真我本色,以身作則:作為領導者,部屬會密切觀察你的一言一行,從中尋找關於你的個性、心中真正的想法,以及你對他們的期望等相關線索。優秀領導者以身作則的最佳表現可以化為四字箴言:做對的事。

麥克.艾伯拉蕭夫的故事,以及他在班福特艦的獨特領導風格,已成為美國海軍的傳奇。運用前所未有的管理技巧,艾伯拉蕭夫顛覆了美國海軍的傳統,將班福特艦改造成極致效率的楷模。不僅令人驚嘆地降低了成本,成為太平洋艦隊中最優秀的軍艦,更激勵出全體官兵的卓越表現。
在《這是你的船》一書中,艾伯拉蕭夫講述了班福特艦的非凡成就,這本書已成為領導統御的經典。現在,艾伯拉蕭夫的新書《這是我們的船》,則聚焦於在班福特艦與企業演講生涯中所習得的領導、激勵、管理洞見及祕訣。
艾伯拉蕭夫運用現代商業界、政府公部門及非營利組織的大小實例,提出與時俱進的建議。他由經驗得來的實用方法體現於許多主題,包括:如何激勵員工勇於任事並隨時全力以赴、營造直言不諱的環境,以及敢於突破常規並承擔必要的風險。
整體而言,這是一本捲起袖子實作的領導書。就讓艾伯拉蕭夫艦長立刻告訴你與員工:該怎麼做?怎麼才能做對?

 


 

作者簡介

麥可.艾伯拉蕭夫(班福特艦前艦長)
  麥可.艾伯拉蕭夫(Michael Abrashoff)艦長畢業於美國海軍學院研究所,主修政治學。三十六歲時,擔任美國前國防部長裴瑞的軍事助理。當他卸任軍事助理後,旋即接掌班福特艦,成為太平洋艦隊最年輕的艦長。艾伯拉蕭夫接任艦長後,立即透過一系列的改革,在短短的兩年內,把一艘混亂不堪、績效奇差的軍艦,打造成一艘美國海軍最優秀的軍艦。為了幫助更多的企業組織也可獲得同樣的成就,艾伯拉蕭夫艦長於2001年離開海軍後,在波士頓創辦基層領導(Grassroots Leadership)管理顧問公司,並擔任執行長。

 

譯者介紹

張芝瑋
台大財務金融所畢業,具美國財務分析師資格,曾任職國內金控與外商銀行外匯交易部門。2013年移居美國波士頓,現任職美國避險基金公司。

專家一致推薦

何飛鵬,城邦出版集團首席執行長
林文玲,《早安健康》發行人
郭瑞祥,台灣大學管理學院院長
薛明玲,財團法人資誠教育基金會董事長
謝文憲,兩岸知名企管講師,商周專欄作家

各方的好評

培養主管與團隊之間信任與信賴的關鍵是,當主管犯錯後要勇於反省、認錯、負責。如果主管有過一次逃避責任的紀錄,部屬將知道你不可信賴,做任何事絕對不會全力以赴,他會留三分力防你,防你棄船逃跑、防你爭功諉過。
──何飛鵬,城邦出版集團首席執行長

這是一本「加法領導學」,一群平凡的人,如何創造不平凡的價值。最樸實的價值:謙虛與尊重,改寫一船夥伴的人生。一個創造價值的組織,不會從互相貶抑中產生。閱讀此書,期待彼此祝福、相互助力的台灣,從此發芽。
——林文玲,《早安健康》發行人


領導魅力不全是與生俱來的;這是一種可以學習的技巧。領導者需要一套專門技術,以贏得追隨者的信任、管理營運作業和訂定策略;若具備賞罰能力,對他們也是很有幫助。
──郭瑞祥,台灣大學管理學院院長

這是一本值得有志成為卓越領導人參閱的經典之作。作者繼《這是你的船》後,以更寬廣的格局視野,將最近幾年與企業經營者教學相長的經驗及智慧,透過真誠流暢的文字,著作成書。我對書中內容深有同感,而且受益良多。
——薛明玲,財團法人資誠教育基金會董事長

一個人成功,不如兩個人成功;兩個人成功,不如團隊成功。《這是我們的船》值得期許帶領出職場明星團隊的領導者細細領略。
——謝文憲,兩岸知名企管講師,商周專欄作家

「艾伯拉蕭夫艦長的《這是我們的船》,奠基於他第一本暢銷書《這是你的船》的成功,他風趣的見解、故事,及以身作則的領導技巧,正是有志成為第一流領導者的學習目標。」
——唐納.菲利普(Donald T. Phillips),暢銷書《向林肯學領導》(Lincoln on Leadership)作者

「麥克.艾伯拉蕭夫是難得一見的人才。他不僅有非凡的領導力,且不吝與人分享領導技巧。他是個不折不扣的贏家。」
——麥克.薛塞斯基(Mike Krztzewski),杜克大學男子籃球隊總教練

這是一本偉大的書……有趣而深入……為現代化管理做出重大貢獻。同時,也是本富含樂趣與智慧的巨著。
──威廉‧裴瑞(William J. Perry),美國前國防部長

毫無疑問的,美軍最優秀軍艦的領導方式已然成冊。這位艦長所走過的歷程,清晰的指出傳統領導應該前進的方向。
──艾倫‧韋伯(Alan M. Webber),《快速企業》(Fast Company)雜誌創刊總編輯

作者從生活的實踐中獲得了有關現代領導的寶貴體驗,這也是提供希望從中獲益的朋友一本有用的指南。
──華倫‧班尼斯(Warren Bennis),世界知名領導大師

 

已故大聯盟傳奇投手薩奇.佩吉(Satchel Paige)以警世名言著稱。他勸人們「任何時候都避免逃跑」、「小心壞習慣。」以及「別吃炸肉,不然容易上火。」最令人莞爾的是:「別回頭,有東西快追上你了!」但薩吉說的不完全對,我發現,當我越是回頭回顧過去,就越懂得現在,這也是本書的重點 : 自從六年前,我寫了第一本書《這是你的船》之後,有幸學到許多意想不到的經驗。
 《這是你的船》敘述我和全體官兵如何將一艘擁有高科技,但未能發揮實力的導彈驅逐艦「班福特艦」(USS Benfold),打造成美國海軍中最優秀的軍艦。這本書後來登上了商業類暢銷書排行榜,並使我在2001年退役之後,展開了事業的第二春:巡迴演講。我多數的時間花在對企業領袖演講,幫助他們將班福特艦的經驗運用於所面對的挑戰。現在,我每年演講一百多場。
我發現《這是你的船》似乎只是個開始,所以我又開始寫作。現在,我體悟了我獨特的薩奇主義:「過去」不僅快追上我,而且替「現在」提供了嶄新的詮釋。
我年僅四十便離開美國海軍,那時我的教育訓練事業正要起步,並持續發展至今。來聽我演講的企業界領袖給了我許多回饋,我虛心傾聽學習。我花了許多時間思考我的軍旅經驗,並將其與聽眾真實生活中所面臨的挑戰做比較。我很重視與過去在班福特艦共事的其中310名官兵保持聯繫,他們的回憶讓我從中獲得新的體悟。因此本書要傳達的訊息也和《這是你的船》一書不同。
最大的改變顯現於兩書的書名差別,現在我知道,這應該是「我們的」船,而不僅是「你的」船。身為一位努力想在軍隊中出人頭地的年輕海軍上校,過去的我太自我中心。我當時明白,想從表現中庸進步到出類拔萃,唯一的方法就是與全體官兵一起為此目標打拼。我必須使他們共同對這艘船以及它的使命負責,說服他們通力合作,而非在防水隔間裡彼此競爭。那時我試著站在全體官兵與我的顧客(戰鬥團指揮官)之角度思考,我努力猜想指揮官的需求,甚至在他還沒發現自己的需求之前。
我過去的方法的確有效,我們一起將班福特艦打造成太平洋艦隊中最顯赫的一艘軍艦,成為海軍上將有困難任務時最想派遣的驅逐艦。我們是明星,是全太平洋艦隊中最可以立即上戰場的隊伍,並在1997年獲得史坡堪獎(Spokane Trophy)殊榮。當時我最大的錯誤在於,從不曾站在同儕(也就是其他艦長)的立場思考,如果我沒有犯這個毛病的話,就會發現班福特艦已因備受讚揚而變得有點驕傲自大。艦隊中的其他艦長並不希望他們的船與班福特艦並駕齊驅(我從前還以為他們如此希望),有些艦長甚至樂於看到我們疲於奔命。
當時我雖然知道,自己的人員必須透過團隊合作,才能使班福特艦更上層樓,但我並沒有把這個體認發揮到更高的層次,也就是未把班福特艦視為整個戰鬥團中的一員。因為目光短淺,在擔任班福特艦長的兩年間,我不曾幫助過其他軍艦,反而因班福特艦的表現勝過他們而沾沾自喜。事後看來,我承認我的野心侷限了我的視野,且損及了更高的任務目標。當時的我不夠成熟睿智,所以沒想到:如果其他任何一艘船任務失敗,將造成航空母艦沉沒,整個戰鬥團也會失敗。如此一來,班福特艦是不是其中最好的一艘軍艦一點也不重要了。
受惠於時間的沉澱和他人的經驗,現在我想傳達不一樣的訊息。我想對船上的每位官兵說:這不只是「你的」船,而是「我們的」船,它屬於並依賴著船上的每一分子;而它同時也是艦隊的一部分,全體官兵需要對整個艦隊更高層次的目標任務負責。感謝七年來數千名聽眾,因為他們,我明白了唯有參與其中的每個人都對更高層的目標負責,我所提出的原理與技巧才可能獲得極致成功。我必須重新思考這些原理技巧,也因此得到了一些過去在班福特艦上難以想像的新體悟。
接下來的章節中,我制定了一條可幫助領導者及其團隊實現偉大夢想,並通向偉大成功的路徑;也提供了一些可供確認是否進步的指標。每個章節都敘述了一些優秀領導者的關鍵技巧,並將其淬鍊為一系列融合我自身以及其他領導者的經驗。
以下是各章節主題的快速預覽與重點摘要:

● 激勵人們跨出正確的第一步並自信地向前邁進,是任何成功事業的關鍵。下馬威會造成新成員對他們本應迫不及待著手的任務產生不必要的惶恐,而惶恐很可能會延遲任務的達成。第一章,我將告訴領導者如何吸引對的人才、如何用溫暖和歡迎的方式帶領他們上任,並使他們快樂且期待每一天的工作。
● 成功的組織總是卓越的。但即使是優秀稱職的人才,也可能會因公司對卓越的定義和其規定的達成方式感到為難。第二章建議你如何向員工展現何謂卓越,並激勵他們自動自發達成目標。藉由共同決策,訓練員工建立自信,給予低階員工尊嚴,並讓每一分子共享組織成功的利益,如此可以大幅加速目標的達成。你越快將它變成「我們的」船,你與全體成員將越快可以全速前進。
● 理論上,直言敢諫者應該受到鼓勵;但實際上,面對帶來壞消息的人,領導者總是在還沒了解狀況之前就先對他們開砲(甚至完全不試圖了解狀況)。面對現實吧,即使了解最壞的真相對他們有益,一些沒耐心的長官仍喜歡「唯唯諾諾的人」。其實領導者有巨大的誘因鼓勵說真話。第三章將告訴你如何獎勵坦誠,即使它令人不悅。將你的個人偏好藏在心裡,以免馬屁精像隻鸚鵡般重複你想聽的話。你應該作為員工的表率,公開地將壞消息在第一時間回報給你的長官,並私下挑戰上級不合理的決策(當然,要注意措辭)。
● 不用心的領導人可能為組織帶來浩劫,破壞團結,使員工感到厭惡而開始躲避混亂的局面,並等待時機跳槽。很快地,合作消失了,員工開始爭吵、搞破壞,整個公司徹底癱瘓。第四章敘述如何團結員工,使其成為即將成功的高效率團隊。不可缺少的步驟包括:制止未經思考的對立、將團結合作視為第一優先、訂立高標準、儘可能地使工作變得有趣,並不吝給予讚美。
● 「大膽信任,小心求證」是美國前總統雷根愛說的一句話。我說:明辨而後信任。你必須禁止管理階級中的迂迴、前後矛盾、操弄、自私等行為。下屬們能夠認清一個領導者是否只重視個人野心,而不再信任他。直覺告訴他們,這樣的老闆將會毫不猶豫地為了自身利益而犧牲部屬。第五章解釋如何創造信任的環境,唯有在如此的氛圍中你的團隊才能夠變得最優秀、最具生產力。我的建議是:表現出你將員工放在優先地位、信守承諾,或清楚解釋你為何無法守信、尊重員工,以及適當授權。
● 模稜兩可或不清不楚的指示無法激發卓越。在當今高速運轉的全球經濟中,模糊的言辭就跟模糊的帳簿一樣,會扼殺你的事業。清楚明確的訊息是注入職場目標與意義的關鍵。第六章敘述我在軍中使官兵團結合作的方法。你可以重申公司過去的成就以激勵員工、確保所有人都了解其工作的必要性、強調核心價值、避免分散注意並專注於真正重要的事情。
● 多彩多姿的人生與蓬勃發展的事業都難免有風險。莽撞行事不僅必須避免,更是不智。為了將風險降到最低,最優秀的領導者會衡量成功機率,並準備好B計畫,以在最佳途徑行不通時仍能降低風險,確保成功。第七章將帶領你通過風險的汪洋,告訴你如何替自己的賭注避險,避開不值得的風險,並分辨何種風險是不容忽視的。
● 「以身作則」雖是老生常談,但如果你不作員工的表率,他們是不會照做的。領導者無從選擇。當你領頭時,人們會密切觀察你的一言一行,從中尋找關於你的個性、你心中真正想法,以及你對他們的期望等相關線索。在第八章中,我將提供建議,告訴你如何將員工對你的檢視轉化為機會教育。你的失敗,可以為以你為師的人提供強而有力的教訓。那些不計個人利益,無私地幫助員工邁向成功的人,是最優秀的老師。最後一點也很重要,優秀領導者以身作則的最佳表現可以簡化為四個字:做對的事。

《這是我們的船》的某些內容,來自我與前官兵的自身經驗,而接下來的章節則分析了一些我到現在才得以從領導者的角色所察覺的微妙改變,不論是團結與激勵官兵、以身作則,還是承擔值得的風險。
有些人願意全力以赴、勇於任事,成為最有用的員工,也是老闆有重要任務時想派出的最佳人選。對於這些人因此而獲得的獎勵,我在這幾年有了更寬闊的看法。他們因此而獲得的不只是褒獎、尊重、升遷,還包括可決定自己要如何過每一天。對工作全力以赴的人能獲得的最佳獎勵是——能夠掌握自己的命運。
在人生的比賽中,我們與其他許多力量競爭,但最重要的是,與自己競爭。在海軍官校時,我的學業表現不甚傑出,我雖擁有好學生的潛質,但僅以及格自滿。某位教授甚至曾對我說,我永遠也當不了軍官。畢業後,我拼命努力想證明他是錯的,我每天工作得比別人更久,想追求良好的績效。如今回想起來,我當時並非與同儕競爭,而是與自己競爭。
第一次準備接掌班福特艦時,我開始思考大局,我領悟到:我不只想跟自己競爭,我還要留下精神遺產。我想著我的偶像,愛德華.班福特 (Edward C. Benfold),班福特艦即是以他之名命名。他在韓戰時擔任軍醫。某天下午,當他正在照料兩位受傷的陸戰隊員時,他們的散兵坑遭到敵軍手榴彈襲擊。班福特拾起手榴彈攻擊接踵而來的敵軍,炸飛了敵軍與自己,但拯救了那兩名陸戰隊員。
接掌以他命名的軍艦時,我想以他殉難時留下的榮耀、勇氣與正直領導他的官兵。我要他永遠以班福特艦為榮。因此,我和官兵們總是試圖做對的事。
我的另一個偶像是我的父親,一位二戰退役軍人。他對我們兄弟姐妹來說,堪稱是卓越和同理心的最佳表率。接掌班福特艦時,我體認我必須努力做到像他一樣。我知道如果有一天我繼承了他的志業,將肩負深重期許。2003年,在他過世前四個月,他的腳痛得厲害,所以我買了雙新鞋給他。他去世後,我向母親要回了那雙鞋;現在我仍穿著那雙鞋,並且會永遠保留它。
當你閱讀本書並思考著自己的領導旅程時,請好好地檢視你正在創造的精神遺產,並問問自己:將來是否會有人願意繼承你的志業?以下是許多追求精神遺產的故事,以及這些人如何試圖掌控自己的命運。

 


 

本書目錄

導論:這不只是你的船,而是我們的船  013

第一章 啟航:歡迎大家上船  023

在新人上任前就準備歡迎他們  027
讓新人覺得自己被關心  029
給新人一本通往成功的護照  030
優秀的員工並非唾手可得  032
向真正了解你需求的人尋求建議  035
向上司致敬(並向他們學習)  037
持續招募員工,即使他們已經報到上班  039

第二章 善於激勵:鼓舞每個人做到最好  043

讓他們掌舵,但勿偏離航道  046
訓練你的人員全速前進  047
給部屬根與翅膀  051
讓優秀的員工大放異彩  059
投入,然後脫離  060
花點時間在污水系統吧  062
小心縫隙  064
讓部屬準備好迎接成功  066
幫助部屬跨越障礙  068
改變部屬對失敗的看法  072
讓部屬以自己的工作為傲  073
讓員工不只掌握自己的工作,而是掌握自己的命運  075
讓部屬的職場生活多一些趣味  077

第三章 鼓勵部屬暢所欲言:培養說真話的環境  081

讓官兵向上將說實話  088
讓說真話成為你的招牌  089
絕不讓部屬知道你想聽什麼,他們只會附和你  091
問題發生時,先問部屬發現這個問題多久了  092
不論多痛苦,都要在第一時間傳達壞消息  093
克制討好上級的衝動  095
坦白說出事實以表達你的關心,但態度仍要充滿敬意  097
確保訊息在階級間雙向流動  100
別讓自己困在細節當中  101
鼓勵人們跳出框架(但不要太誇張)  104
第四章 全員集合:同心協力  107
你不一定要成為上將  111
任務目標:團結合作  113
顧客也喜歡同心協力的團隊  117
讓人人都有機會掌舵  119
別做虛有其表的事  121
讓部屬過得更好  122
打破僵局  126
問題不在人,在制度  129
領導力訓練能帶來豐碩的成果  131
替部屬保留顏面  133
盡可能地表揚員工  134
讓最自負的士兵負責領導  135
設立高標準  137

第五章 頭銜不是萬能的:創造互信的環境  141

優先考慮部屬的權益  146
信賴的環境不能只靠人們維護,還必須有適合的制度 148
在乎能帶來信賴感  150
追求卓越但避免自負  152
不濫用位階  153
總是比別人更努力  154
信任,訓練,授權  156
別忽視基層人員  157
對屬下友善,但不能稱兄道弟  161
一視同仁  165
你不需事事都做到完美無缺  169

第六章 星光領航:傳達組織的共同目標  173

鑑往知來  177
設定清楚的組織目標  180
理解比信任更重要  185
只專注於重要的事物  187
別以為部屬早就知道組織的核心價值  190
從失敗中獲取教訓  193

第七章 迎風航行:承擔必要的風險  197

知道什麼風險可以事先避免  200
即使你不同意對方的意見,也要保持尊敬的態度  203
不冒不值得的風險  205
確保你有備用計畫  209
不可一味逃避風險  210

第八章 真我本色:以身作則並達成績效  215

可以從基層的工作發掘領導者  222
失敗的經驗可以成為絕佳的導師  223
治癒你的大頭症  226
讓部屬自由發揮  229
用你的氣度贏得權力與快樂  231
突如其來的挑戰可以讓人成長  233
了解自己的影響力有多大  235
準備好應付各種突發狀況  237
熱愛你的工作  239
由你帶頭  240
做對的事  241

尾 聲 領導者必須謙卑  247
    誌謝  249

第二章 善於激勵:鼓舞每個人做到最好

要把一個企業變成贏家,你必須說服每個人全力以赴,盡自己所能做到最好。但許多年輕人不了解何謂卓越,更別說明白它看起來、聞起來、感覺起來是什麼樣子。這不代表他們是不好的人,只不過缺乏一個可以激勵他們的楷模。又或許他們的朋友總是對表現好的人嗤之以鼻,所以他們只願做到最低標準,但求及格就好。你的挑戰在於:用行動向他們展現何謂卓越,使他們想在自己的人生中達到卓越,對自己的工作負責,並向他們展示員工如何能從一個成功的組織中獲益。追求卓越絕不是一句抽象的口號。一個偉大的領導人必須定義何謂卓越,鼓勵他的團隊用創新的方法超越巔峰。這的確不容易,但做得到。
班福特艦所締造的紀錄就是一個見證。我的士兵是從全體海軍中隨機挑選出來,他們都是善良、可靠、勤奮的士兵,且當中沒有人含著金湯匙出生。許多應募而來的男女都只有高中畢業,有些甚至惹過麻煩。他們把從軍視為幫助自己獲得一份民間工作的墊腳石,只是數饅頭過日子。
乍看之下,這些士兵並非可造之材,但我們都知道,也必須明白,第一印象常是錯誤的,尤其是以之來判斷一個人的潛力時。
我只不過是運用以下的方法:有限度地授權、不斷地訓練和演習,以灌輸他們自信、對每份工作都賦予尊重(包括汙水管理)、創造所有官兵之間的信任、讓大家共享這艘船成功的利益、教導每個人從失敗中學習,好讓我們的船全速前進。
湯姆士.史都華是現任《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)的總編,他曾在《財富》(Fortune)雜誌上建議,一個組織不只需要使命宣言(mission statement),還需要授權聲明(permission statement),一個書面或心照不宣的共識,使員工有權思考、回應抱怨、表達不同意見,以及在老闆指示的範圍內作決定。在貨櫃商店的分店裡,銷售員和收銀員被授權主動解決客戶的問題。即使他們因此而犯錯,但這些錯誤通常不會比主管親自處理可能犯的錯更嚴重。通用電器(General Electric)曾隨機抽取了幾個曾犯過的重大錯誤,分析結果顯示,即使當初多幾個主管蓋章批准,這些錯誤也無法因此避免。
企業和海軍一樣有一堆枝微末節的規定,使人們無法採取主動並做對的事情。當高登.班休(Gordon Benthune,他恰巧曾是海軍預備役的特等士官長)以及葛瑞格.柏瑞門(Greg Brenneman)分別接任洲際航空(Continental Airlines)執行長與總裁時,他們接手了一本九英寸厚的書,裡面全是繁複的規定,這本書以「不該做手冊」為全體員工所知。
面對這堆讓人遲疑的錯綜複雜規定,多數員工除了被明白告知的工作內容以外,其餘什麼也不能做。班休和柏瑞門把一本手冊帶到停車場,丟進一個鋼桶中,澆上汽油,再投入一根點燃的火柴,他們用這個行動宣示了一個新的開始。
我試著對我的官兵做同樣的事情。當然,我不能把海軍準則燒掉,但在謹慎的前提下,我可以、也曾經挑戰或避開了許多不合時宜的規定,並且賦予它創新的詮釋,以激勵我的官兵做到最好。而我的官兵則教會了我謙卑與振奮。我不曾期待他們的表現會遠超過我的期望。我們想出以下技巧以發掘出彼此最好的一面。


讓他們掌舵,但勿偏離航道

相較於企業執行長,海軍指揮官能使用的激勵工具很少,而且軍中有更多惡名昭彰的官僚與階級,我們必須處理這些使人消極的制度。我無法給我的士兵加薪或獎金,升遷的機會則需視軍中的職缺狀況來決定,而且還要通過標準化的升遷考試。但我可以讓他們知道,他們的工作是有意義且重要的。若班福特艦能夠成為一艘頂級戰艦,那麼船上的每個人都會是贏家。
「授權」這個一度在管理學研討會中被濫用的口號,如今在企業界中聲名狼藉。我認為原因在於人們並不真的了解授權意味著什麼。被授權代表了你有一個可操作的範圍,在範圍內你有能力做決策。但唯有被授權人知道界限在哪,且從不越界,授權才能發揮作用。
身為領導者,我們必須為人們劃定界限。他們必須了解,自己可以在既定航道內自由發揮,但絕不可偏離。領導者必須強調那條被授權者絕不可跨越的界限。
在海上航行時,指揮官會在所謂「有效命令」之外加上夜間命令,藉此強調那道不可跨越的界限。有效命令告訴所有在駕駛艙、戰情中心,以及在船上值班的士兵,他們有權可以做哪些事情、何時可以做這些事。當他們必須採取指揮官沒有明確指示的步驟時,則有效命令中亦定義了什麼樣的行動是可接受的。值班者每個月至少要讀一次指揮官的有效命令,以確保他們了解並能遵循指示。
但這並不是全部。每天晚上艦長會發布另一套命令,稍微修正有效命令,他會考量值班士兵可能會遇到的特殊狀況,好比天氣、該海域其他船艦的航道、設備故障、人員調動,以及其他一切有效命令發布後可能遇到的問題。夜間命令規定了因應這些突發狀況的行動界限。士兵被授權掌舵,但他們必須維持在既定之航道內。

訓練你的人員全速前進

約翰.伍登(John Wooden)這位傳奇的籃球教練常說:「沒做好準備,就等於準備好失敗。」我全部的軍旅生涯都證明這句話是對的:越是努力練習,越能獲得勝利。
以羅伯.史托佛(Robert Stover)作為例子,當年他以少尉的身分到班福特艦報到時,看起來實在不太聰明。這位來自阿肯色州,動作慢吞吞的小子,曾在一艘狹小的兩棲戰艦服役,那艘船的最高時速只有十二節。高科技的班福特艦則全然不同,全速前進代表的是三十一節,他必須以飛快的步調處理官兵的事務,以前他從不需要這麼迅速地作出這麼多決策。
更糟的是,我需要他做的是防空戰指揮者,這或許是船上最快、最複雜的工作。坦白說,連我自己都無法勝任這份工作,我的協調能力不夠好。這份工作最適合任天堂世代,需要專注力與協調力,在空戰時能一次操控幾十個儀表板、追蹤敵軍位置、雙手並用觸擊電腦控制台上的所有按鈕,還要一邊用腳切換無線電。即使你的F-18戰鬥機擊落了所有敵機,如果沒有待命的空中加油機用足夠的燃料把所有的戰鬥機帶回母艦,一切也是枉然。這是我所知道最困難的工作之一。
我們花了四個月才讓羅伯跟上這份工作的步調。我們專心地訓練他,大部分時間進行團體演練,整個艦隊每天都在練習。我們用內部電腦系統模擬空戰情形,讓羅伯學會了如何操作電腦、使用無線電、在腦海中掌握三度空間的戰況,引導附近所有的飛機,並記住每架飛機的耗油率。四個月後,他的進步讓人讚歎。
他是如此優秀,所以當作戰部主管達夫.哈利希(Dave Hallisey)因另一個目標而離開班福特艦時,我們很快便決定讓羅伯暫代作戰長,直到新任作戰長來報到。羅伯既有能力又渴望成功,而我們給了他機會,他又再次地達到甚至超出我們的期望。
訓練員工是個永不停歇的任務,需要時間、決心與投資,但它們會帶來極為豐厚的回報。織品製造商美利肯(Milliken)要求工人每年須進行一週的訓練;通用電器和摩托羅拉(Motorola)藉由所費不貲的員工訓練,打造了業界有名的深度經營團隊;而貨櫃商店在員工上班的第一年就進行了241小時的訓練(超過整整六週)。貨櫃商店每平方英尺可創造400美元的營收,超過同業的125美元。連續八年,貨櫃商店都在《財富》雜誌的「100間最佳工作場所」名列前茅。
詹姆士.麥奎爾(James Maguire Jr. )同時是非凡的訓練者與受訓者,他是市值數十億美元的費城保險公司(Philadelphia Insurance Company)執行長,也是位鐵人三項選手。麥奎爾曾經兩次參加夏威夷大島的世界鐵人比賽,在賽中,他於凱魯瓦納灣游了2.4英里,接著跳上腳踏車騎了112英里,橫越廣闊的火山岩區,最後再沿著海岸跑26.2英里。「嚴峻」兩字絕不足以形容這種比賽。但麥奎爾以商界和運動場上的嚴峻挑戰為樂,他明白訓練和準備是在這兩個領域成功的關鍵。
為了抓住特殊險種的商機,公司不同地區的代表組成員工委員,他們的多樣背景激發出各種不同的意見,麥奎爾很重視他們所進行研究。他解釋道,最好的觀點通常是那個你從沒聽過的。
為了確保他的員工獲得決策所需的所有資訊,他把公司全國業務的顧客資料都轉化成一個網路系統資料庫。他說,這個系統隨著公司業務一起成長,因此可以衡量績效,並幫助重視永續成長的領導者。雖然這個系統對改善績效很關鍵,但擁有專業又愛追根究柢的員工更為重要。
在任何公司,訓練都是有益於員工的。特別是在科技日新月異的今日,專業技能正以前所未有的速度變得陳舊過時。以前,不斷追趕最先進的技能只是個選項,現在則是必需。匹尼鮑茲公司(Pitney Bowes)執行長麥可.魁特利(Michael J. Critelli)曾經強調過這個論點。這間原本製造郵戳機的公司,後來轉型成為一家多角化科技中心。
魁特利的父親是紐約羅徹斯特甘尼特公司的一位印刷工人,魁特利從父親身上學到如何因應變動。「1963年,他剛開始投入研訓時,那兒總共有800個印刷廠商,」魁特利某次在華頓商學院演講時告訴聽眾,「1977年,他退休時廠商僅剩下260個;等到1994年,他拜訪那兒時就只剩下14個。」時代在改變,而且變得很快,我們只能好好因應這個改變,否則就會落伍。

給部屬根與翅膀

父母常被提醒要給孩子兩樣東西:根與翅膀。根代表的是扎實的技能與價值觀;翅膀代表追求目標的渴望與自信。諾曼.賓克(Norman Brinker)為他的商業門徒提供了兩者,這點沒有人做得比他更好。這位餐廳老闆創立了牛排啤酒餐廳(Steak and Ale),接著收購了奇利(Chili’s)餐廳,將它擴展為市值12億美元的全球連鎖家庭式餐廳,共有750家分店,從西雅圖到阿爾巴尼亞都看得到它。
他的門徒們可說是餐飲界的名人錄,包括利百勤企業(Rubicon Enterprises)的老闆狄克.理費拉 (Dick Rivera)、中式連鎖餐廳P. F張(P. F. Chang’s)執行長瑞克.費德利可(Rick Federico)、墨西哥餐廳(Mexican Restaurants)總裁魯尼(Lou Neeb)、厚片起司 (Chunk E Cheese’s)母公司CEC娛樂公司的總裁兼執行長理查.法蘭克(Richard Frank)。他們一致認為賓克擁有慧眼識英雄的天賦,讓他們從錯誤中學習,並堅定地促使他們達成目標。他給員工自主權、堅定的信任和建立自信的機會。經過這樣的指導,他的畢業生肯定擁有翅膀,可以飛得又高又遠。
賓克的誠實正直也同樣重要。處理客戶、供應商與員工問題時,他都嚴禁偷工減料。他堅持公平地對待所有人,並向他的每位員工灌輸他的核心價值。簡言之,他給了他們根。
即使離職多年後,他的畢業生仍與他保持聯繫,而他也常主動聯絡他們。他從不遲疑主動打電話給他們,並提供幫助。就像一位好爸爸,他不停地鼓勵那些他所關心的人,彷彿個熱鬧的大家庭一樣。
近年來,許多有名的大公司也實踐了和諾曼.賓克相同的理念。這些大公司體認到優秀的領導者是非常稀有的,所以能從內部培養領導者的公司,可說是遙遙領先那些無法育才的競爭者。
這些公司包括了通用電器、高盛銀行(Goldman Sachs)、寶鹼公司(Procter & Gamble)和聯合利華(Uniliver),他們擁有令同業稱羨的高階訓練計畫與文化。舉例來說,高盛銀行不僅績效勝過其他投資銀行,更發揮了擴及紐約市金融圈以外的重大影響力。高盛畢業生以及他們的成就締造了傳奇。這間銀行的前高層主管中,亨利.鮑森(Henry Paulson) 擔任美國財政部長,羅柏.魯賓(Robert Rubin)擔任花旗(Citi)銀行總裁,喬恩.科爾辛(Jon Corzine)是紐澤西市長,羅柏.左力克(Robert Zoellick)領導世界銀行,約書亞.博爾頓(Joshua Bolten)是前總統布希的幕僚長。高盛銀行招募最好的人才,訓練他們,讓明星員工交出最好的成績。當其他重要金融機構深陷次貸風暴,並認列數百億的損失時,高盛得以避開風險並提高獲利。
是什麼樣的真知灼見使得這些巨人可以名列前茅?一份由翰威特(Hwitt)顧問公司與RBL集團聯合進行的研究,發現了一套他們認為可以適用於任何公司的最佳流程:

●投入時間(包括你與你的執行長的時間)與金錢,你不可能用小本經營的方式培養領導者。奇異(GE)公司的杰佛瑞.因曼(Jeffery Immelt)親自檢視公司前六百名經理人的進步情形;美敦力醫療(Medtronic) 的比爾.豪金(Bill Hawkins)用一半的時間培養領導人才。在班福特艦時,我親自參與每個重要的團體訓練。
●及早挑選可造之材。頂尖公司在初期就開始培養領導者,通常還會窺探暑期實習生的優秀特質,依此給予正式職位。
●把潛在領導者分派到有助其職涯發展的崗位上,填補他們的經歷缺口。就如同我對羅伯.史托佛做的一樣。最困難的工作通常就是培養領導者最有用的工作,他們可以從中學習。
●盡可能用潛在領導者現任的職務培養他們。讓經理人在特別挑選的職務中輪調,對公司的各單位部門是很困難的。一個填補經歷缺口的好辦法,就是在經理人的專業以外增加短期的任務分派。

軍隊對未來領導者的培育也越來越有經驗。美國空軍不僅為高潛力候選人準備好下一個工作,而且一次準備好未來接連著的四、五份工作。為了幫助他們一步步登上預設好的職業階梯,空軍領袖找出每個軍官所需的技能,然後把他們放到需要培養該種技能的職位。如果當下沒有適合的職位,聽說高層還會為此創造一個職位,把這些未來領導者所需的技能和職責包含進去。
●給予候選人回饋與支持。除非知道自己哪裡做錯、哪裡做對,否則人們是無法學習的。你可以提供定期的評估,以及克服失敗所需的幫助。所有成功的領導者都認同,他們一路上所獲得的指導功不可沒。
●優先培養團隊。個別訓練常可能降低產能,因為受訓者需要確認自己的行動會如何影響整個團隊的產能,例如業務員、供應商,或資訊部門。

在班福特艦,我們總是優先訓練團隊。一旦團隊訓練完成後,我們會尋找任何需要補救訓練的弱點,以提升個別人員跟上團隊的腳步。這並不代表團隊訓練囊括每個人的個別需要。不論是否在團隊中,個別士兵仍需要某些特定的技巧。同樣地,有些技能出了團隊後根本無用武之地。
訓練開始前,官兵會集合起來討論這次訓練的目標,以及個人績效將如何影響整體的目標達成。訓練結束後,相關人員會一起檢討這次訓練,檢視目標,並逐條討論每個項目以評估是否確實達成。另外還會檢討個別官兵是否都達成自己的目標。如果發現某個最弱的環節,則可以看出某個士兵需要額外密集的補救訓練,以確保每個人都能達到團隊的水平。
●用鼓舞的方式領導,不要使用蠻力。雖然有時你不得不讓員工離開,但時常降職或解僱員工會降低生產力。你可能會因此失去知識、技巧與人脈,但你甚至不會發現,因為它們都藏在這個以知識為本的職場某處。最好能讓你的員工感受到工作的意義,以贏得他們的尊重。如此他們將更可能如你所願地把工作做好,而不會拖拖拉拉。
在1980年代中期,我在菲律賓擔任韋伯特(Hugh Webster)上將的助理,一般而言上將助理的職業生命非常短。上將通常可以選任何他想要的人選,因為這份工作要求老闆與助理之間必須具有異常緊密的關係。上將助理是上將的左右手,參加他的每個會議、草擬他的信件、撰寫所有他對下級的指示、安排他所有行程,甚至必須陪他打高爾夫球。事實上,大部分的上將和助理共度的時間比配偶還長。
即便助理是上將自己選的,還是常發生解僱的情形。我在西太平洋服役的十八個月,百分之四十的上將助理都因為與上將或他的太太合不來而被炒魷魚。但西太平洋的情形如果和東岸的某位上將所造成的混亂相比,簡直是小巫見大巫。這位先生非常殘酷,他解僱了很多人,從指揮官到普通船員都有。而他對自己的助理更是不可理喻,每個助理對他來說都不夠好。雖然他自己負責面試和選擇助理,但他砍掉的助理人數已多到破紀錄了。
有一次,這位上將指示海軍人事部門幫他指派一位未婚的助理。負責人依照他的要求提名了一個候選人,他的紀錄顯示未婚。這位上將面試了他,卻沒有問及他的私人生活,而這位軍官當時亦未曾想到提及自己已經訂婚的消息。他獲得了這份工作。在離開前一艘船後,於新工作報到之前,他結婚了;他的太太也辭去了自己的工作,隨著他來到軍港。這位新科少尉報到時宣布了結婚的消息,沒想到這位上將竟然當場解僱了他。
然而,這位上將很快便發現,用蠻力領導通常會帶來難以預料的後果。海軍人事部不想再讓他毀了任何一位軍官的生涯,他們拒絕再指派任何一位新的人選,以免成為他的下一個犧牲品。這位上將的不良行為終於報應到自己身上,而他也無法繼續欺凌人事部門和他可憐的屬下。
●在企業文化中融入領導力的培育。訓練領導者不僅是一週或一個月的心血來潮,而應該是組織日常生活的一部分。指導、回饋,以及全員的參與必須是公認的常態,而不是短期的虛應故事。
即使你的員工現在沒有要求你重視領導訓練,但他們總有一天會提出請求。年輕人知道經濟體正在變動,即使你沒有發現,不過他們想要隨時準備好成功。同樣地,對想要招募一流人才的公司來說,善於培育員工這個良好名聲絕對是個賣點。一旦建立了良好名聲,就等於開啟了一個良性循環:員工表現得更好,就可以吸引到更優秀的人才加入,給予這艘船全速前進的動能。
高盛銀行的領導在業界一直保有良好聲譽。而這間銀行的頂尖員工,在2007年次級房貸災難發生時的表現,更彰顯了自己不是浪得虛名。2007年11月1日,一篇刊在《華爾街日報》的文章震驚了我,隨著不斷公布的壞消息,以下兩位執行長的危機應對竟是如此天差地遠:高盛銀行的羅伊.貝蘭克芬恩(Lloyd Blankfein)以及貝爾斯登銀行(Bear Stearns)的詹姆士.肯恩(James Cayne)。
在7月中旬緊張的關鍵時期,貝爾斯登旗下兩支避險基金正摔得四腳朝天,認列了高達12億美元的投資損失。此時肯恩在田納西的納什維爾市參加橋牌錦標賽,休了為期十天的長假,他沒帶手機,也沒辦法隨時收發電子郵件。肯恩也沒有更動他的夏日高球行程,仍舊每星期四下午提早下班,在高球場消磨當天與接連三天的美好時光。他顯然沒有發覺,他的高球行程使得他在這個關鍵時刻無法與公司保持聯繫。擁有一個優秀的團隊並相信他們是很重要的,但在危機時刻,一位好艦長一定要在甲板上準備因應。
相反地,貝蘭克芬恩選擇在甲板上掌舵,並引領他的船通過危機。為了監控持續惡化的房貸市場,他取消了8月所有的渡假計畫,犧牲了和兒子在離家上大學前的最後相處時光。據報導,這位主管常常巡視他的房貸證券交易室,不僅為了協助他的員工,且在必要時能在第一時間作出決策。
當高盛在2007年11月公布獲利時,我一點也不覺得驚訝。看來高盛證券早已降低了房貸相關的投資,且對剩餘的房貸放款也做好了保護措施;反觀貝爾斯登、美林證券、花旗集團等對手,則高速駛向災難的深淵。

讓優秀的員工大放異彩

天才總是異於常人,有時他們奇怪的舉止表現會激怒老闆和其他同事。如果你曾遇到這種情形,恭喜你,並不是每位老闆都有幸聘到這種獨具天分的怪咖員工。
強尼.班(Johnny Bunn)就是個很好的例子。1930年代,他在史丹佛大學擔任籃球教練時,有位怯生生的大一新生問他,是否會因為他古怪的射籃動作而將他拒於校隊之外。
這個男孩就是漢克.路易賽蒂(Hank Luisetti),他只用單手投球;當時,其他球員若試著在五呎以外射籃,都是雙手並用。班教練請漢克作示範,看到他快速地用單手跳投連續命中,班教練歡迎他加入球隊,並知道他有一天可能會寫下籃球界的歷史。事實上,漢克真的做到了,他和他的跳投改變了籃球比賽,為自己在籃球名人堂爭得一席之地。
從我的觀點看來,強尼.班是最大的贏家,他從一般人認為的怪異中慧眼識英雄,而不是馬上就拒絕改變。

投入,然後脫離

保險巨擘美國家庭人壽保險公司(Aflac)的總部,位於喬治亞州的哥倫比亞市,該公司資深副總兼副行政長泰瑞莎.懷特(Teresa White)認為,經理人的任務就是「投入與脫離」。在新任務剛開始時,她告訴我:「剛開始時你必須親自投入,」實際去了解這個任務的所有環節,「了解你的系統是如何運作的、你的流程產出為何,以及你的員工是如何從這個流程創造成果。一旦你完全了解後,就必須脫離。」把責任儘可能的交給員工。
關於「脫離」,泰瑞莎的態度是非常清楚明白的。她告訴所有的屬下:「我要開始脫離了,代表這些都不再是我的責任,這即將是你們的責任。」她用書面列出所有即將交付給屬下的任務,要求那些新的負責人簽名畫押,以此正式表明他們新承擔的責任。
她發現有些員工迫不及待地想畫押,有些則很憂慮。但泰瑞莎並沒有退縮:「你必須讓他們知道,一直以來你都陪伴著他們,持續參與,以減輕他們的負擔,只不過你現在必須脫離了。」不會有試驗期,泰瑞莎不會支援那些新被授權的員工,連一、兩個星期都不會。因為她很清楚何時該脫離,所以她劃出了清晰的界線——什麼曾是她的責任,而現在變成某人的責任。「一定要確保你的團隊清楚知道他們的職責,他們才比較可能成功。身為領導者,確保屬下獲得所有的訊息是我的責任。」如果這樣還不夠清楚明白,那怎樣才算呢?


花點時間在污水系統吧

讓那些負責低階工作的員工明白自己是不可或缺的。
聯合信號前總裁羅倫斯.波西狄(Lawrence A. Bossidy)說過:「千萬別以為翹著腳就可以領導了。」「如果你負責銷售和行銷,你必須在前線和客戶說話,而不只是在辦公室管理業務員。如果你是研發部門主管,你必須現身實驗室,了解現場狀況。如果你掌管人資部門,你必須去工廠了解自己的員工在想什麼。」
我同意,領導工作的主要內容是看好你的屬下:一個看著員工,也讓員工看到自己的持續過程。對我來說,這代表著在班福特艦爬上爬下,特別是向下爬到這艘船最弱的環節——汙水系統。所有的汙水最後會集中到這艘船最底部的汙水處理槽,而整艘船只有一個技工,尚恩.帕金(Shaun Perkins)負責維持汙水管線的暢通。主要問題來自施工拙劣的管線焊接,使得尚恩常常必須和管線漏水奮戰。
不管從什麼角度來看,這都是一份爛工作。雪上加霜的是,你必須一步步鑽過深達四組梯子,卻只有半個樓梯井寬的垂直通道才到得了管線室。在深海中,這簡直是個夢魘,有些士兵在爬上爬下的過程中跌倒且傷得不輕。
每隔一段時間,我都會想辦法去尚恩的工作崗位探望他。我沒有辦法改善他的工作現狀,但我可以告訴他,他做的是一份偉大的工作,我們必須依靠他才得以保持這艘船的運作。爬下四層樓到船的最底層再爬上來,我的屁股真的很痛。但這是值得的,尚恩做得很好。每次我去探望他後,他都會用一種特別瀟灑的方式,戴著他的班福特棒球帽。
尚恩也跨出他的軍階並自願受訓成為海上救難隊的潛水員。每當有士兵落海或班福特艦從事海上救難工作時,尚恩會戴上水肺展開救援行動。救難潛水員是海軍中最危險,也最嚴酷的專業之一。救生技巧與救援潛水課程對體能的要求非常高,所以自願者很少而且中輟率很高。
自信和尊嚴使得尚恩自願接受如此嚴酷的任務。他的自信其來有自,在某次船上舉行的學力測驗(SAT test)中,尚恩獲得了1920分的高分,這樣的好成績甚至是許多從頂尖高中畢業的優等生所不敢妄想的。他進而攻讀土木工程學位,且表現得很好,直到在某次機車意外中喪生。這個消息對我打擊很大,因為尚恩是個非常優秀的年輕人。
他的一生提醒了我一個非常重要的課題:即使從事看似瑣碎卑微的工作,如果你讓人們感受到自己的工作對整體行動之成功非常重要,他們就能以自己的工作為傲。他們會成為有用的成員,幫助你也幫助整個團隊。尚恩一直以來都是非常有用的成員,認識他的每個人都很想念他。
對於想要增加獲利的組織來說,世界上的每個尚恩.帕金都是它們應該努力發掘並激勵的員工。

小心縫隙

2005年7月7日早晨的尖峰通勤時段,有三枚炸彈在倫敦地鐵爆炸了。這是英國自1988年汎美航空103號班機發生蘇格蘭洛克比空難後,面對最嚴重的恐怖攻擊。這三名地鐵自殺炸彈客以及稍後攻擊市區巴士的第四名炸彈客,共造成56人死亡、700多人受傷。調查人員必須花費好幾天來釐清事件的始末。這起屠殺慘案造成了莫大的震驚與混亂,但倫敦地鐵仍然在隔天早上的通勤時間恢復了運轉。
這靠的不是運氣,而是倫敦地鐵的前線員工,他們沉著自信地著手處理這場危機事件。倫敦地鐵的執行長兼總經理湯姆.歐圖爾(Tim O'Toole)說:「我們在尖峰時刻從車廂和隧道疏散了二十五萬人,當中沒有任何人受傷。這不是因為管理階層出面指揮,而是現場的員工能掌握並了解他們該做什麼。訓練和專業技能使得這一千四百多名員工如此能夠應對。」
其實,歐圖爾也可以這麼說:他一直很小心注意倫敦地鐵公司的縫隙。這句「小心縫隙」的標語,指的是在上下火車時注意車廂與月台中間的空隙。歐圖爾曾在美國聯合鐵路公司(Conrail)負責貨運系統營運,並學得了火車的相關知識。他從2003年起任職倫敦地鐵公司,並致力於消除員工訓練、設備、與績效三者之間的縫隙,以改造這間日益古老衰敗的地鐵公司。這座全球最老的地鐵曾一度聞名世界,現在卻苦於老舊的號誌、傾頹的地鐵站、磨損的鐵軌,以及高達四十年車齡的車廂。以上這些設備的問題都必須在每天運送三百五十萬名乘客之同時修復完成。歐圖爾常開玩笑道:「我們必須在病患一邊打網球的狀況下,一邊幫他進行開心手術。」改革的行動必須面臨火車誤點以及超出預算的挑戰。
當歐圖爾接手時,他發現第一個難題是一群懷有敵意、士氣低落的員工。一位工人曾經質問他:「這個島上有六千萬人,我們為什麼需要你?」他們害怕改革會使他們丟了飯碗,或使他們的日子更難過。歐圖爾試著以加強訓練解決這個難題。他知道訓練員工變得更專業,可以提振士氣、灌輸自信,使他們對待乘客更熱忱有禮。
演習和訓練持續進行。在2005年的炸彈事件之前,他們早就模擬了包括生化武器攻擊在內的危機演習,這無疑使他們準備好因應這次炸彈事件。歐圖爾也督促員工在他們的領域中取得所謂NVQ的國家專業資格。他解釋:「我們要讓員工知道,他們懂得一般人不懂的專業知識。」現在,倫敦地鐵公司比全國其他公司擁有更高比率的具備國家專業資格員工。
歐圖爾希望改變這間公司僵化的年資制度與工作規定,訓練員工操作多種不同的任務,可以使他們的人生多彩多姿,更有價值。好比說,一個工人可能開了兩小時的火車,然後變身為一個站務員,在接下來的兩小時中與乘客互動。不論發生什麼,歐圖爾與他的員工都有自信在自己的崗位上出類拔萃,他們已經完美無缺地通過了2005年7月7日的考驗。

讓部屬準備好迎接成功

身為艦長和海軍官校畢業生,並不代表你有足夠經驗可以應付每個複雜的狀況。我到班福特艦報到時,完全不知道該如何防止不同種族的官兵之間緊張情勢擴散。不過我在前一艘軍艦遇過一個負面的例子,那艘船的艦長歧視非裔美籍成員,這使得正在發酵的紛爭更形惡化。我不希望自己被這位艦長的行為影響。
湯尼.亞祖(Tony Arzu)是我的助理作戰官,也是船上最資深的非裔軍官。湯尼非常聰明又有能力,但他和我一樣來自一艘非常沒有效率的船,他的前一艘船並沒有使他準備好應付班福特艦上複雜的任務。我希望湯尼可以成功,但更重要的是,我需要他的成功:我希望他成為楷模,教導船上其他年輕的非裔士兵。
於是我陷入了兩難狀況:我不相信種族配額,但堅信領導階級的組成必須反映全體官兵的性別和種族比例。我從唐.羅倫(Don Loren)身上學到這個道理,當時我在美國海軍人事局負責為各艘船艦分派軍官,羅倫是某一艘護衛艦的艦長。我通常會直接和指揮官接洽,以找到最適合的人才負責他們所需替補的職務。
有一天,羅倫打電話給我:「麥可,請你派一個非裔軍官到我的船上。」我告訴他,我負責這個工作兩年,從未遇過這樣的要求。他解釋道,他的士兵當中有百分之十五是非裔,但他的軍官餐廳(又稱軍官休息室)卻沒有任何一個非裔軍官。他表示希望能在軍官中有個楷模,讓他的非裔士兵能夠尋求教導、訓練和指引。
唐.羅倫後來被選為上將,在那段期間曾和我合作過的指揮官中,他屬於比較有遠見的。他讓我明白,給弱勢族群一個可以景仰的對象是很有用的。我想把湯尼.亞祖變成班福特艦上年輕非裔士兵的楷模,就是受了羅倫的影響。
但我也知道,如果我讓湯尼在困難的工作崗位上自生自滅,他很可能會失敗,這對他本人以及我希望能景仰他的士兵們都不是件好事。所以我決定讓他慢慢適應自己的新角色,一步步建立成功、自信、經驗,還有最重要的——在不分種族的所有夥伴們心中建立聲望。他成為一位傑出的戰情中心當值軍官。對軍官而言,最大的恭維莫過於士兵可以在他當班時安心睡個好覺。而全體官兵在湯尼.亞祖當班時,都可以一覺好眠。
無論如何,你不能告訴官兵該景仰誰,但你可以把一位值得尊敬的人放在某個崗位,使他出類拔萃,並獲得夥伴們的尊敬與崇拜。不需我督促,湯尼.亞祖抓住了向夥伴們證明自己的機會,他做得非常棒。

幫助部屬跨越障礙

當你希望員工做到最好,你期望的是絕對優秀,而不只是能力範圍內的最好。這代表在必要時幫助他們於私生活領域也變得更好,鼓勵他們也在工作以外追求卓越。前陣子我和班福特艦的戰斧任務策劃人戴倫.巴頓(Darren Barton)聊天,我事後想起了當時他說的那些像是憑空想像出來,永無止盡的自我改善計畫。你應該可以想像,在軍中我們必須保持良好的體能狀態。以海軍來說,我們每年必須通過兩次體能測驗,包括在規定時間內完成1.5哩的長跑、仰臥起坐、伏地挺身。對領導人來說,保持良好的體能是很重要的,因為他們的官兵也必須如此。所以我發明了一個「艦長體能挑戰」,任何跑得比我快的人都可以在週末連休四天。注意,這個挑戰僅是跑步,不包括仰臥起坐。雖然我有一雙長腿,但我不曾有過六塊腹肌,所以艦長挑戰是針對我的優勢設計的。我承認這有點不公平,但在軍中我們有個說法叫作RHIP,代表的是:階級就是特權 (Rank has its privileges)。身為船上最年長的官兵之一,我必須利用所有可能的優勢。
戴倫.巴頓用盡一切努力想打敗我,可是沒有成功;但尚恩.帕金總是不費吹灰之力就跑贏我。我記得戴倫說過,船上很多LKK(老扣扣)的長官也可以跑贏我,我承認他說得對,但這些玩笑對所有人來說都太有趣了。
戴倫現在負責處理海軍人事相關事務,以及激發船員的最佳潛能。他在班福特艦時就已經獲得三等士官長的頭銜。他告訴我,有一次某位士兵的母親需要動腦瘤手術,雖然當時他們正在海上出任務,戴倫認為這位士兵應該回家陪伴母親。他說,不論是思鄉的孩子、家裡的妻子出事、有酗酒問題的夥伴,或是任何重大原因造成的心煩意亂,美國海軍都應該幫助這些士兵。
即使完全在商言商,你仍應該提供員工所需要的幫助。當他們的心思被其他私人問題所佔據,就沒辦法好好地維護引擎、專注於飛彈發射程序,或注意到雷達上有一枚正發射而來的飛彈。換句話說,如果他們無法做好自己的工作,就會影響到其他人,尤其是在行駛中的船上這種封閉環境裡。但也因為幫助他們本身就是一件對的事情,所以你應該這樣做。
有很多方式可以解決工作障礙。在海軍的年度評艦中,每個人都必須和自己的同儕一起被排序。這不僅可以成就或毀滅某位官兵的事業,也會在要求團隊合作的環境中產生不必要的對立。在班福特艦上,我每一季都會給予回饋,以幫助主管和軍官們在重要的年度評鑑前有機會改正錯誤。我非常小心地說明哪一種情境下可以在評鑑中獲得高分,我不希望任何人在年度評鑑後對自己得到的排序感到驚訝。若是真的如此,那這就是我的問題,因為我沒有給予他們正確的預期。
我也發現,當授權給官兵時,他們可以發揮最佳表現,並為你解決某些問題。我剛到班福特艦時,有位軍官不喜歡她部門的士官麥特.貝萊曼(Matt Blackman),並且常公開斥責他,這使得我很煩惱。
麥特非常苦惱。我發現他是個一流的上士且表現良好。他的工作之一是管理班福特艦上的商店,因此需要經手很多現金。商店的經營利潤會納入士兵的娛樂基金;但這間店沒有獲利,還堆滿了賣不出去的商品,因此娛樂基金總是空空如也。
我個人認為,這位負責出納的軍官對她的人員很不友善。她不久後就被調走了,但不是因為我的緣故,她的調職在我來之前就已經決定了。這對她的屬下來說是個好消息。而這顯現出許多經理人是如何處理(或者忽視)問題員工。
一個拋棄問題員工的主管,對整個組織而言既不忠誠也沒用處。把問題丟到別處只是在逃避,而不是真正的解決。這次經驗讓我發誓好好解決人事問題,不要把問題丟給別人,因為這只是一時的權宜之計。
喬治.林奈特(George Lynett)是新任的補給軍官,他讓麥特負責這間商店。不久之後,麥特設計並訂製了一些很酷的班福特艦T恤,這些T恤持續熱賣,我自己也買了一件來穿。這些T恤和其他一些創意商品,很快就讓班福特艦的商店變成海軍中最賺錢的一間店,娛樂基金也快速增加。麥特後來升遷了且獲得海軍成就獎章。因為一點點的激勵與授權,讓一個試圖彌補過錯的男人變成全艦的寶藏。

改變部屬對失敗的看法

激勵員工包含了持續的教導,不只是教導事實,還要教導價值觀與態度。美式足球四九人隊前教練比爾.華許(Bill Walsh)教給球員最重要的一課就是:比起失敗本身,改正錯誤才是真正重要的。前進攻線衛布魯斯.柯利(Bruce Collie)記得,有一次被判阻擋犯規,因此造成全隊達陣不算。比賽結束後,他等著下星期一註定要進行的錄影帶檢討。他事後說:「我因此感到非常緊張,夜不成眠。」看錄影帶時,華許暫停了錄影播放,此時柯利已經準備好迎接一頓痛罵,但華許教練說:「我們都已經知道那場比賽時布魯斯做了什麼,但我要你們看看,他下一場比賽做了什麼。」
柯利對自己的失誤感到非常懊惱,因此下一場比賽時,他逼回對手的進攻線衛,並擊倒了他。華許把這個片段播放出來,且重播一遍,他說:「這就是我希望你們能做到的。在每次犯錯之後,不需要一直回想自己的錯誤,想辦法彌補吧。」柯利總結道:「這就是比爾‧華許教練,那天他改變了我對失敗的看法。」

讓部屬以自己的工作為傲

人們對於煎漢堡肉這個工作總是語帶輕蔑,覺得是一份沒有出路的工作。我對於自己曾有過這樣的想法感到有罪惡感。但最棒的速食連鎖餐廳知道,讓顧客滿意的祕訣就是確保員工以自己的工作為傲,並讓每個人了解自己對組織的成功都是不可或缺的。我看過最棒的做法來自西岸的一間連鎖餐廳——In-N-Out漢堡店。他們的餐廳一塵不染,漢堡超美味,且每間餐廳都有一位只負責專門切薯條的員工。當你從取餐車道通過時,可以從一個觀景窗看到這位員工不斷地把馬鈴薯塞進機器。
In-N-Out漢堡店常僱用員工的朋友來上班,根據他們的理論,朋友們一起工作會比較開心,並使這份工作可以做得比較長久。該連鎖店也提供員工健保,這在今日通常是高階工作才有的奢侈品。因此,In-N-Out漢堡的員工留任率是整個業界最高的。他們的主管許多都有三、四十年的年資,而且是從煎漢堡肉的店員升上來的。每當你進入In-N-Out的店面,你看到的是年輕的孩子們微笑著享受工作,他們是很有動力的。
正因員工是如此受到激勵,他們的服務可說是登峰造極。不久前,我去加州的沙加緬度演講,和司機聊到這間餐廳,他告訴我一個很棒的故事。有一次他在In-N-Out用餐,看到一位顧客告訴餐廳經理說報紙販賣機裡的《美國今日報》(USA Today)賣完了,問他是否還有多出來的《美國今日報》可以看。這位經理說:「沒問題,我來搞定。」他走出去,翻過一面牆,到隔壁的便利商店買了一份《美國今日報》,交給那位客人。你說,那位客人是否會變成忠實顧客呢?我再也不會輕視煎漢堡的人了。選擇一份工作,然後把它做到最好,你就能獲得人們的尊敬。

讓員工不只掌握自己的工作,而是掌握自己的命運

一直以來,我以為從到班福特艦的第一天起,就開始教導官兵們如何做到最好,但後來發現我錯了。我曾試圖定義何謂卓越,並說明它為何重要,以及讓官兵了解每個人都是其中的一部分。我曾向他們說明,如果能把工作做好,他們就可以掌控自己的時程表。
舉例來說,當我們停在港邊,我會告訴士兵,若能提前在星期五早上完成所有的維修保養工作,下午就可以放假回去陪自己的家人,或先去辦一些會消耗週末時間的私人雜事。同樣地,我們也可以減少在海上出任務的時間。我們每三個月必須在海上待二十七天,進行各種演練,直到通過所有測驗。我試著使士兵理解,如果我們提前通過所有測驗,也許可以只在海上待二十四天,然後多花幾天在港口陪家人。
然而,直到某次我們高分通過某次測驗之前,我說的這些話都沒有真正起過作用。當每艘軍艦完成一次派遣任務並完成例行維修後,必須通過一連串的訓練及評估,以證明它已經準備好執行下一個任務,這個流程在海軍體系中甚至可長達六個月。1998年,班福特艦完成波斯灣的任務返航時,我說我們可以在一個星期內完成這些流程,這樣的豪語令一些海軍老古板聽到後非常惱火。但受惠於官兵們自己發明的那些新式訓練法和電腦程式,一週內,班福特艦就獲得了有史以來最高的測驗成績。
接著,我說服艦隊指揮官,如果我們可以把待在海上的時間從六個月縮短成兩個月,就可以省下大筆的油料支出,多出來的兩個月可以停在西岸,隨時可以自由上岸。我的士兵們可謂是身處樂園,他們踏上了巴亞爾塔港、墨西哥的聖盧卡斯岬、舊金山,還有加拿大溫哥華。這是他們自己爭取來的,而他們的反應是:「喔!現在我懂了,我了解什麼是掌握自己的行程表了。」
此時我自己也頓悟了。我突然了解他們以前不知道自己為何努力,他們認真工作,只因為我的命令和獎勵。事後看來,我錯在只談掌握自己的「行程表」。因為「行程表」只是一個官僚用語,一點都不激勵人心,我並沒有成功地定義出何謂卓越。更重要的是,我未表達出如果一個人能徹底發揮自己的最佳潛力,他所能獲得的遠大於此,掌握自己的行程表只是剛開始的一點好處而已。
我已經數不清參加過多少場業務會議,看到執行長站起來疾呼:「我們每年都要成長百分之十五。」成長百分之十五是最新的團結口號,但當我看到面無表情的聽眾,我很確定他們沒有受到激勵。當然,他們還是會設法達到自己的配額目標,那又如何呢?那位執行長沒有把來龍去脈交代清楚,沒有讓員工了解這百分之十五的成長率(或其他任何成長目標)可以讓投資人明白這間公司已經振作起來,或是讓顧客確信這間公司在接下來的幾年內將永續經營。
什麼是卓越表現的潛在報酬呢?我在第一章時提供了一個比較好的說法,而這也是我一直以來向我的聽眾宣揚的論點:你可以因此真正掌握自己的命運。許多人受到事件的擺佈,或任由別人決定什麼比較重要。但如果你夠努力,拿出絕對的最佳表現,並勇於對自己的工作負責,你便可以掌握發生在自己身上的事,你將爭取到自己做主的權利。

讓部屬的職場生活多一些趣味

我的好友馬克.雅各森(Marc Jacobson)擁有自己的金融服務公司。他相信,適當地訓練員工是使他們掌握自己命運,並發揮最佳實力的最好方法。他不僅以自身為員工的楷模,還讓員工每天在職場有機會觀察優秀的前輩。
大約六年前,馬克加入了保誠人壽(Prudential Insurance)。他說,許多年輕的業務員從沒機會向老鳥學習。當你剛踏入這一行,會把多數的時間花在打電話、在街上拉生意。當然,公司會提供一些基本訓練,但你從沒機會現場觀摩頂尖的業務員,你不曾看過他們示範何謂優秀。為了彌補這個不足,馬克設計了一系列稱作「頂尖高手」的研討會。他邀請許多資深的員工來教導新人銷售人壽保險與年金商品的藝術。馬克說,剛開始他很難說服保誠人壽的經理人採納他的「頂尖高手」概念。我一點也不意外,許多主管拒絕提升員工,怕他們可能會逾越公司的規範或威脅主管的權威。主管們無法接受這是「我們」的船,不知道成功仰賴其中的每一分子發揮實力。但馬克依然堅持己見,即使他在保誠人壽裡只是個新來者,他仍直搗高層,向總裁約翰.格林斯(John Greene)推銷自己的想法。保險公司常常從顧客口中得到負面的批評,但這其實是一竿子打翻一船人,我遇過非常多像馬克一樣的保險從業人員,他們非常投入且積極地試著站在顧客立場,做對的事情。
馬克堅信這個主意的價值,並且甘冒風險直搗高層,終於打動了格林斯總裁,使他同意了這個計畫。馬克籌劃了第一次會議,並請來公司的頂尖員工指導新進的業務員,提供他們銷售的訣竅,並鼓勵他們持續向目標前進。
六個月後,參加這個研討會的新人交出了比平均高出二十二個百分點的銷售數字,而其他新人的銷售數字則下滑了七個百分點。馬克很高興能證明自己是對的,但更高興的是他的努力幫助新人獲得成功。又過了一陣子,馬克創立了自己的公司。他努力地提升員工素質並親身示範何謂優秀,最後終於獲得了令人滿意的回報。他跟我說,有一位業務員在無人督促的情況下,自動自發地推動了從出險到支付的整套理賠流程。這位業務員有感於客人因腦瘤而受苦,希望客人別再因為申請理賠而承受更大或不必要的壓力。馬克問她為什麼要這樣做時,她只說:「我知道這是你希望我們做的。」
馬克驕傲地說,這樣的行為是由上而下,從員工的提升與訓練得來的。「但更重要的是,」他補充道,「當你表現出你真的在乎,你的員工就會好好照顧你的顧客。」那麼馬克是如何表現出自己真的在乎呢?他說,尊重員工。對馬克而言,尊重就是常常關心員工最近如何、問候他們的家人,並且公開表揚好的表現。他表示,很多企業主都太關心客戶以及日常業務,以至於忽略了員工,更遑論員工在工作以外的生活。太多老闆缺乏馬克這種慷慨的態度。馬克最近在慈善抽獎活動中獲得了30,000美元獎金,他馬上就捐回給主辦單位。試想那些企業主知道這件事會是什麼反應?
馬克塑造和訓練員工的方法聽起來非常簡單,但他常說:「知易行難。」
激勵員工做到最好是個永不停歇的工作,且也能使領導者發揮自己最好的一面。你必須常常提醒自己,有時甚至必須承擔額外的麻煩,好讓員工有成功的機會。就像我安排SAT學力測驗試務人員搭機登上班福特艦,好讓官兵應試一樣。但這個工作大部分是靠直覺,就像呼吸一樣自然。就跟大部分的領袖特質一樣,激勵員工有個很重要的先決條件,就是你和員工都必須說真話,沒有粉飾的語言及虛假的保證。這是下一章的主題。

 

☆獲選為國家文官學院104年度公務人員專書閱讀書目
☆獲選《經理人月刊》成功經理人的私房書單18本書之一

 

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