問題可以一次解決：跟著管理大師高德特拉的限制理論，學會解決所有工作難題的思考

遇到問題時，究竟應確保安全，還是該迎向挑戰呢？
懂得處理現在棘手的問題，將成為明日成功的契機！

面對意見紛歧的狀況時，是要消除對立？還是應該要活在當下、掌握現況，或者預測未來……
無論日常生活、工作職場、人生抉擇，改變或不變的問題，經常讓我們感到為難。遇到問題時，總看不出問題的核心；需要解決時，大家總是紛爭不斷；即使解決了眼前的問題，相同的情況卻還是會重複上演……
不論在職場上或生活中，總有許多大大小小的問題等著我們解決，但「過於理智，容易與人摩擦；順從感情，易遭情緒左右；固持己見，終至窮途末路」。
「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的處理方式，已經落入「局部最適」的陷阱；面對衝突責怪別人只能尋找到「妥協解」；當彼此間無法有效溝通，「雙贏解決」方案也就無法成功落實。

‧ 改變未必伴隨著風險，而且結果也可能比以前更好。
‧ 以前順利，未必代表以後也會順利。
‧ 雖然說要「改變」或「不變」；但不是全部改變，也不是全部不變。
‧ 如果不可能有同時確保安全又迎接挑戰的方法，只會妨礙妙策在腦海裡浮現。
每個人都可以輕易地進行有邏輯的思考，然後集合眾人的力量辦到。最後，在反覆練習之後，無形中鍛鍊出自己的思考能力，具備了「問題解決力」。

TOC思想流程教你如何正確看待問題，消除對立，集結眾人之力，找到雙贏方案！每一種思考流程，都可以衍生出可以幫助你解決問題的「策略與戰術」樹狀圖，從此，當你面臨問題或困境時，只要靠這樣的TOC思考流程，就能解決問題，不再「事難兩全」！

◎本書以管理大師高德拉特的「限制理論」（TOC）為基礎撰寫而成，是第一本以東方人角度撰寫的思考流程書籍。
◎TOC理論的各種方法，皆是植基於「人類天性是善良的；事務本質是簡單的」這兩個理念而建立，因此愈是實踐TOC理論，就愈能充分體會「以和為貴」這句話蘊含的深意。
◎TOC強調訓練思考流程能力，能輕鬆解決日常問題，不論是衝突、對立或難題，全都可以有效地迎刃而解！尤其強調，問題不能拆開來看，而要從整體、全面的角度觀察，找出各個問題的關聯性後，才能見到問題的真實樣貌。
◎作者透過簡單易懂的文字，並搭配生動貼切的寓言、圖說，深入淺出地帶出當我們面對問題時，該有的思考流程。

TOC限制理論的思考，強調訓練思考流程的能力：
>>找出整體最適方法，不掉進「局部最適」的陷阱！
>>6個改變的消除對立法，讓彼此形成共識！
>>找出問題關聯性的現況掌握法，掌握問題的整體現況！
>>改變現況創造未來的未來構思法，扭轉不良效應！
>>專注於中繼目標的達成，不受障礙阻擾！
>>鍛鍊洞燭機先能力的執行順序確立法，有備無患！
>>集結眾人之力的策略與戰術，實現理想！

面對難題消除對立、合作無間，幫助你解決個人和組織的疑難雜症！
全面快速提升「問題解決力」！

【專業推薦】
TOC引進台灣的第一人/交通大學工業工程管理系所教授 李榮貴

作者簡介
岸良裕司
1959年出生，高德拉特諮詢機構區域總裁（Goldratt Consulting Director），日本限制理論（TOC）推行協會理事。在他的推動下，TOC普遍施行於各產業界、及政府行政改革上；發表「共創三贏的公共事業」論點，是其重要的成果之一，這讓高德拉特博士讚賞不已；2007年4月，日本國土交通省更正式將該論點納進國家政策。
2008年4月，在高德拉特博士的邀請下，擔任高德拉特諮詢機構的區域總裁，成為該機構在日本的代表。他的演講內容，往往被公認是最簡單易懂、且具有高度可行性。
擔任公職：京都府業務改革推動評估委員會委員、宮崎縣綜合計畫審議會專門委員。

譯者簡介
張凌虛（前言至第3章）
出生於台灣彰化。目前為專職譯者，熱愛日本文學與商業類書籍。曾譯有多本小說及學術著作，期許自己成為廣度、深度兼具的日文譯者。

鄭曉蘭（第4至7章與後記）
畢業於東吳大學日文系、輔仁大學翻譯學研究所日文筆譯組，熱愛文字以及寫作。長期從事口、筆譯工作，現任職報社英、日文新聞編譯。其他譯作包括《超強幸運星》、《公園生活》、《維他命F》、《天使的呢喃》、《聖家族的午餐》、《美麗的孩子》等。

推薦序　企業經營之道：丟開妥協解，找出雙贏解決方案

國內許多規模達到一定程度的公司，多會要求中高階主管學習一種以上的問題分析與解決方法，並期待他們能夠借助所學的方法，有效分析公司的經營管理問題，尋找解決方案，成功落實解決方案，使公司能夠處於持續改善狀態。然而，事與願違，管理者無法有效解決經營問題，仍是許多公司一直頭疼的問題，為什麼？
高德拉特博士（本書所介紹的思考流程方法的發展者）認為，第一項原因是管理者在分析解決經營管理問題時，常常只針對症狀提出解決方案，而非針對造成症狀的核心問題（即病因）；症狀可能短暫被消除，然而隔一段時間後又會出現，如此「頭痛醫頭，腳痛醫腳」無法對症下藥，當然就無法有效解決問題。
第二項原因是，即使管理者找到造成症狀的核心問題，然而核心問題必是在組織存在已久的問題。核心問題會一直存在的理由，應該是過去曾採取的矯正行動，會導致其他不良效應。要克服此不良效應，管理者必須採取另外的行動，此兩項行動會產生很大衝突。
例如：庫存成本太高，一直是經營管理的大問題，管理者不是不曾採取想要的矯正行動，像是降低庫存水位，不過降低庫存水位，會造成嚴重的銷售缺貨不良效應；而要克服此不良效應，管理者卻又必須採取另外一項行動，增大庫存水位，因此降低庫存水與增大庫存水位產生衝突。
大部分管理者面對衝突，傾向責怪別人，責怪別人是管理者面對衝突的方法，因此管理者只能尋找「妥協解」，然而妥協解無法有效化解核心問題。第三項原因是，即使管理者找到造成症狀的核心問題，與可以化解核心衝突的「雙贏解」（例如：降低庫存水位同時避免銷售缺貨），如果組織內從上到下，跨部門間無法有效溝通，定義正確的雙贏解決方案執行順序，雙贏解決方案也無法成功落實，當然問題也就無法有效解決。
高德拉特博士認為，有效解決問題不能只針對症狀，必須尋找造成症狀的核心問題，並以因果邏輯關係驗證，核心問題是造成症狀的主因。高德拉特博士發展撥雲見日圖（即衝突圖）定義問題，以三個撥雲見日圖方法，歸納核心衝突，並以現況樹驗證，核心衝突是造成症狀的主因。而要有效解決核心衝突，高德拉特博士認為，管理者不能只是尋找妥協解，必須挑戰核心衝突存在的錯誤假設，找到雙贏解決方案，並以因果邏輯關係驗證。雙贏解決方案確實可以得到良好效應，並且不會帶來其他不良效應。
高德拉特博士發展撥雲見日圖法，挑戰核心衝突存在的錯誤假設，尋找雙贏解決方案，並以未來樹與負面分枝驗證，雙贏解決方案確實可以得到良好效應，且不會帶來其他不良效應。至於如何化解組織內從上到下，跨部門間無法有效的溝通，定義正確的雙贏解決方案執行順序？高德拉特博士發展戰略與戰術樹，定義正確的雙贏解決方案執行順序，並以此做為組織內從上到下，跨部門間溝通架構。
高德拉特博士將其發展的方法稱為，思考流程方法。高德拉特博士認為，其思考流程只是將自然科學活用至管理上而已。高德拉特博士也身體力行，以其所發展的思考流程，分析公司營運管理（例如生產管理、專案管理、配銷管理、行銷與業務、人的管理與財務及績效評量）的核心問題，並提出相對的雙贏解決方案。這些解決方案也廣為企業界認同與採行。
本書是第一本以東方人角度撰寫的思考流程書籍，作者岸良裕司先生，是筆者所認識日本TOC專家中最敬佩的人士。從作者以深入淺出（輔以生動的圖例）的方式介紹思考流程，可以看出，作者對思考流程的了解與內化的功力。本書是筆者所讀過思考流程書籍中，最生動的一本書，尤其是圖畫與注解，最能讓讀者深入了解思考流程的內涵。本書對有興趣學習與應用高德拉特博士思考流程的人士，是值得一讀的好書。
本書出版至今，獲得讀者很大的支持，可以說是一本長銷書。今透過改版賦予它一個新的面貌，希望能繼續將好書推薦給讀者。
交通大學工業工程管理系所教授　李榮貴

前言

過於理智，容易與人摩擦；順從感情，易遭情緒左右；固持己見，終至窮途末路。總而言之，人世難以安居。
這段由夏目漱石短篇小說《草枕》節錄出的句子，對於出社會後歷經各種風浪的人來說，一定會有著深刻而實際的感受。俗話說「事難兩全」，雖然心裡想著「去做不就得了」，但真正實際去做之後，才發現受到許多限制。一旦開始去做些什麼，立刻就能體會何謂「樹大招風？」，儘管能激勵自己「那就成為不怕風吹的堅韌大樹吧！」但是在充滿阻礙的現實中，經常會陷入「事難兩全」的對立狀態。若能設法化解這種對立，那該有多好；相形之下，如何在對立狀態之下靈活地穿梭運作，似乎反而更加重要。
人們其實也了解「應該要這麼做」，也清楚核心問題在哪裡，往往也知道「似乎應該做些什麼」。不過，一旦進入實際執行階段，就會完全陷入「大原則贊成，具體執行上反對」的困境。明明知道所有該做的事，但在執行上的確很困難。如果能化解這樣的對立情形，使眾人採取團隊合作的方式，和和氣氣地協力完成工作，那該有多美妙啊。
每個人都希望過著幸福的生活，因此確保安全是必要的，此時維持現狀不變就很重要；另一方面，為了過幸福的生活，勇於挑戰也是必要的，為了迎接挑戰，也就必須改變現狀。
不論是在日常生活、工作場合、人生抉擇上，這種「改變」或「不變」的問題，經常讓我們感到左右為難。難道沒有任何既可確保安全，又能因應重大挑戰，讓人生充實有意義，過得幸福快樂的方法嗎？
然而實際上，只要出現重大的挑戰，前方經常就有陷阱等著，或者會立刻遭受某種型態的反擊或報復。由於人們都害怕這種情形發生，於是，在面臨各種狀況時，總覺得只要不犯下重大過錯，得過且過就可以了。

靠思考流程解決所有問題

本書以限制理論的「思考流程」為基礎，撰寫而成。「思考流程」在訓練思考能力上，是極為有效的工具。相對於只適用於商場的一般性問題解決理論，這種思考流程，也能輕鬆地運用在解決生活周遭的問題上，並且可以自然而然地訓練思考能力。發展出這種方式的高德拉特（Eliyahu. M. Goldratt）博士曾經說過：「教導人們如何思考，就是我的人生。」而且，他抱持兩個堅定的理念，那就是：

人類天性是善良的 事物本質是簡單的

TOC理論的各種方法，便是植基於前述兩個理念而建立，範圍涵蓋生產管理、專案管理、供應鏈管理、銷售、行銷、教育、會計、整體最適化的組織變革等各種領域，並且在短期間不斷創造出亮眼的成果，讓包含日本在內的全世界都為之震撼。此外，這些劃時代的方法，若說幾乎都是藉由「思考流程」產生，也絕對不會言過其實。
TOC理論至今仍在進化當中，它進化的方式非常獨特，通常以簡單易懂兼具可行性的型態不斷進化。本書希望盡可能採取TOC理論的最新方法，透過整體最適化的變革，在組織裡的某個階層進行調和，並針對「如何進行」的具體方法，運用「策略與戰術樹」詳細說明。
老實說，我並不擅長使用艱澀的詞彙，或許應該說，非常討厭艱澀的詞彙?。這大概是與我自身的實務經驗有關。在人生當中，在各種組織裡頭，我們實際接觸的人，絕大多數都是普通人，我也是其中之一。和普通人共事時，如果不能使用簡單易懂的話語溝通，那麼變革不論規模大或小，都難以期待能夠獲得成功。似懂非懂地賣弄艱澀的詞彙，結果只是在大家面前自曝其短。
即使把所有的棒球手冊或棒球書籍通讀透徹，熟背所有的棒球規則、理論或歷史，也不代表就是「會打棒球的人」。常言道：「知易行難。」這是非常重要的觀念。
本書不使用艱澀的詞彙，盡可能以白話的方式，使讀者更容易理解，並且樂在閱讀，讓完全沒聽過TOC理論的人，或者不了解「思考流程」的人，對生活周遭的問題，甚至是大型組織變革的問題，都能透過整體最適的觀點，順利解決問題，並在無形中強化自己的思考能力。本書就是為了達成這些目標而撰寫。

「以和為貴」過有意義的人生

我們從孩堤時代開始，就不斷在特定場合被教導「以和為貴」。我總覺得，在人生舞台上，這句話對人類行為的巨大影響，遠遠超出我們的想像。愈是實踐TOC理論，就愈能充分體會這句話蘊含的深意。這也是理所當然的。在對立的情況下，所能獲得的「產出」很少，反倒是失去更多產出。「為對方設身處地著想，並且站在相同立場思考，然後體諒對方。」我們從小就不斷被告知這些有多麼重要。我們也很清楚知道，只要大家同心協力，產出將非常可觀，而且也不只是在產出上取得出色成果，在實質意義上，也能拓展人際關係、建立信賴關係、獲得充實感，甚至有時備受感動。如果能這樣度過每一天，人生必定充滿意義。
不論是生活周遭的問題，或者是組織內錯綜複雜的問題，只要將這些問題簡化，眾人一團和氣協力解決，那麼每天都能過著充滿信賴感的生活。我想，讀者在閱讀本書之後，便可獲得，能達成上述理想的整體最適「問題解決力」。
在研討會結束後，高德拉特博士通常會以下面這句話作結。
「過有意義的生活。」
本書若能稍稍有助於人們過著以和為貴、開朗樂觀、充滿信賴關係的充實生活，那麼也是身為作者著書之餘，意想不到的欣喜。
　（這也是為了過有意義的人生。）

目錄
「蛙池」寓言
推薦序 企業經營之道：丟開妥協解，找出雙贏解決方案 交通大學工業工程管理系所教授　李榮貴
前言
第1章 別掉進「局部最適」的陷阱！
──歡迎來到整體最適「解決問題森林」
確認目標與現況之間的落差
頭痛醫頭，不能解決問題
症狀背後有複雜的成因.
不由自主想找出罪魁禍首
「章魚罐」型態的職場現象
問題是成長的契機
COLUMN原因與結果「利潤在哪裡？」
第2章 撥雲見日！
──讓彼此形成共識的對立消除法
六個改變
「改變」與「不變」的對立與衝突
尊他、重己、時宜、妙策
撥雲見日圖
撥雲見日的解題祕訣
自然而然鍛鍊思考能力
COLUMN唯有提出正確的質問，才能導出正確的解決對策
第3章 掌握問題的整體現況！
──找出問題關聯性的現況掌握法
三個撥雲見日圖法
勿入「局部最適」陷阱
「局部最適」的惡性循環
現況樹
COLUMN確認樹圖邏輯的方法
Case Study消除和心對立與衝突
1管理部門的撥雲見日圖
2研發部門的撥雲見日圖
3製造部門的撥雲見日圖
4營業部門的撥雲見日圖
5找出所有撥雲見日圖的關聯性
第4章 扭轉不良效應！
──改變現況創造未來的未來構思法
創造良好效應
斬斷負面分枝
第5章 不受障礙阻擾！
──專注於中繼目標的目標達成法
迴避障礙的前置工作
進一步篩檢出隱藏障礙
幫助專注中繼目標的條件樹
第6章 有備無患！
──鍛鍊洞燭機先能力的執行順序確立法
轉換樹──以「現實、期望、行動」三項疑問來思考
第7章 實現理想！
──運用整體最適方法，集結眾人之力的策略戰術執行法
朝理想拉高目標
擁有穩定，才能成長
如何成為持續繁榮的企業？
策略與戰術互為表裡
連結組織上下的策略與戰術
將連結力轉換成組織力
將成功案例模板化
典範移轉

後記

內文摘錄
第1章
別掉進「局部最適」的陷阱！
──歡迎來到整體最適「解決問題森林」
我們的周遭充滿問題， 不過，若是能以問題本身為契機，也可能獲得大幅躍進的豐碩成果。歡迎來到整體最適的「解決問題森林」！

確認目標與現況之間的落差
「利潤無法提高」、「新產品開發太慢」、「員工彼此無法互助合作」、「開會次數與報告書過多」、「顧客滿意度下降」、「工作動機低落」、「競爭日益激烈」、「市占率降低」、「銷售量無法提高」、「營業力下降」、「產品力下降」、「無法阻止產品價格下跌」、「庫存過剩的困擾」、「研發計畫過多」、「生產成本無法降低」、「經常發生交貨延遲的情況」「這些問題再這麼下去真的可以嗎？」雖然心裡這麼想，但是日復一日的工作，已經使人暈頭轉向，每天光是處理眼前的事，不知不覺中，人早已經筋疲力竭。
上述所有情況，雖然不至於同時一起發生，但我們周圍的環境確實充滿問題。「所謂的問題，就是目標與現況之間的落差。」這句話真是說得好極了。換句話說，若能解決上述問題，便算是達成目標了。下頁圖1，在「目標」與「現況」之間，列舉了前文列出的所有問題。從圖1下方「現況」，往上看到「目標」，逐一檢視其間所有問題，就能重新體認距離目標究竟還有多遠，現實情況是否嚴峻。
那麼，所有問題如果解決了，情況會變得如何？只要把上述所有負面表列的事項，倒過來想就是了。
「利潤持續提高」、「新產品研發進度提前」、「員工彼此互助合作的企業文化」、「不必忙著開會或寫報告工作就有進展」、「顧客滿意度提高」、「工作動機提升」、「銷售量不斷提高」、「即使競爭再激烈也能勝出」、「市占率提高」、「營業力不斷提升」、「產品力在各方面表現都很強」、「產品價格不再下跌」、「庫存量大幅降低」、「沒有研發計畫過多的問題」、「生產成本降低，利潤增加」、「幾乎沒有交貨延遲的情況」……。
頭痛醫頭，不能解決問題
要解決上述所有問題，確實是非常不容易的事。即便試著解決其中一個問題，但只要愈清楚現實狀況，就會愈感到束手無策。不過，我們絕不能坐視不管，必須竭力解決各個問題。
如果「利潤無法提高」，那就開始實施削減成本運動……如果「新產品研發太慢」，那就加強研發進度的管理……如果「彼此無法互助合作」，那就在工作現場張貼團隊合作的標語，如果「開會次數與報告書過多」，那就提升電腦資訊技術，協助製作大量的報告書……如果「顧客滿意度下降」，那就開始調查顧客滿意度……如果「工作動機低落」，那就試著誘發工作動機……如果「競爭日益激烈」，為了不在競爭中落敗，那就不惜以削價方式對抗……如果「市占率降低」，那就討論提高市占率的策略……如果「銷售量無法提高」，那就設法激起第一線銷售人員的幹勁……如果「營業力下降」，那就導入對營業進展狀態可以一目瞭然的系統……如果「產品力下降」，那就加強研發或行銷……如果「無法阻止產品價格下跌」，那就舉辦讓消費者覺得物超所值的活動……如果有「庫存過剩的困擾」，那就開始減少庫存……如果「研發計畫過多」，那就讓研發部門的員工加班努力……如果「生產成本無法降低」，那就實施可削減成本的作業……如果「經常發生交貨延遲的情況」，那就逐月計算交貨延遲率，確實地進行管理……。
以上行動絕不是偏離改善營運重點的對策，相反的，這些都是理所當然的一般對策。然而，不可思議的是，即使採取上述行動，業績出現明顯改善的實例，卻少得驚人。這究竟是怎麼回事呢？
「利潤無法提高」、「新產品研發太慢」、「彼此無法互助合作」等前文所列舉的各項疑難狀況，就是所謂的「問題」嗎？若由「問題是目標與現況之間的落差」定義來看，上述事項不過是在目標與現況之間，可以見到的各種現象，與其稱之為問題，不如說是「不良效應」，是我們不樂見的現象。
在日常生活中，我們很自然地會去區分症狀與原因。舉例來說，咳嗽是一種症狀，引起咳嗽的原因則是疾病；然後，按照原因、疾病的不同，使用各種藥物進行治療。如果是過敏，就使用過敏藥物治療；如果是肺炎，就使用肺炎藥物治療；如果是流行性感冒，就使用流行性感冒的藥物治療。扼要地說，不是針對症狀治療，而是針對病因進行治療。
在先前所舉的例子當中，為了診斷出你的症狀是哪種疾病導致的，醫生會進行一般性的問診。例如每年一到春初，鼻水就流個不停，眼睛搔癢難耐，醫生見到這種症狀，或許會認定是過敏，於是進行過敏的相關檢查。如果檢查結果是陽性，或許會診斷為花粉症。
原因在於，醫生認定流鼻水和眼睛搔癢等症狀，原因就是花粉症。換句話說，乍見之下所有的症狀都不相同，但其實真正的原因只有一個，所有症狀全是花粉症導致的。針對原因進行適當處置，是理所當然的治療方式。
希望醫師基於這種思考方式，治療我們最重視的身體，自然是我們的衷心期盼。既然如此，當我們面對生活周遭問題的時候，也可以採取相同的思考模式，探究原因解決問題吧？
那麼，接下來讓我們試著探究上述現象背後真正的原因。首先，將這些現象如圖２般呈現，然後考考自己，現象間的因果關係會如何彼此關聯。
症狀背後有複雜的成因
你連出現象間的關聯性了嗎？為何利潤無法提高？假如仔細思考，那不就是庫存過剩、市占率低、生產成本無法降低、產品價格跌落、銷售量無法提高等，交互影響之下導致的狀況嗎？
銷售量無法提高，不僅是營業力下降而已，也是市場競爭日益激烈、產品力下降所引起的。
營業力下降，不就是產品力下降、庫存過剩、員工彼此無法互助合作導致的嗎？在產品力下降、競爭日益激烈的情況下，無法阻止產品價格下跌，不也是沒有辦法的事？
既然競爭日益激烈、營業力下降、產品力下降、顧客滿意度下降，那麼自然會導致市占率降低。
庫存過剩也是有理由的，在顧客滿意度下降、產品力下降、營業力下降的情況下，庫存出現過剩的現象同樣無可奈何。
顧客滿意度之所以下降，難道不是因為新產品開發太慢、產品力下降的緣故嗎？新產品研發進度太慢，不就是研發計畫過多、第一線工作現場無法互助情況下想當然耳的結果？
在銷售量無法提高、利潤無法提高的狀態下，逐漸出現上述各種不良效應，為了擬訂相應對策，開會次數與需要撰寫的報告書不斷增加，自然也變成員工過重的負荷，大家的工作動機，當然也就跟著漸次低落了。
如果大家工作動機低落，那麼在工作現場也會失去彼此互相協助的心情。
如果這樣思考，前面列舉的所有症狀，則如上頁圖３顯示的一樣，大致上以某種型態與其他症狀交互影響。對於出現症狀的當事人來說，逐一檢視那些現象，便可清楚其症狀是肇因於數個相關現象的核心原因。銷售量之所以無法提升，絕對不會只是在營業方面出狀況，而是在各種錯綜複雜問題的交互影響下，才會產生這種症狀。
不由自主想找出罪魁禍首
各種不良症狀的原因全都在外部，認清這個事實比想像中來得重要。「原因在外部」的現實，使得造成各種不良症狀出現的理由，全都可以歸咎到外部。實際上，從圖３歸納的關聯性就能了解，在連結外部現象之後，便可找出核心原因。於是「研發部門不好」、「製造部門不好」、「營業部門不好」，部門之間彼此推託也就不是毫無原因的了。「是這個不好，是那個不好」，讓人不由自主地想找出罪魁禍首，這也顯示出部分事實。
請仔細檢視圖3。愈往圖3的下方檢視，就愈清楚接近核心問題的現象。因此，解決位於圖3底部的現象非常重要。或許可以這麼說：「核心問題在於『彼此無法互助合作』的組織文化。」
但是，希望讀者們仔細思考。要如何將現在彼此無法互助合作的組織文化，改變為「彼此互助合作」的組織文化？公司高層高唱著「大家彼此互助合作吧！」管理高層、中階主管、單位小組領導人，以及第一線工作人員，大家相互唱和「彼此互助吧！」的口號，就真的會彼此互助合作了嗎？
在工作現場張貼大型海報，然後印製發放呼籲彼此互助的標語，大家就會彼此互助合作了嗎？冷靜地思考以後，「彼此無法互助合作」也只是問題的症狀，難道彼此無法互助也有外部原因存在？
舉例來說，組織裡的每一個成員，都受到個別目標管理制度的嚴格管理，因此被要求相互競爭，但對於專案領導人的績效，卻是針對各個專案的個別損益狀況進行績效評量。
若是組織內部彼此間競爭激烈，縱使個性再好，不肯幫助其他人也是無可厚非的吧？我覺得，若是自己處於這種情況下，自己的工作或者管理自身團隊的表現，就已經忙不過來了，即使組織高層每天叮囑「彼此互助合作」，甚至聽到耳朵都長繭了，大概也沒有多餘的氣力協助其他專案小組。
「章魚罐」型態的職場現象
只考慮到自己的工作場合，通常被稱為「章魚罐場合」。我認為「章魚罐場合」並非自然產生，而是人為製造出來的。
我總是使用「局部最適」這個詞彙批評章魚罐場合；「整體最適」?則是用來與它對照的詞彙。相較於局部最適，這詞彙聽起來是很響亮，不過當它被提出來全面探討的時侯，總讓人感覺是強迫命令式的刻板論調。整體最適的概念，原本就不易理解。「對整體來說最適當」究竟是什麼意思呢？當在思考從哪裡開始才算是「整體」的時候，就等於設定了範圍，如果從更廣的領域去思考，其實也不過是「片面」而已。換句話說，那也是一種「局部最適」。「整體」的意義，其實與「整體主義」這個詞彙，有微妙的差異。
改變「章魚罐現場」，大家彼此互相協助，處處以「和」作為行為準則。如果真能實現，那該有多好。
不過，這真的有可能達成嗎？為了讓大家彼此互助，究竟有什麼是需要改變的？假使，知道有什麼是需要改變的，又該改變成怎樣才好？然後，即使清楚應該改變成怎樣，又該做些什麼來改變？
而且，在我們的日常生活中，實際情況就是周遭充滿了阻礙！
問題是成長的契機
你不必擔心。接下來，我們就前往「解決問題森林」吧！接著要介紹的每一棵「樹」，會傳授我們絕妙的魔法。如果能靈活運用所有的樹圖，那就沒有什麼好怕的了！此外，無論是哪一種樹圖，本身都擁有強大的力量。因應各種狀況，不論是單獨使用或綜合運用都OK！而且在實踐的過程中，也能鍛鍊自己的思考能力與解決問題的能力。然後，就會自然而然地認為，問題本身便是未來飛躍的契機。